项目拓展及论证流程

5.3.6.项目负责人根据项目情况，做出初步经济测算结果，综合项目谈判后确定的操作方式，形成简易的《新项目发展报告》，经部门内部评审后，申请召开集团总裁专项汇报会。
5.3.7.专项汇报会是由公司管理层成员参加的、判断项目能否确定并进入可行性研究程序的评审会议，根据需要也可加入公司其他专业技术部门人员参加，会议内容如下：
a）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告。
b）其他主动收集信息类：主动了解各区土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。
5.5.2.若项目在上述环节中未获通过，项目负责人则需要根据会议意见对可行性研究进行综合调整或放弃该项目。
5.5.3.项目论证会通过后，若无需进一步解决的问题，经营管理中心可根据实际情况向公司申请提前启动该项目开发的前期准备工作（包含经营管理中心提前介入）。经营管理中心负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件的实施和跟踪。
5.4.3.项目负责人根据可行性研究计划，组织各相关部门对项目进行现场勘察，并组织完成如下工作：
a）项目负责人进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。
b）公司法务主管参加项目后续谈判，做出法律风险分析。
c）经营管理中心根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研，反馈给项目负责人，制订产品定位建议，形成《新项目市场定位建议设计草案任务书》。
5.5.4.无论通过何种方式，公司合法地获得项目土地的开发权力后，经营管理中心立即根据可行性研究的情况提请集团总裁办制定新项目开发建议。项目立项前，经营管理中心组织项目相关资料的顺利移交和存档，并做出相应总结。城市公司总经办组织其他专业部门共同制定《项目开发节点计划》并上报集团总裁办进行评审审批。
6.支持性文件
5.1.5.基础研究的成果经向公司集团总裁汇报后，最终提炼作为经营计划外部环境分析的主要部分，并在此基础上制定公司房地产土地储备滚动计划，以指导土地储备工作的进行。
5.1.6.基础资料和研究成果需须经整理、编号后放入各基础研究库归档。
5.2.信息收集、甑别
5.2.1.土地信息的收集可通过如下几种渠道进行：
5.1.2.基础研究包含土地信息研究、宏观市场研究、城市规划动态研究、经济动态研究、政策法规研究、项目风险研究、公司战略研究和竞争对手研究等分项研究工作。
5.1.3.各分项研究工作由经营管理中心牵头完成，做到专项有专人负责，然后再充分利用内外资源，予以功能完善和健全。
5.1.4.各分项工作需及时把握动态信息，做到及时收集、及时分析，其研究成果可在即时报告中和以年度为节点的总结报告中体现。
其中：住宅
容积率
.
商业
会所
车库
土地渊源
土地现状
周边环境
土地周边水电供应情况
出让条件
合作方式
土地价格
周边可拓展土地
付款条件
交地标准
开发时间要求
市场
周边楼市价格情况
经济测算
备注
项目判断意见
经营管理中心意见
意见
副集团总裁（市场-成本-客服）
集团总裁意见
后续跟进情况记录
最终成交情况
附：
1.项目成本简单测算：
4.3.1.在项目可行性研究阶段，对现场勘察地块的地形、地貌、周边市政配套情况调查等进行工程建造的分析，并根据技术管理中心（设计组）提供的规划草案完成工程技术分析。
4.4.财务管理中心（成本组）：
4.4.1.发展项目确定阶段：应经营管理中心的要求，根据技术管理中心（设计）提供的项目初步设计分析进行成本初步测算。
a）项目汇报会初步报告包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。
b）项目负责人需提前将项目初步报告发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及。
c）项目负责人根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员，须提前通知。
d）会议首先由项目负责人做介绍，并确定主题由各专业部门进行讨论和论证，最后综合各部门意见。
e）集团总裁最终决定项目是否进入可行性研究阶段，并根据各方面意见指导项目发展方向。
5.3.8.项目经评审确定后，进入可行性研究阶段，未通过则根据会议意见进行调整或放弃。会议内容根据会议记录形成会议纪要。
5.4.项目可行性研究
5.3.4.项目负责人进行项目实地勘察和周边市场的简易调查，根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：
a）项目的档次、主要客户群。
b）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期。
c）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。
5.3.5.项目负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：
项目拓展及论证流程
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
为保持公司可持续发展，寻找房地产新项目并在确定项目前对其可行性进行科学论证。
2.适用范围
适用于房地产新项目发展体系的新项目论证工作，以及为之展开的相应研究和决策工作。
3.术语和定义
3.1.新项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各个因素进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。
4.1.2.信息收集、甄别阶段：以基础研究为指引进行土地信息收集，并给予筛选。
4.1.3.发展项目确定阶段：负责根据项目初步谈判的结果，讨论项目的运作方式，并通过初步市场判断确定项目的定位，进行项目经济初步测算，形成初步可行性报告，提交集团主管副集团总裁审核，集团总裁审批后确定立项。
4.1.4.可行性研究阶段：负责根据项目的特点制定可行性研究计划，通过项目背景调研，确定产品定位建议并以其为核心组织各相关部门展开相应流程工作，最终形成包含固定内容的项目可行性报告。
4.4.2.项目可行性研究阶段：根据技术管理中心（设计）提供的规划草案和技术管理中心（工程）提供的工程技术分析，提供准确的建安成本测算，并根据经营管理中心提供的初步计划，进行经济效益的测算。
4.7财务管理中心（财务组）
4.7.1在项目可行性研究阶段，根据各专业部门提供的规划、销售计划等材料，完成经济效益预测及财务相关分析。
4.1.5.决策、评审阶段：负责将可行性报告交由公司管理层及董事会评审。
4.1.6.负责按照公司通过的项目合作条件，取得项目开发权利，并负责合作条件的实施和跟踪。
4.1.7.项目可行性研究阶段：根据项目的背景情况进行法律风险分析，对合作合同等法律文件进行审核。
4.1.8.负责项目所在区域的市场调研，并根据市场调研结果提出产品定位建议、营销初步计划。
4.2.技术管理中心（设计组）：
4.2.1.发展项目确定阶段：应经营管理中心的要求，根据地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征和要求，提供地块初步设计分析。
4.2.2.项目可行性研究阶段：现场勘察后根据地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划的分析，并根据产品定位建议，完成规划草案。
4.3.技术管理中心（工程组）：
a）常规项目，易于规划的：可与技术管理中心（设计）、经营管理中心口头沟通后确定各种形式产品的面积组合，并由财务管理中心（成本组）提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的依据。
b）特殊地形或包含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由技术管理中心（设计）做出规划设计草案，交财务管理中心（成本组）做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。
c）其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。
5.2.2.了解到有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》，经营管理中心不定期对各土地信息进行合议，根据公司土地储备要求对土地信息进行初步判断，会议由项目发展专员记录并存档，会议结果知会集团总裁。
5.2.3.通过初步判断的土地信息进入发展项目确定阶段，原则上指定负责土地所在片区的项目发展人员为项目负责人接管后续工作，并通过《土地信息采集表》将土地情况向集团总裁知会；未通过的信息由土地信息负责人填写判断意见，存入土地信息库，并统一答复信息提供人，此后由土地信息负责人对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。
5.4.4.经营管理中心最终组织各方面材料，形成固定格式的项目可行性报告，经内部审议后，以《新项目可行性研究报告评审会会议通知》申请召开公司新项目评审会。
5.5.决策评审
5.5.1.公司新项目评审会由公司管理层和参与项目论证的各部门参加，听取项目负责人对项目可行性研究的汇报，最终由公司集团总裁进行决策后提交董事会评审批准。
5.3.发展项目确定
5.3.1.土地信息初步判断后，由经营管理中心部主管副总裁指定一名项目负责人。
5.3.2.项目负责人按统一格式及时填制每周的《新项目信息通报》，交土地信息负责人汇总后报副总裁，上报公司集团总裁。
5.3.3.项目负责人根据项目情况，可通过咨询等了解该项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请集团法务主管提供意见，最终做出项目用地购买操作方式的判断。
2.项目利润简单测算：
3.项目位置图Leabharlann 4.项目宗地图：备注：
1.本表可根据项目实际情况，增加表格汇报项目；
3.2.房地产土地储备：为保证公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以控制土地开发权力为目的购入土地的行为。
3.3.可行性研究：就是对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。