工具之首的标杆管理培训讲义之十六从内部价值链看

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– 确定标杆管理指标
这是标杆管理中的关键一步，也常常是最困难的一 步，这一步可以使得纯粹的资讯变成管理指标。
平衡计分卡是卡普兰和诺顿教授所发明的能够将战 略转变为可操作、可衡量的绩效考评体系，是目前广 为采用的主流指标体系。（见下页图）
在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩 效分成财务状况、客户角度、内部业务流程以及学习 和创新四个层面进行度量与考核。基于平衡计分卡的 战略绩效系统优点在于既强调了绩效管理与企业战略 之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。 其特点主要是讲究平衡。
最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳， 同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、 统一服务的服务体系。
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各 项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公 司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司 在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名 第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与 之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进 行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的 差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标 全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1： 4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为 1：杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
组织运营管理的标杆瞄准：在进行组织运营管理要素的标杆瞄准的时候，为了使得标 杆瞄准流程能够有效地支撑组织的经营计划，并促使瞄准项目的切实改进，要求开展大 量的研究工作，而且，一旦被瞄准的项目确实取得了改进，将会对组织的竞争地位产生 相当大的影响。关于组织运营管理的标杆瞄准的实例很多，如定单处理流程标杆瞄准。
• 选择标杆企业或部门
寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。它可以在同 一个行业，也可以是跨行业企业中一个相近的部门。选择的唯一标准是，既要具有可学 性，又要具有可比性。
– 收集资料和数据
资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆 企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一 类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。
– 战略标杆管理 战略标杆管理的目的是为了寻找最佳战略,进行战略转变。主要方法是收 集各竞争者的财务、市场状况、流程和学习成长方法,进行相关分析并比 较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。营运标杆管理更注重具 体运作的有效性,找出同行最佳运作方法,强调通过对环节、成本和差异性 三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
优化方案
制定具体的 行动方案
动员和激励执行
交流认同 差距以及成因分析
改善方案
拟定未来最佳实践 并构筑相应的KPI
体系
明确标杆管理目标
组建标杆小组
形成标杆管理计划
收集资料和数据
确定标杆管理指标
• 在这个阶段，企业需要完成五个任务。
– 明确标杆管理目标
标杆管理并不像其字面一样看起来那么简单,也不像一些咨询公 司描述的那样速效,标杆管理意味着变革,而变革常会付出代价并面 临阻力,所以一开始明确其目标,是将代价和阻力降低到可实施范围 的唯一之策。
• 确定标杆管理的范围
标杆管理运用的范围是十分广泛的，包括了解市场和消费者，设计产品和服务，推销 产品和服务，提供产品和服务，确立公司远景和战略，开发和管理人力资源，整合各类 管理信息、财务资源、物质资源等等。但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标 杆管理，企业必须明确实施标杆管理的范围。
就瞄准的内容而言，标杆瞄准可以区分为两类：战略性标杆瞄准与组织运营管理的标 杆瞄准，大多数组织会同时运用这两种瞄准方法。
世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店——里茨—卡尔顿酒店。那里的服务员总保 持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的 顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出 老顾客的名字。
全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公 司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你 就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。
• 标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年 代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
• 标杆管理的概念
– 企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行 为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差 距的形成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改 进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。
我们的客户是谁：份额 我们的价值观 市场份额 客户
•获得 •留住 •满意度 •利润率
• 标杆管理通过对企业产品、服务及工作流 程的系统而严格的检查，使企业整体实力 得以提高。
• 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要 内容。企业要想知道其他企业为什么或者 是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标 杆管理的概念和方法。
企业开展标杆管理，要做好三个环节： • 一是要树立三个标杆； • 二是要处理好六个阶段； • 三是要注意七大关键点。
美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问 候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。
• 第一阶段：计划 • 第二阶段：分析 • 第三阶段：整合 • 第四阶段：行动 • 第五阶段：成果评估&优化方案 • 第六阶段：持续改进
持续改进
评估与重新校标
(Internal Benchmarking)
(Competitive Benchmarking)
(Functional / Generic Benchmarking)
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销 售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全 美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服 务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何 帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克公司 ，这家公司给美国人所热爱的 “印地500汽车大赛” （Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。 这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。
– 通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标对照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创 新的过程。
• 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流 程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
• 标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。
– 组建标杆小组
由于导入标杆管理是一个持续性的过程,所以组建一个强有力的 标杆小组以切实负责其后所有从准备到实施的具体事宜是必须的。 为便于开展标杆管理,标杆小组应当由企业的主要领导负责。
– 形成标杆管理计划
一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求，界定标杆 的明确主题，确认并争取必要的资源(例如时间、资金、人员)等等，使未来的工作 有条不紊。计划制定可以借鉴项目管理（PM）的框架进行，对范围、资源、进度 和质量进行计划和控制。
• 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法， 再结合自己的实际情况进行创新和完善， 并制定出适合本企业的新战略，最终使企 业超越竞争对手。
• 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学 习，使企业成为学习型组织。
• 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平 稳发展期之后，企业就应该把注意力放在 提高增长的内在潜力，形成固定的企业文 化上。而通过标杆管理企业可以不断完善 组织内部的各个流程和系统，使内在潜力 得以提升。
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标杆管理
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差
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财务审计管理
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额
研
工
营
物
招
土
发
程
销
业
商
地
• 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩 效水平，同时低估了竞争对手的实力，从 而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业 提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可 以明确本企业所处的地位、管理运作的不 足，从而制定适合本企业的有效的发展战 略。