ERP项目管理案例.
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
ERP案例分析
五大好处
三、该公司在ERP运行中出现哪些风 险误区 四、评价该公司ERP系统实施的成败
公司简介
深圳南星电子有限公司成立于1990年，是一家专 业从事石英晶体元器件生产与销售的高新技术企业。 经过创业以来南星人十六年孜孜不倦的耕耘，南星电 子现已成长为珠三角电子业内最具规模、效益与行业 知名度的配套企业之一。1998年公司通过ISO9000： 2000国际质量管理体系认证，2006年公司通过 ISO14000：2004国际标准 环境体系认证。主导产品 UM系列、４９ U/S、３ *８、２*６系列石英晶体谐振器及 C X O 、 TCXO、VCXO等石英晶体振荡 器，广泛应用于数码家电电脑通讯、仪表等专业领域。 十多年来，国外市场已开发至美、日、欧、韩等国家 和地区，成为几家世界五百强企业的供应商。
• 在ERP软件的选型上。南星精密厂最初对ERP的定位是 国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流 程规范，1999年，南星精密厂引进了一家国外著名的 ERP厂商的产品，并力邀香港生產力促進中心在公司進 行系統导入培訓。经过项目实施，洋ERP产品的弊端日 益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状 的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。 在此基础上，他们把目光转向了国内ERP厂商。在第二 次的ERP选型时，南星精密厂认真总结教训，以分管信 息化的IT部门总工程师汪苍沙先生和ERP组夏宁华小姐为 首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产 品、技术力量、实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施 成功案例进行多方面的调研。南华集团在信息化方面进行 过多方面的投入，但就整体的投资经验来讲，仍不足够。 为保证南星精密厂的这个项目成功，他们将请软件开发 商或实施顾问公司，介绍成功的案例进行分析总结，进 而形成自己的投资规划。鉴于这样的情况，特别对南星 精密厂的信息化展开研究，包括对其内部需求和外部产品 情况进行调查，为南星精密厂选择合适的MRP-II或ERP 系统，将原来分离的三大系统功能整合起来。
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
2
决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
TEXT
ADD CONTENTS
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
计算机项目管理案例
计算机项目管理案例1. 项目背景在当今信息化时代，计算机项目管理至关重要。
本文将通过一个实际案例来分析计算机项目管理的流程和关键因素。
2. 项目概况项目名称：实施公司内部ERP系统升级项目周期：12个月项目预算：100万美元项目团队：项目经理、开发人员、测试人员、实施人员3. 项目目标1.提升公司内部ERP系统的性能和功能。
2.提高员工工作效率和数据准确性。
3.保证项目按时交付、在预算范围内。
4. 项目管理流程4.1 项目启动阶段•制定项目章程：明确项目目标、范围和风险。
•组建项目团队：确定项目经理和关键团队成员。
•制定项目计划：规划项目的时间表和资源分配。
4.2 需求分析阶段•收集需求：与业务部门和用户沟通，明确需求。
•分析需求：评估需求的重要性和可行性，确定优先级。
4.3 设计阶段•系统设计：制定系统架构和模块设计。
•数据库设计：设计数据库结构和数据交互流程。
4.4 开发阶段•编码：开发人员根据设计文档进行编码工作。
•单元测试：开发人员对编码的各个单元进行测试。
•集成测试：将各个模块进行集成测试，确保系统功能正常。
4.5 测试阶段•功能测试：测试团队对系统的各项功能进行测试。
•兼容性测试：测试系统在不同环境和设备上的兼容性。
•性能测试：测试系统的性能，如响应时间和负载能力。
4.6 实施阶段•系统部署：将系统部署到生产环境中。
•培训用户：对员工进行系统培训，确保他们能够有效使用新系统。
•运行维护：监控系统运行情况，及时处理问题和改进。
5. 关键成功因素1.领导支持：公司高层管理支持项目，并提供必要资源。
2.团队合作：项目团队密切合作，共同解决问题。
3.沟通有效：各部门之间沟通畅通，确保信息流畅。
4.风险管理：及时发现和解决问题，降低风险。
6. 结果评估项目成功升级了公司ERP系统，提升了工作效率和数据准确性。
项目在预算和时间范围内交付，受到了用户和管理层的好评。
7. 总结通过以上案例，我们可以看到计算机项目管理的重要性和复杂性。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析it项目管理成功案例分析1:北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践1项目背景最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。
其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。
其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。
通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.it项目管理成功案例分析2：项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例
青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌，自创立以来一直致力于提供优质的产品和服务。
为了更好地管理企业信息和提高运营效率，青岛啤酒决定建设ERP信息管理系统。
本文将介绍青岛啤酒ERP信息管理系统的建设过程和取得的成功。
一、项目背景青岛啤酒在过去的几十年里取得了较大的发展，但是在信息管理方面存在一些问题。
原有的信息管理系统存在数据冗余、信息传递不及时、决策不够精准等问题，无法满足企业的日益增长的管理需求。
为了解决这些问题，青岛啤酒决定引进ERP信息管理系统。
二、系统需求分析在开始建设ERP信息管理系统之前，青岛啤酒对系统需求进行了详细的分析。
他们希望新系统能够实现以下几个方面的目标：1. 实时数据更新：系统能够及时收集、整理和更新各个业务环节的数据，以确保决策的准确性。
2. 一体化管理：系统能够整合企业的各个部门和业务流程，提高信息共享和协同工作的效率。
3. 数据安全性：系统能够确保企业的数据在传输和存储过程中的安全性，防止数据泄露和丢失。
4. 移动办公：系统能够支持移动终端的访问，使相关人员可以随时随地查看企业信息和进行业务操作。
5. 统计报表：系统能够生成各类报表和统计数据，帮助管理层进行决策分析。
三、系统建设过程青岛啤酒ERP信息管理系统的建设涉及到多个环节，包括需求分析、系统设计、软硬件采购、系统开发、测试、培训等。
1. 需求分析：通过与企业各个部门的沟通和了解，结合业务需求，确定系统的功能和技术要求。
2. 系统设计：根据需求分析的结果，设计系统的架构和流程，搭建数据库和用户界面。
3. 软硬件采购：根据系统设计的要求，采购相应的服务器、网络设备和软件等。
4. 系统开发：根据系统设计的要求，进行系统的开发和编码工作。
开发过程中，严格按照软件开发生命周期进行需求分析、设计、编码、测试等环节。
5. 测试：对系统进行功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统的稳定性和可用性。
ERP项目管理案例
ERP项目管理案例随着企业管理的复杂性和竞争的日益激烈，越来越多的企业开始采用企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统来实现对企业资源的有效管理。
本文将介绍ERP项目管理的一个案例，以展示ERP项目管理的重要性和实施过程中所遇到的挑战。
该案例是一个以制造业为主的中型企业，该企业在全国范围内拥有多个分公司和生产基地。
由于业务快速发展，企业决定引入ERP系统来提高生产效率、降低成本并提升管理水平。
在ERP项目开始之前，企业形成了一个项目管理团队，由项目经理、业务部门负责人、IT部门负责人等组成。
项目管理团队的目标是确定项目的目标、范围、时间和成本等关键要素，并负责项目执行、监控和控制。
首先，项目经理和团队成员开展了详细的需求调研工作。
他们与企业的各个部门进行了多次会议和访谈，收集了各个部门的业务流程和要求。
通过对需求的整理和分析，他们形成了一个详细的需求规格说明书，并和供应商进行了沟通和确认。
然后，在供应商的帮助下，项目管理团队制定了一个详细的实施计划，包括项目的里程碑、资源分配、风险管理、培训等内容。
他们充分考虑到企业的实际情况和资源限制，合理地安排了项目的进度和资源。
项目经理还制定了一个项目控制系统，用于监控项目进度和成本，并及时进行调整和干预。
在ERP系统实施过程中，项目管理团队遇到了多个挑战。
首先，由于企业规模较大，涉及的业务流程较多，需求分析和设计工作较为复杂。
项目管理团队需要与不同部门的负责人进行多次的沟通和确认，以确保需求的准确性和一致性。
其次，在系统实施过程中，企业的业务流程需要进行重新调整和优化。
这需要项目管理团队积极与用户合作，理解他们的业务需求和操作习惯，并针对性地进行培训和指导。
在这个过程中，项目管理团队需要及时解决用户的疑问和问题，以确保ERP系统的顺利推出和使用。
最后，在ERP系统的上线和运营阶段，项目管理团队需要继续进行监控和控制工作。
系统集成项目管理的成功案例分析
系统集成项目管理的成功案例分析随着信息技术的快速发展，系统集成变得越来越重要，尤其是在企业数字化转型的过程中。
系统集成项目管理的成功与否，直接影响着企业的运营效率和竞争力。
本文将通过分析一个成功的系统集成项目案例，探讨其背后的关键因素和经验教训。
案例背景我们选取的案例是某跨国企业A公司的ERP系统集成项目。
A公司是一家制造业巨头，拥有众多分布在全球的工厂和办事处。
由于各个地区的信息系统独立运作，导致了数据孤岛和信息不畅通的问题，严重制约了企业整体运营效率的提升。
项目目标该项目的目标是通过集成各个地区的信息系统，实现数据共享、业务流程优化和决策支持的统一平台。
同时，也要确保系统集成不对现有业务造成严重干扰，并在项目周期内完成。
项目管理流程该项目采用了经典的项目管理流程，包括项目启动、需求分析、系统设计、系统开发、测试、上线和维护等阶段。
每个阶段都有明确的目标和交付物，并由专业的项目管理团队进行有效的组织和协调。
关键成功因素成功的系统集成项目背后有几个关键因素。
首先，项目发起者对项目目标的明确定义起到了关键作用。
在本案例中，A公司高层对项目的战略意义有清晰的认识，并将其纳入企业数字化转型的整体规划。
这为项目团队提供了足够的支持和资源。
其次，项目管理团队的专业能力和经验至关重要。
他们不仅具备项目管理知识和技能，还能理解企业的业务需求和信息系统的技术特点。
他们能够将企业目标和技术实现有效地结合起来，并提供合理的解决方案。
另外，项目的有效沟通和协调也是成功的关键。
在一个跨地域、跨部门的项目中，各个利益相关者的需求和期望往往存在差异。
项目管理团队需要主动与各方沟通，及时发现并解决问题。
他们要确保项目进展和风险把控的信息流畅，同时也要回应和满足各方的合理需求。
成功经验与教训通过对该案例的分析，我们总结了一些成功的经验和教训。
首先，项目管理团队需要具备全局意识。
他们不能只关注项目内部的目标和进展，而忽视外部的环境和变化。
erp失败案例
erp失败案例在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，有许多案例表明了ERP系统的失败。
这些案例涉及到各种行业和规模的企业，但它们都有一些共同的特点和原因。
本文将探讨一些典型的ERP失败案例，并分析造成这些失败的原因，以期为其他企业避免类似的错误提供经验和教训。
首先，我们来看一个著名的ERP失败案例，德国戴姆勒-奔驰公司。
在上世纪90年代末，戴姆勒-奔驰公司决定实施SAP的ERP系统，以整合其全球范围内的业务流程。
然而，由于管理层对项目的规划和执行不力，加上员工对新系统的接受程度较低，导致了项目的失败。
最终，戴姆勒-奔驰公司不得不放弃了这一巨额投资，并且遭受了巨大的损失。
其次，还有一个典型的ERP失败案例是美国零售巨头沃尔玛。
在2003年，沃尔玛决定实施一个名为“Satellite”系统的ERP项目，以取代其老旧的供应链系统。
然而，由于项目管理不善和技术实施问题，导致了系统的延迟和超支。
最终，沃尔玛不得不放弃了这一项目，并且遭受了数亿美元的损失。
以上两个案例都反映了一些常见的造成ERP系统失败的原因。
首先，项目管理不善是一个重要因素。
如果管理层对项目的规划和执行不力，或者在项目执行过程中出现了重大问题，都会导致项目的失败。
其次，员工对新系统的接受程度也是一个关键因素。
如果员工缺乏对新系统的培训和支持，或者他们对新系统持怀疑态度，都会影响项目的顺利实施。
最后，技术实施问题也是一个常见的原因。
如果系统实施过程中出现了技术上的困难或者延迟，都会对项目造成不利影响。
综上所述，ERP系统的失败并非个案，而是一个普遍存在的问题。
为了避免类似的失败，企业需要在实施ERP系统之前充分准备，包括制定详细的项目计划、进行全面的员工培训、确保项目管理的有效性，以及对技术实施过程进行全面的评估和监控。
只有这样，企业才能确保ERP系统的顺利实施，从而提高其业务流程的效率和竞争力。
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP（企业资源规划）系统是一套集成的软件，旨在通过自动化和优化企业内部流程来提高运营效率。
随着技术的发展，ERP系统已经帮助许多企业实现了显著的业务改进。
以下是一些ERP成功案例的分析，这些案例展示了ERP系统如何为不同行业的企业提供价值。
案例一：制造业的ERP实施一家大型制造企业通过实施ERP系统，实现了生产计划、库存管理和订单处理的自动化。
通过集成的系统，企业能够实时跟踪生产进度，优化库存水平，减少过剩或短缺的情况。
此外，ERP系统还帮助企业提高了供应链的透明度，使得供应商和客户能够实时查看订单状态和交货时间。
结果，企业的生产效率提高了20%，库存成本降低了15%，客户满意度显著提升。
案例二：零售业的ERP转型一家连锁零售商通过部署ERP系统，成功整合了其多个业务部门的数据和流程。
ERP系统使得企业能够统一管理商品采购、销售、库存和财务数据。
通过ERP系统，零售商能够快速响应市场变化，及时调整库存和促销策略。
此外，ERP系统还提供了强大的数据分析工具，帮助企业洞察消费者行为，优化产品组合。
实施ERP后，零售商的库存周转率提高了30%，销售增长率提升了25%。
案例三：服务业的ERP优化一家服务型企业通过ERP系统的实施，优化了其客户服务和项目管理流程。
ERP系统使得企业能够跟踪每个项目的进度和成本，确保服务质量和项目按时交付。
同时，ERP系统还帮助企业自动化了财务和人力资源管理，减少了人工错误和提高了工作效率。
通过ERP系统的实施，服务型企业的客户满意度提高了40%，项目交付时间缩短了20%。
案例四：高科技行业的ERP创新一家高科技公司通过ERP系统的部署，实现了研发、生产和销售流程的无缝集成。
ERP系统使得企业能够快速响应技术变革，缩短产品开发周期。
同时，ERP系统还提供了强大的数据分析和报告功能，帮助企业洞察市场趋势，制定有效的市场策略。
实施ERP后，高科技公司的研发周期缩短了30%，新产品上市时间提前了25%。
项目范围管理案例
第3章项目范围管理案例案例1：面对项目范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理？某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
大家对这样的项目完全丧失了信心。
公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作。
刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢?案例2：如何控制项目的范围？某公司与某省厅签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。
合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收。
而招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式。
该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。
该公司投标书基本照抄招标技术说明书。
且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备。
假如该公司请你做该项目的项目经理，你将用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？案例3：公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。
现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：1. 客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。
2. 政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。
邢台钢铁成功应用用友ERP NC管理应用案例
随着市场竞争的日益激烈，信息对企业生存和发展的支撑作用越来越明显，企业对信息的渴望程度越来越高。
如何有效配置企业内部资源，实现资金流、物流、信息流和业务流的四流合一，提升企业的核心竞争能力，成了邢钢亟待解决的问题。
所以我们下决心全面推进企业信息化建设。
在这个过程中，我们结合邢钢自身的企业管理特点，充分利用财务管理电算化、网络高效运作的成功经验，整合业务、统一规划，实施稳步推进、务求实效的原则，按照投资省、见效快的思路明确了邢钢信息化建设的总体目标。
邢钢的信息化建设从2001年开始筹建，主干网于2002年建成，公司在软件选型和合作伙伴的选择上，采取了审慎的态度。
邢钢信息化工程立项后，先后与20个厂家、国内外信息化咨询机构和管理软件提供商进行了交流，经过反复的测评，最终选定北京用友软件股份有限公司为我们邢钢的信息化战略合作伙伴，结合ERP的先进管理思想和邢钢自身的管理特色，在用友标准版软件技术上，定制开发适合钢铁企业运行的管理技术。
选择用友，我们看重的是用友ERP/NC软件的“协同商务、集中管理”的管理架构与邢钢的高度集中的管理理念不谋而合。
我们对国内、外的管理软件进行了比较，感到用友软件思想和操作的本土化、开放性和用友公司的管理实力、技术和指导性更适合我们，能够成为支持我们企业管理发展的强有力的助手。
第二，用友是国内比较有实力的公司，成长性非常好，我们将来所享受的服务、特别是售后服务会很好。
当然国外的那些软件公司也有售后服务，但他们毕竟在修改软件或者是在符合你的个性化要求方面，还有很大的差距。
国外的软件公司把国外的管理模块直接搬过来，不一定适合国内企业的管理模式，老外也不可能随时过来给你修改这些模块。
用友公司可以在未来企业的发展过程中，根据国家的市场情况和我们企业发展的情况随时修改，这一点很重要。
邢钢ERP项目于2003年3月1日正式实施，在项目建设过程当中，我们的项目组克服了突如其来的非典疫情的影响，着重抓实施人员的精诚合作，不辞辛苦，历时八个月完成了公司主体规划和目标业务流程，建立了科学统一的编码体系，实现了采购、销售、库存、计量、质检、财务的业务一体化管理。
项目管理案例分析04
项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。
项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。
项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。
按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。
案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。
王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。
在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。
然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。
项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。
⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。
SAP ERP成功案例-吉利
SAP ERP成功案例——湖南吉利汽车公司湖南吉利汽车公司ERP项目是吉利集团信息化总体规划的项目之一，通过此次计划的实施可为湖南湘潭基地建立一个物流管理、生产管理、财务管理（总账）、和成品车销售的集成信息化平台，同时此次计划实施充分考虑了湖南湘潭基地业务部门的需求，例如：生产进度管理、整车条码管理、关键零部件管理等。
此外，湖南湘潭基地实施SAP系统是吉利集团采购公司、销售公司以及各制造公司的ERP将运行在统一的SAP平台的基础。
1 湖南吉利汽车公司实施ERP总体规划分析湖南吉利汽车公司ERP实施的预期目标主要包括：将信息技术与管理技术和制造技术相结合，在企业产品开发、生产、销售和服务的全过程中，通过信息集成、过程优化、资源配置，实现企业物流、信息流、资金流的集成和优化，提高产品创新能力和市场应变能力。
通过本次ERP实施，使湖南湘潭基地的生产、营销、设计、供应以及管理职能部门联成一体，行政资源流程化设计打破原有部门之间的信息壁垒，实现各部门之间、各管理层面之间数据唯一、信息共享，使企业内部资源得到很好地控制、调配和平衡。
湖南吉利汽车公司ERP项目的实施远远不局限于ERP软件包产品知识，他们将从企业变革管理、业务效益实现、系统业务流程设计、项目管理、项目风险管理、用户培训支持等角度全方位开展ERP实施。
“三分技术，七分管理”，其中项目管理包括项目计划与管理、项目风险管理、变革管理、业务流程优化、知识转移和队伍培养、业务效益实现。
湖南湘潭基地是整个集团ERP实施的一部分，集团整体ERP实施在物流、信息流上达到快速、透明，为企业决策打下良好的基础，更好的使吉利集团参与中国汽车市场的竞争。
2 湖南吉利汽车公司ERP实施阶段分析为了使公司业务得到发展，我们通过实施SAP软件及其它技术手段来设计方案，具体包括：项目启动和负责人的确定；项目范围/可行性研究——企业范围、策略性的信息系统体系；企业策略性调整及计划——风险降低策略、项目计划；利益的认知——获利策略。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
第7-1章 ERP实施案例
项目管理特点（3）
2，项目计划和预算控制 项目组每周一召开项目进度协调会，对工作（计 划执行及预算执行情况）进行总结并制定下周的 工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高 层报告。各项目小组内每天都碰头检查当天工作 进度，安排下一步的工作。 定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解 决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有 效的控制 。
1、案例一采用ERP为什么会失败？ 2、案例二采用ERP为什么会成功？ 3、比较两者的不同。
高维信诚为宝岛开发一套零售平台系 统，与SAP的财务、物料、销售三大 模块无缝连接。据透露，这是国内第 一套基于SAP的零售系统解决方案。
SAP实施的本地化
选中高维信诚资讯有限公司作为实施咨询战略伙伴。 高维信诚之所以入选并最终帮助王智民做成一个“宝 岛ERP”，实施SAP财务/会计、物料（商品采购及库存）、 销售（商品出货）三大模块并非其独有的强项，最终“打 动”王智民的一个重要因素取决于零售业特有的管理需 求—单店零售管理系统解决方案。 事实上，这也是包括SAP在内的大多数ERP厂商所无 法解决的一个难题，国外零售商通常的做法是，选择ERP 厂商的同时，再选择一家软件商的POS（终端零售管理） 系统并与前者集成，比如说，SAP系统与IBM的POS系统 集成，双方都有开放的接口。
案例：广州市某知名面粉厂的原料库存管 理
该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了 ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制 定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照 单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存 控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原 料占用成本。 但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大 幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞 争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了 维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较 高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品， 产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理案例
（三）开发中的人员更替： 在初步估算出需要几百个工作日的开发量后，李先生深知开发任务的艰巨，于 是从公司将高级技术顾问刘先生以及另外两个技术顾问调入项目组，而在此时， 飞扬公司的几名开发人员也才刚刚从其他系统脱身介入ERP开发。按照李先生 所拟定的实施计划安排，留给刘先生的开发时间是不多的，刘先生经过几天的 分析，拟定出一个开发计划，没想到刚提交给李先生就遭到否决：“不行，开 发的日期必须缩短！否则项目怎么按时上线啊？”。但是刘先生也有他的苦衷， 因为他比谁都明白自己所面临的难处：如此巨大的开发量以及紧张的开发时间 安排；同时，他还要负责进行培训，对飞扬公司的几名开发人员进行知识转移， 以及其它技术顾问的开发跟进。 在修改了开发计划后，刘先生投入了紧张的设计、开发过程中，并将一些简单 的开发交给了飞扬公司的开发人员。然而，飞扬公司的开发人员以前都未接触 该ERP软件的开发，同时还需要维护公司其他系统，人也三心二意，因此起步 格外吃力，经常向刘先生请教开发的问题。这些问题在刘先生看来，不但简单 而且如果有心的话应该很容易上手，因此不胜其烦，加上开发的困扰，对请教 问题逐渐变得不耐烦，甚至有一次对飞扬公司的开发人员吼到：“这么简单的 问题都不会，你们真是猪脑袋！”，双方开发人员关系开始紧张起来。
项目管理案例
项目开发不慎，ERP上线搁浅 （一）好开头未必好兆头： 经过几个月的反复比较、挑选、论证，飞扬公司决定实施国外的一家大 型软件公司提供的ERP管理软件；实施方是国内相当有实力的高成咨询 公司。作为这家大型机械设备制造企业的CIO，陈先生终于可以松一口 气了：领导的大力支持，同行业相对便宜的价格，国外著名ERP软件， 实力强劲的实施公司，以及企业员工的计算机水平相对较高，所有这些 看起来，对ERP的实施应该算是开了个好头。 很快，高成公司根据合同派来了以资深顾问李先生为首的项目实施小组， 项目开始实施。为了配合项目实施，飞扬公司也成立了ERP项目小组， 除了IT部原有的实施人员外，还从业务部门抽调了熟悉财务、分销、制 造的几名业务人员。双方的项目人员配合得相对还算不错，调研，需求 分析，关键用户培训，一步一步按照项目计划在进行中。看到这么顺利 的进展，陈先生不禁喜上心头，跟项目小组放言：年底前争取上线。
项目管理案例
（四）项目开发彻底瘫痪： 面对如此尴尬的局面，陈先生不得已将IT部所有的开发力量都集中于 ERP项目，并要求开发人员加班加点，指望能够扭转颓势。但是，IT部 的一些开发人员变得非常不满，本来开发待遇就低，做相同的工作拿的 却比研发部门少得多，现在又要加班，也没有什么激励措施，干多干少 一个样，于是有的人开始消极怠工，一张报表做个十天八天，稍有难度 的开发就推给顾问。不久，高成公司的顾问逐步撤出项目，双方开始了 邮件打仗，你推给我、我推给你，一个问题解决需要很长时间。 随着时间的推移，飞扬公司的开发人员逐步变得熟练起来，开发出的程 序也慢慢变得完善了。但没过多久，随着业务部门对系统的熟悉，一些 新的需求被提了出来，面对这些需求，除了继续开发还能有什么办法吗？ IT部的一些开发人员变得更加不满，由于开发后总是需要改来改去，所 以感觉工作没什么意义，有的人开始考虑跳槽，提出了辞职；而在这个 节骨眼上提出辞职，陈先生当然不会批准，于是只能拖延，因此整个项 目开发再次陷入了停顿。
项目管理案例
事情发展下去越来越糟，飞扬公司将刘先生告到了高成公司上层，李先生不得 不警告了刘先生，要求他必须保持耐心。不久，鉴于刘先生在项目中被客户投 诉，高成公司在例行的加薪中没有给刘先生加薪，这些令刘先生怒不可遏，本 来开发就挺累的，累了还不值，公司没有重视他的价值，于是萌生了跳槽的想 法。在后来的开发中，他没有像开始那么积极和负责了，整个项目的开发开始 陷入了不正常中。 项目就在双方开发人员的三心二意中继续，本来确定的上线日期却因为开发的 未完成和项目方案的反复调整而一拖再拖。眼看如果再不上线，整个项目将严 重滞后，李先生不得不强行上线，留下一堆尚未开发完善的程序等待测试。此 时，刘先生收到了一家猎头公司发来的邀请，于是向公司提出辞职，尽管公司 竭力劝阻和利诱，但去意已定的刘先生没有动心，而是坚决辞职。高成公司不 得不从其它项目抽调技术人员来接手刘先生的活儿。项目上线后，在业务部门 的使用过程中，相关的开发程序逐渐暴露出了问题，不是今天这个报表运行出 错，就是明天那个功能计算有误，整个项目小组陷入救火当中，尽管开发人员 对前期由刘先生开发的程序进行了修修补补，但问题还是层出不穷，陈先生不 时接到业务部门的抱怨和不满，整个企业弥漫了对ERP失败的看法，原来美好）系统开发前的针锋相对： 不久，项目进行到方案设计阶段。公司老总在ERP实施前就为实施定了调：现有的业务流 程不能大改，只能逐步优化。飞扬公司业务相对复杂，有待改进和规范的业务流程不少， 估计开发量将会不小，因此顾问在同业务部门讨论解决方案前采取了如下应对策略：培训 客户尽快熟悉系统功能，劝说客户采用系统已有的相似功能，减少一些无谓的开发，系统 没有的功能则考虑开发。 当项目小组同业务部门开始就方案进行讨论时，许多业务部门提出了开发需求。李先生极 力反对对系统做大量开发，他认为该软件是在数万家企业使用的，其管理思想是非常先进 和合理的，而且大量开发不但会有开发的风险，延长了实施周期，还会对系统升级带来诸 多不便。而业务部门坚持开发的理由是：1、企业现有的流程支持公司快速发展，目前使 用的流程是经过实践检验了的，只是需要更进一步的完善；2、ERP的流程或许先进，但 不可能因为实施ERP而大改，太大的调整将导致上下衔接不顺，就连正常的运转都难以维 系，上ERP就是找死。处在中间的陈先生犯难了：开发吧，时间长、风险大；不开发吧， 业务部门的需求在老总看来是理所当然的，而且如果现在开发，那么以后就可以不开发了， 陈先生在权衡后选择了开发。就这样，实施小组和业务部门讨论、协商、争论了个把月， 一大堆的开发摆在李先生面前。令李先生为难的是，如果拒绝，实施方案没有业务部门的 签字，飞扬公司将拒付实施费。在开发和项目停顿的两难中，李先生无奈的选择了前者。 在承诺给予开发后，业务部门才陆续在实施方案上签字确认。