构造设计院基于项目管理的组织结构
项目管理中的组织架构设计与实践
项目管理中的组织架构设计与实践项目管理是一项复杂的工作，需要协调不同部门、资源和人力。
为了保证项目能够按照计划高效地完成，组织架构设计是非常重要的。
本文将探讨在项目管理中，如何设计和实践组织架构。
一、组织架构设计的意义组织架构设计是指为实现企业战略目标，通过合理的部门设置、职责分工、权责制度和工作流程等方面的调整和优化，最终形成合理、高效、灵活且能适应现实需求的组织结构。
在项目管理中，合理的组织架构可以帮助组织将资源和人力聚焦在关键领域，最大化项目的执行效率。
二、组织架构的设计原则1. 确定项目目标组织架构设计的第一步是明确项目目标。
这些目标应该与整个公司的目标和战略保持一致。
开展任何活动之前，都要明确项目的目标，以确保所有工作都能够朝着正确的方向进行。
2. 分配角色和职责在确定好项目目标之后，接下来就是确定项目中需要什么职位、职责和角色。
这可以通过编写一个组织结构图来完成。
图中应该清晰记录每个人的职责和权责，以确保项目能够顺利进行。
3. 制定沟通计划在项目管理中，沟通至关重要。
组织架构应该反映出项目管理的沟通计划，包括哪些人员需要接收信息和哪些人需要提供信息。
在设计组织架构时应该充分考虑这些配置。
三、组织架构的实践1. 把握关键因素在实践过程中，必须正确把握组织架构的关键因素。
这包括组织的规模、组织文化、人员素质、沟通的效率和人员流动。
这些因素将会影响组织架构的设计效果。
2. 模块化设计在实践过程中，可以考虑将项目分为多个模块。
每个模块应该有显著的目标和职责，并且符合整个项目的整体计划。
通过这种方式，每个模块可以更加专注于自己的任务，提高工作效率。
3. 定期评估组织架构不是一成不变的，需要随着项目的发展和公司的战略调整进行相应的调整。
定期对组织架构进行评估，将有助于确保组织架构能够适应变化，并保持最佳状态。
结语在项目管理中，合理的组织架构是确保项目能够成功完成的关键之一。
具体的设计和实践应该根据实际需求来确定，通过制定沟通计划和模块化设计等手段，最大限度地提高项目执行效率，提高整个组织的业绩表现。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
项目管理中的组织机构设计
项目管理中的组织机构设计
在项目管理中，组织机构设计是非常重要的一环。
一个合理的组织机构设计可以帮助项目顺利进行，保证项目目标的顺利实现。
在进行组织机构设计时，需要考虑到以下几个方面：
首先，需要明确项目的目标和范围。
在设计组织机构时，必须清楚项目的目标是什么，项目的具体范围是什么，以便确定需要哪些部门和岗位来完成项目。
其次，确定项目团队的组成。
在组织机构设计中，需要明确项目团队的组成，包括确定项目经理、项目团队成员以及其他相关人员。
每个人员的角色、职责和权利需要明确界定，以确保项目运作顺利。
第三，建立清晰的沟通渠道。
在项目管理中，良好的沟通是非常重要的。
在组织机构设计中，需要建立清晰的沟通渠道，确保信息的传递和共享，避免信息不畅或传递错误所带来的问题。
第四，确定决策机制。
一个有效的组织机构设计需要确定决策的层级和流程。
不同的决策需要由不同的人员来负责，保证决策的及时性和准确性。
最后，不断进行评估和调整。
组织机构设计并不是一成不变的，随着项目的进行，可能会出现一些问题或需要调整的地方。
因此，需要不断进行评估和调整，以确保组织机构设计的有效性。
总的来说，项目管理中的组织机构设计是一个非常重要的环节。
一个合理的组织机构设计可以有效地提高项目的执行效率，确保项目目标的顺利实现。
因此，在进行组织机构设计时，需要考虑以上几个方面，以确保项目管理的顺利进行。
项目团队的组织结构
项目团队的组织结构在任何一个项目中，项目团队的组织结构都是至关重要的。
一个良好的组织结构可以有效地提高团队的工作效率，确保项目顺利完成。
在项目团队的组织结构中，通常会包括项目经理、团队成员以及其他相关角色。
下面将详细介绍项目团队的组织结构及各个角色的职责。
1. 项目经理项目经理是项目团队中最核心的角色之一。
他负责整个项目的规划、执行和控制，确保项目按时完成，并在预算内交付高质量的成果。
项目经理需要具备优秀的领导能力和沟通能力，能够有效地协调团队成员的工作，解决问题并应对突发情况。
他还需要制定详细的项目计划，监督项目进度，并与项目相关方保持良好的沟通。
2. 功能经理功能经理负责指导团队成员在各自领域内的工作。
他们通常是专业领域的专家，负责制定工作计划、监督工作进度，并提供必要的技术支持和指导。
功能经理需要与项目经理密切合作，确保团队成员的工作与项目目标保持一致。
3. 项目团队成员项目团队成员是项目团队中最基本的角色。
他们根据项目的需求，承担不同的工作任务，共同努力完成项目目标。
团队成员需要具备良好的团队合作能力，能够有效地与其他团队成员协作，解决问题并完成任务。
他们还需要具备良好的沟通能力和自我管理能力，确保工作按时交付并达到预期效果。
4. 项目赞助人项目赞助人通常是项目的资金提供者或决策者，他们负责为项目提供必要的资源和支持，并为项目设定目标和优先级。
项目赞助人需要与项目经理保持密切联系，了解项目进展情况，并在必要时提供指导和支持。
他们还需要确保项目目标与组织整体战略目标保持一致，以便最大限度地实现项目的利益。
5. 项目顾问项目顾问是项目团队中的专业顾问，他们通常是外部专家或咨询顾问，为项目团队提供必要的专业知识和建议。
项目顾问可以帮助项目团队解决技术难题，提供行业最佳实践，并为项目提供新的思路和方向。
项目顾问需要与项目经理和团队成员密切合作，确保项目顺利完成并达到预期效果。
总的来说，一个成功的项目团队需要一个清晰明确的组织结构，每个角色都扮演着重要的角色，共同努力实现项目目标。
建筑工程项目项目管理组织机构设置
建筑工程项目项目管理组织机构设置4.1管理人员架构图备注：桥梁及隧道工程根据现场进度情况将予以补充相应的专业工程师4.2 项目管理部组织机构部门职责4.2.1 合约管理部职责1、招标管理；2、投资管理；3、合同管理；4.2.2工程技术管理部职责1、技术管理；2、质量管理；3、项目实施阶段的进度控制；4、竣工验收及后续服务管理。
4.2.3综合管理部职责1、施工安全管理；2、文明施工管理；3、信息管理；4、沟通协调；5、风险管理；6、绿色施工管理；7、后勤管理。
4.3 项目管理部人员岗位职责4.3.1项目经理岗位职责1、确定项目管理部的组织构架，明确各部门的工作范围、工作要求及工作目标；2、组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；3、负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；4、严格执行建设单位制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；5、负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、主持处理项目重要的工程管理和技术性问题；8、定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
4.3.2项目副经理岗位职责1、协助项目经理完成项目管理部日常工作；2、负责本项目管理部内部管理及项目的日常领导管理工作，负责质量体系建立、综合协调工作和审核项目管理方案、项目管理计划、质量计划；3、负责本项目的技术、质量、进度计划、成本、安全管理、安全事故处理等工作；4、定期或不定期向项目经理汇报项目工作情况和效果，及时反馈和研究处理重大问题。
5、协助项目经理组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、完成项目经理交办和授权的其它工作。
4.3.3总工程师岗位职责1、全面执行国家的有关法律、法规、住建部颁布的管理办法中的工程技术标准，以及公司、项目管理部制定的关于市政工程建设的一系列管理办法和规定；2、在项目经理的领导下，负责技术管理工作；3、组织设计文件的会审工作，参与设计交底及施工技术交底工作；4、负责组织处理设计和施工中的技术问题，主持方案比选等设计优化工作；5、审批施工组织设计、审批一般设计变更、组织审查、申报重大和较大设计变更；6、组织检查施工进度、工程质量及评比工作；7、参与工程交工验收；8、负责项目安全生产、文明施工管理目标的实施；9、完成项目经理交办和授权的其它工作。
构造设计院基于项目管理的组织结构（精选5篇）
构造设计院基于项目管理的组织结构（精选5篇）第一篇：构造设计院基于项目管理的组织结构构造设计院基于项目管理的组织结构专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。
实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。
两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。
设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。
本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。
生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。
因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。
设计项目组织机构
设计项目组织机构一、背景介绍在设计项目中，一个良好的组织机构对于项目的顺利进行和高效管理至关重要。
设计项目组织机构是指在设计项目中，将各个职能部门和人员合理组织起来，并明确各个岗位的职责和权限，以实现项目目标的一种组织形式。
本文将详细介绍设计项目组织机构的标准格式，包括组织结构、职责分工和协作流程等内容。
二、组织结构设计项目组织机构的组织结构应该清晰明确，能够清楚地展示各个职能部门之间的关系和层级。
一般而言，设计项目组织机构包括项目经理、设计师、技术支持、市场推广和财务等部门。
下面是一个典型的设计项目组织机构示意图：1. 项目经理项目经理是设计项目组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、执行和控制。
项目经理需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够协调各个部门之间的工作，确保项目按时、按质量完成。
2. 设计师设计师是设计项目组织机构中的关键角色，负责根据项目要求进行创意设计和方案制定。
设计师需要具备较强的创造力和设计能力，能够将客户需求转化为具体的设计方案，并与技术支持部门协作，确保设计方案的可行性。
3. 技术支持技术支持部门负责提供设计项目所需的技术支持和解决方案。
他们需要具备扎实的技术背景和丰富的项目经验，能够解决设计过程中的技术难题，并提供专业的建议和指导。
4. 市场推广市场推广部门负责设计项目的市场调研、推广和销售工作。
他们需要了解市场需求和竞争情况，制定合适的推广策略，并与设计师和技术支持部门紧密合作，确保设计项目能够满足市场需求。
5. 财务财务部门负责设计项目的预算控制、成本核算和财务管理。
他们需要具备良好的财务分析能力和预算管理能力，能够合理控制项目的成本，并及时提供财务报表和分析，为项目决策提供支持。
三、职责分工设计项目组织机构中各个部门的职责分工应该明确，以避免职责重叠或职责不清的情况发生。
下面是各个部门的职责分工示例：1. 项目经理- 负责项目的整体规划和组织- 协调各个部门的工作，确保项目按时、按质量完成- 解决项目中的问题和风险，及时调整项目计划- 与客户进行有效的沟通和协商，确保客户满意度2. 设计师- 根据项目要求进行创意设计和方案制定- 与客户沟通，理解客户需求，并提供满足需求的设计方案- 与技术支持部门协作，确保设计方案的可行性- 参与项目评审和修改，确保设计方案符合项目目标3. 技术支持- 提供设计项目所需的技术支持和解决方案- 解决设计过程中的技术难题，并提供专业的建议和指导- 与设计师协作，确保设计方案的可行性和技术可实施性- 参与项目评审和修改，确保项目的技术要求得到满足4. 市场推广- 进行市场调研，了解市场需求和竞争情况- 制定合适的推广策略和计划，提高设计项目的知名度和销售额- 与设计师和技术支持部门紧密合作，确保设计项目能够满足市场需求- 定期进行市场分析和评估，为项目决策提供数据支持5. 财务- 进行设计项目的预算控制和成本核算- 管理项目的财务流程和资金使用- 提供财务报表和分析，为项目决策提供支持- 参与项目评审和修改，确保项目的财务目标得到满足四、协作流程设计项目组织机构中各个部门之间的协作流程应该清晰明确，以确保项目的高效运作和良好的沟通。
建筑设计院项目设计管理手册
建筑设计院项目设计管理手册第1章项目设计管理概述 (5)1.1 项目设计管理的概念与意义 (5)1.2 项目设计管理的流程与要点 (5)1.3 项目设计管理的组织架构与职责划分 (6)第2章项目立项与前期调研 (6)2.1 项目立项程序与要求 (6)2.1.1 项目需求分析 (6)2.1.2 编制项目建议书 (6)2.1.3 项目立项审批 (7)2.1.4 项目立项要求 (7)2.2 前期调研内容与方法 (7)2.2.1 政策法规调研 (7)2.2.2 市场调研 (7)2.2.3 技术调研 (7)2.2.4 生态环境调研 (7)2.2.5 社会经济调研 (7)2.2.5.1 文献调研 (7)2.2.5.2 实地考察 (8)2.2.5.3 专家访谈 (8)2.2.5.4 问卷调查 (8)2.3 项目可行性研究 (8)2.3.1 技术可行性 (8)2.3.2 经济可行性 (8)2.3.3 市场可行性 (8)2.3.4 环境可行性 (8)2.3.5 社会影响分析 (8)2.4 项目立项报告与审批 (8)2.4.1 项目概述 (8)2.4.2 项目可行性分析 (8)2.4.3 项目预算与资金筹措 (8)2.4.4 项目组织与管理 (8)2.4.5 项目风险分析 (9)第3章设计任务书与设计招标 (9)3.1 设计任务书的编制 (9)3.1.1 设计任务书的目的 (9)3.1.2 设计任务书的内容 (9)3.1.3 设计任务书的编制要求 (9)3.2 设计任务书的评审与确认 (9)3.2.1 设计任务书评审的目的 (9)3.2.2 设计任务书评审的程序 (10)3.2.3 设计任务书的确认 (10)3.3.1 设计招标的目的 (10)3.3.2 设计招标的程序 (10)3.3.3 设计招标文件的内容 (10)3.4 设计招标的组织与实施 (11)3.4.1 设计招标的组织 (11)3.4.2 设计招标的实施 (11)第4章设计团队组织与管理 (11)4.1 设计团队组建原则与结构 (11)4.1.1 组建原则 (11)4.1.2 组织结构 (12)4.2 设计团队成员职责与协作 (12)4.2.1 成员职责 (12)4.2.2 协作机制 (12)4.3 设计团队绩效考核与激励 (12)4.3.1 绩效考核 (12)4.3.2 激励机制 (13)4.4 设计团队沟通与协调 (13)4.4.1 沟通机制 (13)4.4.2 协调机制 (13)第五章设计进度控制 (13)5.1 设计进度计划的编制 (13)5.1.1 编制原则 (13)5.1.2 编制步骤 (14)5.2 设计进度监控与调整 (14)5.2.1 监控方法 (14)5.2.2 调整措施 (14)5.3 设计进度风险管理 (14)5.3.1 风险识别 (14)5.3.2 风险应对 (14)5.4 设计进度汇报与审批 (15)5.4.1 汇报内容 (15)5.4.2 审批流程 (15)第6章设计质量控制 (15)6.1 设计质量控制原则与标准 (15)6.1.1 设计质量控制原则 (15)6.1.2 设计质量控制标准 (15)6.2 设计过程质量控制措施 (16)6.2.1 设计前期准备 (16)6.2.2 设计方案阶段 (16)6.2.3 施工图设计阶段 (16)6.3 设计成果评审与验收 (16)6.3.1 设计成果评审 (16)6.3.2 设计成果验收 (16)6.4.1 设计变更 (17)6.4.2 设计优化 (17)第7章设计成本控制 (17)7.1 设计成本预算编制与审批 (17)7.1.1 预算编制原则 (17)7.1.2 预算编制内容 (17)7.1.3 预算审批流程 (17)7.2 设计成本控制策略与方法 (17)7.2.1 成本控制策略 (17)7.2.2 成本控制方法 (17)7.3 设计成本分析与调整 (18)7.3.1 成本分析 (18)7.3.2 成本调整 (18)7.4 设计成本结算与报销 (18)7.4.1 成本结算 (18)7.4.2 报销管理 (18)第8章设计文件管理 (18)8.1 设计文件分类与编码 (18)8.1.1 按照设计文件的性质和内容进行分类； (18)8.1.2 按照设计文件的阶段和用途进行分类； (18)8.1.3 按照设计文件的格式和载体进行分类。
工程管理中的项目组织结构设计
工程管理中的项目组织结构设计在工程管理中，项目组织结构的设计是至关重要的。
一个良好的项目组织结构可以有效地分配资源、协调工作、提高效率，并确保项目顺利完成。
本文将探讨工程管理中的项目组织结构设计，并介绍几种常见的项目组织结构。
一、项目组织结构的重要性项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、职责和权力分配。
一个合理的项目组织结构可以提高沟通效率，减少决策时间，并提高项目执行的灵活性和适应性。
此外，项目组织结构还可以帮助管理者更好地了解项目进展情况，及时发现和解决问题。
二、功能型项目组织结构功能型项目组织结构是最常见的项目组织结构之一。
在这种结构中，项目团队成员按照职能划分，例如技术、财务、市场等。
每个职能部门都有自己的经理，负责管理和指导属下成员的工作。
这种结构的优势在于专业性强，可以充分发挥每个成员的专长。
然而，由于项目成员来自不同的职能部门，存在沟通和协调的困难。
三、项目型组织结构项目型组织结构是为了实施特定项目而设立的。
在这种结构中，项目经理拥有最高的权力和责任，他负责项目的整体管理和决策。
项目团队成员来自不同的职能部门，他们在项目期间彼此协作，共同完成项目目标。
这种结构的优势在于协调性强，沟通效率高。
然而，项目结束后，团队成员将返回原来的职能部门，可能会出现资源浪费和团队解散的问题。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在这种结构中，项目团队成员同时向项目经理和职能经理报告。
项目经理负责项目的整体管理，职能经理负责成员的专业指导。
这种结构的优势在于兼顾了专业性和协调性，可以更好地满足项目需求。
然而，由于成员同时向两个经理报告，可能会导致权力冲突和沟通障碍。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种基于合作的组织形式。
在这种结构中，项目团队成员来自不同的组织，他们通过网络进行协作和沟通。
这种结构的优势在于灵活性强，可以快速组建和解散团队。
然而，由于成员来自不同的组织，存在文化差异和沟通障碍的问题。
工程项目管理组织结构的形式
工程项目管理组织结构的形式工程项目管理组织结构是一个围绕项目实施活动而构建起来的组织形式。
它能够合理分配资源，协调各方合作，确保项目顺利进行并达到预期目标。
一个有效的工程项目管理组织结构应该具备以下几个方面的特点。
首先，工程项目管理组织结构应该有明确的层级结构。
一个典型的层级结构包括项目经理、各个专业团队负责人以及相关的技术人员。
项目经理作为组织结构的核心，负责整体协调和决策，各个专业团队负责人负责具体实施和管理。
技术人员则提供专业支持，保障项目技术要求的实现。
层级结构的明确性有助于责任和权力的分工，从而保障项目的高效运作。
其次，工程项目管理组织结构应该强调沟通与合作。
在一个项目中，不同的部门和人员需要密切合作，才能完成各自的任务并实现整体目标。
因此，沟通与合作成为组织结构中至关重要的因素。
为此，项目管理应该建立一个有效的沟通渠道，确保信息的及时流通，并通过协调不同部门之间的合作，解决各种问题和冲突。
此外，工程项目管理组织结构还应该具备灵活性和适应能力。
在一个项目中，可能会出现多个阶段和不同的变化情况，因此，组织结构需要具备相应的灵活性和适应能力。
这意味着项目管理应该能够根据项目的具体需求和变化情况进行调整和优化，以最大程度地满足项目实施的要求。
最后，工程项目管理组织结构还应该注重人员的培养与发展。
人员是组织结构的核心，他们的能力和素质直接影响工程项目的质量和效率。
因此，项目管理应该注重为人员提供培训机会和发展空间，提高他们的专业能力和管理水平。
同时，还应该建立相应的激励机制，吸引和留住优秀的人才，为项目的成功实施提供有力保障。
总之，工程项目管理组织结构的形式应该是灵活、适应性强，注重沟通与合作，同时也强调人员的培养与发展。
只有建立起这样的组织结构，才能够在复杂的项目环境下实现项目的成功实施。
建筑工程项目管理组织结构的设计
建筑工程项目管理组织结构的设计在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计是至关重要的，它决定了项目的顺利进行和成功交付。
一个合理有效的项目管理组织结构能够协调各个部门的工作，提高沟通效率，保证项目的质量和进度。
本文将从项目管理组织结构的设计原则、常见的组织结构类型以及设计的注意事项等方面进行探讨。
一、项目管理组织结构的设计原则1.适应项目规模和复杂程度。
项目规模和复杂程度不同，需要的管理体系也不同。
对于规模较小、简单的项目，可以采用较为扁平的组织结构，以提高决策效率。
而对于规模较大、复杂的项目，需要采用层级分明的组织结构，以确保各个部门的协调与合作。
2.明确职责和权限。
在项目管理组织结构中，每个部门和成员都应有明确的职责和权限。
这样可以避免决策权的不清晰和重复劳动，提高工作效率。
3.保持沟通畅通。
项目管理中的沟通是非常重要的，良好的沟通可以促进各个部门之间的协作和信息的及时传递。
因此，在项目管理组织结构的设计中，应考虑到沟通渠道的畅通和信息的流动。
二、常见的项目管理组织结构类型1.职能型组织结构。
职能型组织结构是最常见的一种组织结构类型，它按照职能划分部门，每个部门负责自己的职能范围。
这种组织结构可以实现资源的专业化配置和职能的高度发挥，但在项目管理中可能存在信息传递不畅、决策效率低下的问题。
2.项目型组织结构。
项目型组织结构是为了实施某个具体项目而设立的，它以项目为导向，将项目的各个阶段划分为不同的部门或团队。
这种组织结构可以实现项目目标的快速实现，但可能存在资源的浪费和团队的不稳定等问题。
3.矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构是职能型和项目型组织结构的结合，它同时考虑了专业化和项目化的需求。
在矩阵型组织结构中，每个成员同时属于职能部门和项目团队，实现了资源的共享和协同工作。
但矩阵型组织结构可能存在权责不明、决策困难等问题。
三、项目管理组织结构设计的注意事项1.合理划分部门和岗位。
在项目管理组织结构的设计中，应根据项目的需求和工作内容，合理划分各个部门和岗位。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了有效地分配和协调项目资源，确定项目成员的角色和职责，以及确保项目顺利进行而建立的一种组织形式。
项目组织结构的设计和实施对于项目的成功至关重要，它能够帮助项目团队成员明确自己的职责和权责，提高沟通效率，加强团队合作，最终实现项目目标。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目团队按照其专业职能划分为不同的部门或者组，每个部门或组负责特定的工作内容。
在这种组织结构下，项目团队成员可以根据自己的专业领域进行专注性工作，提高工作效率。
然而，这种组织结构可能导致部门之间的沟通和协调问题，需要通过项目经理的协调来解决。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是指为了完成特定项目而设立的临时组织形式。
在这种组织结构下，项目团队成员都被指派到项目中，项目经理对项目的决策和资源分配具有较大的权力。
这种组织结构可以更好地实现项目目标，但是在项目完成后，组织结构可能会解散，项目团队成员需要重新分配到其他项目或者组织中。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合。
在这种组织结构下，项目团队成员既属于自己的职能部门，又同时参与项目工作。
矩阵型组织结构可以充分利用专业人员的专业知识和技能，同时保持项目经理对项目的控制权。
然而，这种组织结构也可能导致权责不清，项目团队成员需要同时处理来自职能部门和项目经理的任务。
二、项目组织结构的优缺点2.1 功能型组织结构的优点- 明确分工，提高工作效率。
- 专业人员可以深入专注于自己的领域。
- 资源分配相对稳定，易于管理。
2.1 功能型组织结构的缺点- 部门之间沟通和协调可能存在问题。
- 缺乏整体项目视角，可能导致项目目标无法有效实现。
- 难以适应快速变化的项目需求。
2.2 项目型组织结构的优点- 项目经理对项目的决策和资源分配具有较大的权力。
- 项目团队成员可以全身心地投入到项目中，提高工作效率。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构摘要：对工程项目管理组织结构基本形式的内容及优、缺点, 从职能式、项目式、矩阵式三个方面进行分析与总结，提出不同的生产行业适用于不同的组织结构。
关键词：工程项目组织结构职能行业组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。
由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。
一、建立组织结构的原则1.基本原则：1）组织结构必须反映公司的目标和计划。
2）必须根据工作任务需要来设计组织结构。
3）必须能保证决策指挥的统一。
4）必须有利于全过程及全局的控制。
5）必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。
2.特殊原则：1）项目的性质和规模。
项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。
2）项目在公司中的地位与重要性。
由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。
二、项目管理组织结构按目前国际上通行的分类方式, 项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。
1.职能式职能式组织结构是由单个职能领域的一个团队组成，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布，如图所示。
一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分。
该部门的负责人就是这个项目的行政上级。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
一种是项目成员都属于一个主管部门，另一种是项目成员来自不同的部门，如下图阴影部分显示。
职能式的优点：1）组织结构层次清晰，分工明确，每个成员都清楚自己的工作程序、职责规范。
2）人员比较容易控制，因为每个成员都有而且只有一个上级，沟通方便、畅通，也可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
3）组织结构是按照职能和专业技术划分的，因此有利于各成员发挥专业特长。
设计院的管理制度
设计院的管理制度设计院作为一个专业的设计机构，为了确保设计项目的顺利进行和设计成果的优良质量，必须建立一套完善的管理制度。
本文将从组织结构、管理流程、质量控制等方面介绍设计院的管理制度。
一、组织结构设计院的组织结构应合理明确，以便协调各个部门之间的工作，并明确各个职能部门的责任和权限。
一般来说，设计院的组织结构包括：1. 领导班子：由院长、副院长等组成，负责对院级事务进行决策和管理；2. 设计部门：负责设计项目的具体实施，包括项目策划、设计方案编制、施工图纸绘制等；3. 技术部门：负责技术支持和技术指导，提供设计过程中所需的技术指导和专业支持；4. 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估等人力资源管理工作；5. 财务部门：负责设计院的财务管理和项目成本控制等；6. 市场部门：负责设计院的市场开拓和业务发展等。
二、管理流程为了确保设计项目的高效进行，设计院必须建立科学规范的管理流程。
下面是一个典型的设计项目管理流程：1. 项目立项：根据客户需求和市场情况，确定设计项目的可行性，并进行立项审批；2. 项目策划：明确项目目标和任务，策划设计项目的整体方案，编制项目计划；3. 设计方案编制：根据项目策划，进行初步设计，形成设计方案，并进行评审；4. 施工图纸绘制：根据设计方案，进行深化设计，形成施工图纸，并进行评审和审查；5. 工程实施：根据施工图纸，进行工程施工和进度控制，确保项目按时完成；6. 质量控制：建立质量控制体系，进行设计过程的质量检查和评估；7. 售后服务：项目完成后，及时跟踪客户满意度，并提供必要的售后服务。
三、质量控制设计成果的质量是设计院的核心竞争力，因此必须建立严格的质量控制制度。
具体措施包括：1. 设计质量标准：明确设计质量的要求和标准，确保设计成果符合客户需求和相关规范；2. 设计评审：在设计过程中进行多次评审，及时发现和解决设计中的问题和难题；3. 设计复核：在项目完成后进行设计复核，确保设计成果的准确性和可行性；4. 质量检查：设立专门的质量检查组，定期对设计过程和设计成果进行质量检查；5. 不良记录和纠正措施：对于发生的质量问题进行记录和分析，并采取相应的纠正措施。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。
一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。
下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。
1.功能式组织结构：功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。
在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。
每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。
这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
2.项目式组织结构：项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。
这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。
3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一定的权力。
这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。
4.联合项目组织结构：联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组织形式。
在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成一个联合项目团队。
每个机构有自己的项目经理，并且所有的项目经理共同组成一个项目委员会，负责协调各个机构之间的合作。
这种组织结构的优点是能够充分利用各个机构的资源和专长，但是缺点是决策和沟通需要统一协调、效率相对较低。
综上所述，不同的工程项目管理中的组织结构各有优缺点，选择合适的组织结构需要综合考虑项目的规模、复杂程度、时间要求、资源限制等因素。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指为了实现项目目标而建立的一种组织形式，它决定了项目团队成员之间的关系、职责和权力分配。
一个良好的项目组织结构能够提高项目的执行效率和管理效果，确保项目按时、按质、按量完成。
在项目管理中，常见的项目组织结构有功能型组织结构、矩阵型组织结构和项目型组织结构。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是一种传统的组织形式，它以职能为基础划分组织单元，项目团队成员都归属于各自的职能部门。
在功能型组织结构中，项目经理的权力相对较弱，项目团队成员的工作重心主要放在各自的职能工作上。
这种组织结构的优点是职责明确、专业性强，但缺点是沟通效率低、决策过程复杂。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种折中的组织形式，它将职能部门与项目团队结合起来。
在矩阵型组织结构中，项目经理和职能经理共同对项目团队成员进行管理。
项目经理负责项目的执行和管理，职能经理负责提供专业支持和资源。
矩阵型组织结构的优点是兼顾了专业性和项目管理效能，但缺点是权力分配和沟通协调需要更多的努力。
3. 项目型组织结构项目型组织结构是一种专门为项目设立的组织形式，它将项目视为一个独立的组织单元。
在项目型组织结构中，项目经理拥有最高的权力和决策权，项目团队成员都直接归属于项目组织。
这种组织结构的优点是决策效率高、沟通畅通，但缺点是专业性相对较弱，需要依赖外部资源。
在选择项目组织结构时，需要考虑项目的特点、规模、复杂度等因素。
不同的项目组织结构适用于不同类型的项目。
此外，项目组织结构还可以根据项目的不同阶段进行调整，以适应项目的变化和发展。
总结起来，项目组织结构在项目管理中起着至关重要的作用。
它决定了项目团队成员之间的关系和权力分配，影响着项目的执行效率和管理效果。
在选择项目组织结构时，需要根据项目的特点和需求进行合理的选择和调整，以确保项目能够顺利实施并取得成功。
设计院项目管理制度
设计院项目管理制度一、总则1.1 为了规范设计院项目的管理工作，确保项目质量、安全、进度和投资控制等目标的实现，根据国家相关法律法规和行业标准，制定本制度。
1.2 本制度适用于设计院所有项目管理工作，包括但不限于项目立项、设计、施工、验收、维护等阶段。
1.3 设计院应依法设立项目管理制度，明确项目管理组织结构、职责和权限，确保项目管理的规范化和科学化。
二、项目管理组织结构2.1 设计院应设立项目管理机构，负责项目的整体管理和协调工作。
2.2 项目管理机构应设立项目经理，负责项目的日常管理和协调工作。
2.3 项目管理机构应设立专业工程师，负责项目专业技术管理和质量控制工作。
2.4 项目管理机构应设立安全生产管理员，负责项目安全生产管理和监督工作。
三、项目立项管理3.1 设计院应根据市场需求和自身能力，提出项目建议书，进行项目可行性研究。
3.2 设计院应根据项目建议书和可行性研究结果，编制项目申请报告，提交相关部门审批。
3.3 设计院应根据项目审批结果，制定项目实施计划，明确项目目标、进度、投资等。
四、项目设计管理4.1 设计院应根据项目需求，组织专业团队进行项目设计工作。
4.2 设计院应加强对设计过程的监督和管理，确保设计质量、安全和进度。
4.3 设计院应开展设计评审，对设计文件进行审核，确保设计符合相关法律法规和行业标准。
五、项目施工管理5.1 设计院应根据项目设计文件，组织施工单位进行项目施工。
5.2 设计院应加强对施工现场的监督和管理，确保施工质量、安全、进度和投资控制。
5.3 设计院应开展施工验收，对施工质量进行评估，确保施工符合设计文件和相关法律法规。
六、项目验收与维护管理6.1 设计院应根据项目设计文件和施工质量，组织项目验收。
6.2 设计院应加强对项目维护的管理，确保项目长期稳定运行。
6.3 设计院应定期对项目进行评估，提出改进措施，提升项目质量和效益。
七、项目投资控制7.1 设计院应根据项目预算，进行项目投资控制。
建筑工程项目管理组织结构
建筑工程项目管理组织结构引言在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计和建立对于项目的顺利进行至关重要。
一个合理的项目管理组织结构可以确保项目的高效执行和顺利交付。
本文将讨论建筑工程项目管理组织结构的设计原则、常见结构形式和组织角色功能等内容。
设计原则在设计建筑工程项目管理组织结构时，应遵循以下原则：1.适应项目规模和复杂程度：项目规模和复杂程度是决定项目管理组织结构的重要因素。
大项目通常需要更复杂的组织结构，而小项目则可以采取简化的结构。
2.明确分工和职责：项目管理组织结构应明确各个角色的分工和职责，避免重复劳动和职责不清的情况发生。
3.保证信息流畅：项目管理组织结构应设计合理的沟通渠道，确保信息能够及时准确地传递给各个相关方。
4.灵活适应变化：建筑工程项目中经常会遇到各种变化和挑战，项目管理组织结构应具有一定的灵活性，能够快速适应变化。
常见结构形式建筑工程项目管理组织结构可以采用多种形式，下面介绍几种常见的结构形式：1. 传统结构传统的建筑工程项目管理组织结构一般由业主、总承包商、设计单位、施工单位等主要参与方组成。
该结构形式适用于规模较小且较简单的项目，各参与方之间的沟通相对简单直接。
2. 矩阵结构矩阵结构是一种将功能性和项目性相结合的组织形式。
在建筑工程项目中，可以设置不同的专业部门和项目部门，以实现跨部门协作和信息共享。
矩阵结构适用于规模较大、复杂度较高的项目，能够更好地适应项目变化和需求。
3. 项目化结构项目化结构将项目组织视为一个独立的实体，由项目经理领导和管理。
该结构形式适用于规模较大、周期较长的建筑工程项目，可以更好地集中资源和管理项目进度。
4. 虚拟结构虚拟结构是一种灵活的组织形式，通过项目团队成员的网络协作来完成项目目标。
虚拟项目组织结构适用于分散的和跨国的项目，可以利用技术手段实现远程协作和信息共享。
组织角色功能不同的组织角色在建筑工程项目管理组织结构中担负着不同的职责和功能，下面介绍几个常见的组织角色：1.项目经理：负责整个项目的策划、组织、实施和控制，并在项目过程中监督和协调各个参与方之间的工作。
建筑设计院 组织架构
建筑设计院组织架构
建筑设计院组织架构是建筑设计院的重要组成部分，其目的是为了建
立一个科学合理的企业管理机构，通过优化结构和完善制度，最大化
提升工作效率和实现企业发展战略的目标。
建筑设计院的组织架构通
常包括以下部门：
1. 总经理办公室：主要负责院内日常工作的安排、协调和决策，是建
筑设计院的核心部门之一。
2. 工程技术部：负责设计方案的制定和工程技术的研发，拥有一支高
素质的设计团队和技术人员。
3. 财务部：负责企业的财务管理和经济计划的执行，确保企业的财务
稳健和经济效益的最大化。
4. 人力资源部：负责招聘、培训、考核和薪酬管理等人力资源工作，
保障企业稳定发展所需的人力资源保障。
5. 市场部：负责企业产品推广和市场营销工作，涵盖企业的品牌推广、客户开发和合作关系的管理。
6. 管理部：负责企业管理工作，包括办公设施管理、信息系统管理、安全保卫工作等方面的管理。
7. 建筑施工监理部：负责建筑施工过程的监管和品质管理，确保施工按照设计方案进行并保证工程品质。
8. 项目管理部：负责项目进度安排和项目成本控制，确保项目在质量和成本方面均能达到预期目标。
建筑设计院组织架构的合理设置和科学管理，有助于提升企业内部协作和沟通效率，促进企业的战略目标的实现。
同时，优秀的组织架构也有利于吸引和留住高素质的员工，建立良好的企业品牌形象和信誉度。
因此，作为建筑设计院的管理者，需要不断前行、适时调整组织架构，推动企业高效稳健发展。
设计院组织机构
设计院组织机构
设计院是一个专业从事设计业务的机构，其组织机构一般包括以下部门：
1. 总经理办公室：负责制定公司的发展战略、业务规划和管理规定，统筹整个公司的运营工作。
2. 设计开发部：主要负责参与项目的设计和开发工作，包括方案设计、施工图设计以及各类专业设计。
3. 项目管理部：负责协调和管理公司各项目的进度、质量、成本等相关事宜，保证项目的顺利完成。
4. 财务部：主要负责公司的财务管理和会计核算工作，包括财务预算、资金管理、成本核算等。
5. 人力资源部：负责公司的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训、绩效管理、福利待遇等。
6. 市场拓展部：负责公司的市场调研、推广及客户关系维护工作，开拓新业务、维持老客户，推动业务的发展。
以上是设计院常见的组织机构部门，不同的公司可能有所不同，但总体来说都是为了支持和保障公司业务的顺利开展。
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构造设计院基于项目管理的组织结构
赵春明管理学博士，上海复斯管理咨询公司总经理本文在《中国建设报》2006年11月16日发表专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。
实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。
两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。
上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。
本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。
生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专
业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。
因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。
除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。
二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。
对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。
如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。
在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。
必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。
集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。
该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而、旦通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综
合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。
项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。
这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。
在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。
上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。
三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。
根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。
这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。
在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。
对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业
务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。
这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。
超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。
业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。
首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。
不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部(组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。
无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上作出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。
需要强调的是，项目管理是专业矩阵制结构和超矩阵制结构建立的基础，因此，在根本上需要设计院加强对项目管理的理解，完善项目管理体系的建设，并在此基础上，根据项目大小、难易等特点，灵活选择不同的项目部(组)组织形式，运用不同的项目业务程序体系、项目专业职能管理与控制体系，和项目业绩管理体系，以实现与项目特点的最佳匹配。