企业常见的流程问题

企业常见的流程问题

一、对流程理解认识不足

人们一般对流程的认识有以下几种观点：

第一，流程就是对工作过程的描述，即描述工作的做法；

第二，流程是对现有工作的规范性描述，用规范的语言、规范的方式把事情固化；

第三，流程管理是促进管理提升的一种工具和方法；

第四，流程管理是对现有管理的运作体系的重新设计和优化；

第五，流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。

这五种观点本身没有错误，但是仅片面地使用一种观点就是错误的。所以说，流程管理是这一系列观点的总和。

【案例】

部门间的冲突

一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻译资料等。该企业的业务部

称为咨询部，此外还有一些二线部门，如财务部、行政部、人力资源部等。

过去，该企业做业务时出现了很多问题。例如，客户想留学，会咨询很多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家，但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的

意向、认真地谈，咨询顾问为了得到这个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的

方案，花费很多时间和精力把方案做好之后，客户很可能却选择了别家企业，大量

工作变成了无效劳动。

后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之

后咨询部要求二线部门做的事情变少了，但是又出现了新的问题：每确定一个客户，

财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率，

财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。但是办理留学的周期是很短的，客户要求不能耽误时间、尽快办理。业务部很着急，财务部却不着急。

在这个案例中，财务部和业务部都没有错，但是在总体上却不能让客户满意，这就在于执行没有一个统一的指导思想，即没有进行流程管理。

二、流程功能未能充分发挥

原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，主要原因包括以下几种：

1.没有经过专业训练的人使用流程

把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将8车道拓展至16车道就不会堵车了。这种说法不一定成立，如果司机看到风景好的地方就慢慢开，有事着急时就把车速提升到200迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右边开，甚至到应急车道开……如果路上都是一些没有经过专业训练的司机，即使拓宽了车道，还是一样会堵车。所以说，如果是没有经过专业训练的人使用流程，流程就很难充分发挥功能。

2.没有制度和规范的支撑

高速公路上有很多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。如果一个匝道口没有指示牌，就会有很多车排队现翻地图，这样就会造成流程拥堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。

3.没有负责人指挥调节

小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，如果双方互不示弱，就很容易出现矛盾。这时就需要流程拥有者（流程负责人）进行指挥、调节。通常而言，流程负责人的基本责任有两项：

现场疏通

流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任就是疏通现场交通，处罚现场犯错的人。

发现梗阻点

如果一个司机开车撞了路上的电线杆，这很可能是司机的责任，流程负责人要对其进行相应的处罚；但如果有10辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆，那就是电线杆的设置问题，而不是司机的责任，流程负责人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。

【案例】

图1 某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突

图1为某纺织服装企业运作的基本流程，首先进行的是概念设计，这一阶段不需要考虑产品的具体形状；概念设计完成后进行企划案评审；再形成产品策划案，设计企业生产产品的系列种类；产品策划案做好之后就要开始设计图样，做出大概

形状然后进行评审；图样评审通过后，做出小样进行展销，由于图样和小样之间会

存在一定的差距，因此需要请营销部门、代理商进行评审；展销样评审通过后，需

要进行产品工艺设计，保证模具、工装、供应路线等；工艺设计完成后，需要召开

订货会、制定生产计划、制定作业计划，最后生产交付，整个流程结束。

在这个案例中，企业存在一个问题：企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据，需要先提供产品信息才能做企划；研发部要以市场为导向，需要先了解客户需求再研发产品。两个部门就在先有产品还是先有市场信息的问题上产生分歧，这是典型的认识不统一、设计思路不一致，导致流程在功能上无法继续实施。

【案例】

图2 某企业设备采购流程

图2为某企业设备采购流程，需要进行设备采购时，需求单位首先要向采购部提出申请，由采购部进行审核。例如需要采购20台电脑，采购部会把相关信息

传递至设备部，由设备部确定采购的型号。通过设备部审核后，采购部开始询价，通过供应商的报价后还盘，进入合同谈判阶段。合同谈判阶段要经过业务部门、专

业部门、分管副总经理、经理的审核，全部审核通过后才能确认20台电脑可以购

买，然后进入合同会签阶段。合同会签阶段要经过设备部门、分管副总经理、财务

部门、法务部门、经理五次审批，审批通过后正式签订合同。如果签订合同有预付

款，还要所有的审批部门各审批一次，结算完成后，各部门审批还要进行一次。

在这个案例中，该企业采购流程至少要经过13次审批，决策环节过多，导致工作效率低下。实际上，每次审批都代表了一定的责任，而且每个审批人的责任是有区别的。

第一，事项符合性审核。该项审核决定事情该不该做。例如，公司员工申请购买一台苹果电脑、提出要到上海出差、要到广州参加广交会，该员工的直接上级需要对这些事项该不该做进行审核。

第二，财务符合性审核。该项审核决定财务支出的标准。例如，公司规定报销单据中的出租车票不允许连号；经理及副总级别人员出差应该坐飞机的经济舱、酒店应住四星级的，如果经理出差坐头等舱、住五星级酒店，财务部只能按照经济舱和四星级酒店的标准进行报销，或者不予报销；如果超出部门预算，财务部也可以按照规定不予审批新的费用申请。该项审核是由财务部作出和决定的。

第三，专业符合性审核。该项审核是从专业的角度衡量员工及企业的申请、需求是否合理或必要。例如，员工申请购买一台苹果电脑，IT部门要核实购买这台电脑的用途，如果