管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
不确定型决策分析决策理论与方法
复杂性：不确定型决策问题通常比较复 杂，涉及多个因素和变量，难以全面分 析和评估。
风险性：不确定型决策涉及到风险，因 为未来的事件和结果是不确定的，可能 导致决策失败或产生不良后果。
不确定型决策的挑战包括
信息不完全：由于各种限制和障碍，决 策者可能无法获取完全的信息。
02 不确定型决策理论基础
概率论基础
05 不确定型决策的未来发展 与展望
人工智能在不确定型决策中的应用
机器学习
利用机器学习算法处理不确定型决策问题，通过训练数据集学习 决策规则和模式。
深度学习
深度学习技术可以处理大规模、高维度的不确定型决策问题，通 过神经网络模型进行决策。
强化学习
强化学习通过与环境的交互进行学习，寻找最优决策策略，适用 于具有复杂环境的不确定型决策问题。
决策制定
企业应基于投资项目评估和风险控制的结果 ，制定出科学合理的投资决策，确保企业的 长期发展。
风险评估与决策
风险识别
识别出可能影响决策结果的风险因素，包括市场风险、技 术风险、财务风险等。
01
风险量化
对识别出的风险因素进行量化和评估， 以便更好地了解风险的性质和影响程度。
02
03
风险应对
制定相应的风险应对策略，包括风险 规避、风险转移、风险控制等，以降 低风险对企业决策的影响。
贝叶斯定理的应用
贝叶斯定理在决策分析、统计学、机器学习等领域有广泛的应用。
贝叶斯定理的限制
在使用贝叶斯定理时，需要注意假设的合理性以及数据的可靠性。
决策树理论
决策树定义
01
决策树是一种常用的决策分析工具，它通过树状图的形式表示
决策过程中的各种可能路径和结果。
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析风险型决策和不确定性决策是管理学中两种常见的决策方法，它们在实际运用中都能够帮助管理者更有效地应对复杂的决策环境。
下面以一个案例来分析两种决策方法的具体应用。
假设公司计划推出一款新产品，该产品的研发周期为一年，并且研发过程中存在多种不确定因素，如技术可行性、市场需求等等。
同时，公司面临着风险因素，如竞争对手的产品、市场变化等等。
在这种情况下，对于公司的管理者来说，如何进行决策就显得尤为关键。
首先，对于风险型决策来说，一种有效的方法是进行风险评估和分析。
公司可以通过收集市场调研数据、竞争对手分析等手段，对产品的市场前景进行评估。
此外，公司还可以与技术部门合作，评估新产品的技术可行性和开发周期。
通过这些评估和分析，公司可以识别出可能的风险因素，并对其进行量化和评估。
接下来，公司可以利用一些风险管理工具来应对这些风险。
例如，对于竞争对手的产品风险，公司可以加大市场推广力度，提高产品差异化竞争能力；对于市场变化的风险，公司可以采取多元化战略，降低单一产品的风险。
通过这些措施，公司可以降低风险对决策结果的影响，并提高决策的成功率。
然而，在实际情况下，不确定性往往也是不可避免的。
在面对不确定性决策时，一种常用的方法是利用决策树。
决策树是一种图形化表示决策过程的工具，可以更好地理解和分析不确定情况下的决策结果。
对于新产品开发的案例来说，决策树可以将不同的决策选项和不确定事件进行结合，并计算每个决策选项的期望值。
例如，当公司面临着技术可行性不确定的情况时，可以通过决策树来分析不同技术方案的风险和潜在回报。
决策树可以展示每个技术方案下的不同可能结果，并计算每个结果出现的概率和相应的价值。
通过对每个结果进行加权计算，可以得到每个技术方案的期望值，从而帮助公司选择最佳的技术方案。
在不确定性决策中，风险管理也是十分重要的。
公司可以根据不确定事件发生的概率和影响程度，制定相应的风险管理计划。
精品课件：不确定型决策方法
A.小中取大法
B.小中取小法
C.大中取大法
D.大中取小法
【真题赏析】（2015年·单选）下列不属于求解不确定型决策
的方法是 (C )
A 小中取大法
B.大中取大法
C.量本利法
D.最小最大后悔值法
【真题赏析】（2019年·单选）某零售店选定三个备选方案。 其主要数据如下表所示，根据最小最大后悔值法，该商店最佳 方案是（ ）。
收益（万元）
大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3）
需求大 N1 500
300
200
需求中 N2 300
200
150
需求小 N3
-250
80
100
1120
－ 65 1261*
4
【Case 3】某工厂决定投产一种新产品。根据可靠信息，投产 以后销售情况肯定好。产品的生产批量有大中小三种选择。不
9
步骤：
① 选取各方案的最大收益值。 ② 从被选取的最大收益值中再选取最
大值，此最大值对应的方案即是最 佳方案。
3.最小最大后悔值法（使自己最大的“遗憾”最小化）
所谓“后悔”就是机会成本，即当某种自然状态实际出现后，因选择某方 案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益额。
收益（万元）
需求大N1
需求中N2
单位：万元
方案
销售高
销售一般
销售低
甲方案
1000
5500
丙方案
800
400
350
A .甲方案 B.乙方案
C. 丙方案
D.甲乙都可
小中取大法，使自己最大的“遗憾”最小化） 4. 等概率法
6
1.小中取大法（使最小的可能收益最大化）
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要：不确定性是管理决策过程中常见的挑战。
本文旨在介绍管理中处理不确定性决策的主要方法，并通过案例分析来展示这些方法的应用。
首先，我们将探讨定性方法，如决策树和场景分析，以及定量方法，如模拟和蒙特卡洛方法。
接着，我们将介绍模糊决策方法和多目标决策方法。
最后，通过一些实际案例的分析，展示这些方法在管理中的运用。
关键词：管理决策；不确定性；定性方法；定量方法；模糊决策；多目标决策1. 引言在管理决策过程中，不确定性是一种常见的现象。
随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，管理者面临的不确定性也越来越多。
如何在不确定性环境下做出明智的决策，是每个管理者都面临的重要问题。
本文将介绍管理中处理不确定性决策的主要方法，并通过案例分析来展示这些方法的应用。
2. 定性方法2.1 决策树决策树是一种常用的定性方法，适用于问题结构较为简单、决策路径清晰的情况。
决策树通过将问题分解成不同的选择和结果，构建出一棵树状结构来辅助决策。
每个节点代表一个决策点，每个分支代表一个选择，最终的叶子节点则代表最终的结果。
案例分析：某公司需要决定是否投资于一项新产品的研发。
决策树的分析过程可以帮助管理者评估不同决策路径的风险和回报。
通过分析不同的市场因素、技术可行性和预期利润，可以得出最佳的决策路径。
2.2 场景分析场景分析是一种基于定性方法的不确定性决策方法，通过对可能的未来情景进行预测和分析，来辅助决策。
场景分析基于不同的假设和情景，将问题分解成不同的可能性，然后对各种情景进行评估和比较。
案例分析：一家酒店集团需要决定是否在某个城市建设新的豪华酒店。
场景分析可以帮助管理者评估不同的未来发展情景，包括市场需求、竞争态势和政策环境等因素，从而做出更明智的决策。
3. 定量方法3.1 模拟方法模拟方法是一种基于概率统计的定量方法，通过建立数学模型来模拟不确定性环境下的决策结果。
这种方法通常基于历史数据或概率分布来预测未来的情况，并通过模拟实验来评估不同决策的风险和回报。
不确定型决策可以采用的方法
不确定型决策可以采用的方法不确定型决策呀，那可真是个有点小麻烦又很有趣的事儿呢。
咱就来说说可以采用的方法吧。
一、乐观决策法。
这就像是个乐观的小天使给出的办法。
它的思路就是，只看每个方案里最好的结果。
比如说，有三个方案，A方案可能会有三种结果，分别是赚100块、赚50块和亏20块；B方案对应的结果是赚120块、赚30块和亏30块；C方案是赚90块、赚60块和不赚不亏。
按照乐观决策法呢，就只看每个方案里最好的那个结果，A方案里最好的就是赚100块，B方案是赚120块，C方案是赚90块。
那这时候就会选择B方案啦，因为它的这个最好结果是最棒的。
这就好像是那种永远往好的地方想，只看最光明的那一点的感觉呢。
不过这种方法也有点小风险啦，万一这个最好的结果没出现，可能就会有点小失望咯。
二、悲观决策法。
和乐观决策法完全相反，这是个有点保守的小老头的做法。
它只看每个方案里最坏的结果。
还是刚刚那些方案，A方案最坏结果是亏20块，B方案最坏结果是亏30块，C方案最坏结果是不赚不亏。
按照这个方法呢，就会选择C方案啦，因为它的最坏结果是最能让人接受的。
这就像是那种小心翼翼，不想冒太多风险的做法。
虽然可能不会有太大的惊喜，但也能保证不会有太糟糕的情况发生。
就像你出门的时候，想着只要不下大雨就好，带个小伞以防万一那种感觉。
三、等可能决策法。
这个方法就比较有趣啦。
它觉得每个结果出现的可能性都是一样的呢。
比如说刚刚那些方案，每个方案都有三种结果，它就觉得每种结果出现的概率都是三分之一。
然后就把每个方案的所有结果都乘以这个概率，再把这些乘积加起来，得到每个方案的期望值。
像A方案就是（100×1/3+50×1/3 - 20×1/3），B方案就是（120×1/3+30×1/3 - 30×1/3），C方案就是（90×1/3+60×1/3+0×1/3）。
管理学-不确定情境下的四种决策准则
各种决策准则下的选择结果比较：
方案 准则 悲观主义 乐观主义 等可能 机会损失 √ √ 0 √ 1000 生产量 2000 3000 4000
√
不同需求量下的收益情况
事件 决策 0 1000 产 2000 3000 量 4000 -40 -10 20 50 80 -20 -30 10 0 40 30 40 60 40 60 0 0 -10 1000 0 20 需求量 2000 0 20 3000 0 20 4000 0 20
决策准则：
由于无法预先知道每天的确切需求量，所以决策者 要根据自身的状况、承受损失的能力等去做出选择。 这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以 使用的客观准则。 不确定型决策准则通常有如下几个： （1）悲观主义准则； （2）乐观主义准则； （3）等可能性准则（等概率准则）； （4）最小机会损失准则（最小后悔准则）。
乐观主义准则（ max--max） --max 2 、乐观主义准则（ max--max）
决策依据： 决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决 策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max i j (aij) } 来表示。 通常来说，决策者有较强的实力，即使出现 最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决 策者往往愿意采用这种准则。 本题采取乐观主义准则决策的结果为： max {0，20，40，60，80 }=80，故选择生产 量为4000的方案。其分析如下：
i j
该准则可以最大限度地降低决策者的后悔值。本例的 决策分析如下：
最小机会损失准则分析表：
事件 决策 0 1000 产 2000 3000 量 4000 40 30 20 10 0 40 20 30 10 20 0 10 20 0 40 20 40 (30) min 0 0 10 1000 20 0 需求量 2000 3000 40 60 20 40 4000 80 60 max 80 60
管理学-不确定情境下的四种决策准则ppt课件
9
等可能性准则决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
概率(pj)
0 1000 00 -10 20 -20 10 -30 0 -40 -10 0.2 0.2
需求量
2000 3000
7
乐观主义准则决策分析表：
事件 决策
0
产 1000 2000
量 3000 4000
0 1000 00 -10 20 -20 10 -30 0 -40 -10
需求量
2000 3000
0
0
20 20
40 40
30 60
20 50
4000 0 20 40 60 80
max 0 20 40 60
(80)max
（1）悲观主义准则；
（2）乐观主义准则；
（3）等可能性准则（等概率准则）；
（4）最小机会损失准则（最小后悔准则）。
4
1 悲观主义准则 （ max--min）
决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中
结果相对较好者，即对各种决策最坏可能的结果
分析，判别方案的优劣，通常以 max {min (aij) }
决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决
策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max
(aij) } 来表示。
ij
通常来说，决策者有较强的实力，即使出现
最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决 策者往往愿意采用这种准则。
本题采取乐观主义准则决策的结果为：
max {0，20，40，60，80 }=80，故选择生产 量为4000的方案。其分析如下：
管理决策中的不确定性分析
管理决策中的不确定性分析随着市场的快速变化和竞争的加剧，企业面临着越来越多的不确定性。
在这种环境下，管理者需要及时、准确地做出决策，以保持企业的竞争力和可持续发展。
然而，决策中存在的不确定性常常让管理者陷入困境。
因此，对于管理决策中的不确定性进行分析显得尤为重要。
首先，不确定性的类型应该被深入地理解。
不确定性可以来自外部环境，如经济政策的变化、竞争环境的不稳定等，也可以来自内部因素，比如技术研发的风险、市场需求的波动等。
在面对这些不确定性时，管理者需要通过各种手段进行分析，以更好地应对不确定性带来的挑战。
因此，不确定性分析的第一步是确定不确定性来源的类型和特征。
其次，管理决策中的不确定性分析需要基于可靠的数据和信息。
在收集和分析数据时，管理者应该注意数据的准确性和全面性。
他们应该寻找可靠的信息来源，如市场调研、行业报告、统计数据等，以确保所得到的数据具有参考价值。
此外，管理者还应该关注数据的时效性，尽量获取最新的信息，以便更好地把握形势。
第三，管理决策中的不确定性分析需要使用适当的工具和方法。
有许多工具和方法可用于分析不确定性，如概率论、统计分析、决策树、蒙特卡洛模拟等。
这些工具和方法可以帮助管理者更好地理解不确定性的可能性和影响，并为其决策提供更准确的依据。
然而，管理者在使用这些工具和方法时应当谨慎，不可盲目追求精确性，而应该结合实际情况，灵活运用，以达到最优的决策结果。
此外，管理决策中的不确定性分析还需要考虑到风险的因素。
风险是指不确定性发生后所带来的潜在损失。
管理者需要识别并量化不确定性所带来的风险，并评估其对企业业务的影响程度。
通过评估风险，管理者可以更加全面地考虑不确定性对决策结果的可能影响，并采取相应的措施来降低风险。
此外，管理决策中的不确定性分析还需要在团队的参与下进行。
团队成员的多样性和专业性可以帮助管理者从不同角度解读和分析不确定性，提出更全面的意见和建议。
团队的参与可以增加决策质量和可行性，减少决策的偏见和局限性。
决策管理-chap4非确定型决策方法 精品
xX
θΘ
式中，x —— 决策变量；X —— 可行方案集，即决策变量的可行 域；θ —— 自然状态变量；Q —— 状态集；p(θ) —— 状态θ 的概率；f (x, θ) ——在状态θ下选择方案x时的益损值。
2021/2/25
例5-1：
表5-1 各方案益损值（万元）
自然 状态
备选 方案
天气情况 概率
第二级(第二阶段)决策
100 0 -100
150 50 -200
250 50 -300
200 0
-200
600 -250 -300
100 0 -100
图5-1 二级决策树
x1：露天展销 x2：租馆展销
θ1：有雨 p(θ1)= 0.7
-13 -10
θ2：无雨 p(θ2)= 0.3
-3 -10
根据最大可能法，x2即为最优方案。
2021/2/25
2.最大可能法适用场合：
▪ 风险型决策问题中，当各自然状态中某一状 态较其它状态出现的概率大得多，而且其它 每个状态下各方案的益损值差别不大时，可 采用最大可能法。
C(T )
1 nT
T
(c1 nt
t 1
c2n)
▪ 每年单位机器维修期望成本为：
E[nt
t 1
]
c2n)
▪ nt为随机变量，已知它服从二项分布B(n, pt)，E [nt]
为第t年内损坏的机器台数的均值，即E [nt]= n*pt，则
有：
E[C(T )]
1 T
T
式中，f(x) —— 期望益损函数；E [ ] —— 表示求[ ]内随机变量
的数学期望。
2021/2/25
例5-2 ：企业机器设备的最佳保养周期决策
4-1-3 不确定型决策方法
由此可见，小中取大法的基本点是选择最不利情况下的最 大收益值作为最优方案，一般说来是比较审慎、稳健的选 优标准
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3、大中取小法
◦ 大中取小法，也是一种决策者持审慎、稳健态度的选优标准。它是 在几种不确定的随机事件中选择最不利情况下“损失额”最小的方 案作为最优方案的决策方法。（这里的“损失额”是指“后悔值”， 即当出现随机事件时，各种情况的最大收益值超过本方案收益值的 差额，就叫做“后悔值”。它表示如果错选方案将会受到的损失 额。） ◦ 很明显，当出现几种随机事件时，每个方案就会相应地出现几个后 悔值。然后把各个方案的最大后悔值集中起来进行比较，选取其中 后悔值最小的方案作为最优方案，故此法亦称“最小的最大后悔值 法”。
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仍以案例1的资料为根据，要求采用大中取小法为康佳公 司作出最优产量的市场销售的三种不同情况 分别确定其最大的收益值： 畅销情况下的最大收益值为98000元； 一般情况下的最大收益值为58000元； 滞销情况下的最大收益值为39000元。
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例1：假定康佳公司在计划年度决定开发新产品甲，根据销售 部门的市场调查，提出三种产量的不同方案，即40000件、 45000和50000件。在市场销路好、坏不同情况下，三种产量方 案估计可能获得的边际贡献总额的不同数据，如下图表所示：
要求：为康佳公司作出最优产量方案的决策分析。
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3 将上述不同销售情况的产量方案的后悔值排列或下表： 不同销售情况下三种产量方案的后悔值表
总之，大中取小法的基本点也是以各个方案的最不利情况为基 础，即在总体上以几种不同方案的最大损失额中选择其最小的 为最优方案，故仍不失为是一种比较审慎，稳健的选优标准。
不确定型决策方法及案例0.5
不确定型决策方法不确定型决策方法又称非确定型决策，非标准决策或非结构化决策，是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。
不确定型决策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。
等可能性法也称拉普拉斯决策准则。
采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。
决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。
运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。
运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
冒险法也称乐观决策法，大中取大的准则。
决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。
冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。
由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。
乐观系数法也称折衰决策法、赫威斯决策准则，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。
最小最大后悔值法也称萨凡奇决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。
运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失，并计算出各方案的最大后悔值（后悔值=各个方案在该情况下的收益-该情况下该方案的收益）；最后选择最大后悔值中的最小方案。
不确定性决策方法
2、效用曲线决策 ：
• 例题9：现有甲乙两个机会，甲概率为0.5，赢利200万 元，0.5的机会亏损100万元；乙有绝对的机会赢利25万 元。
• 甲： • 概率0.5 200万元 乙： 概率1.0 25万元
• • 概率0.5 -100万元
若用期望值决策当然选中甲，因为
E甲
2
X i Pi
200* 0.5 （100）* 0.5
不确定型决策分析法
• 由于无法预先估计或预测各种可能状态发 生的概率，只能根据决策者的经验和态度 进行的决策。
• 一）不确定型决策方法：常用的有5种：等 可能法、乐观法、悲观法、遗憾值法、系 数法。
例题:
某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的
市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和
销路较好 550 600* 200 260
销路一般 400* -100 50 100
销路差 200* -300 -100
70
1、小中取大法
小中取大法是一种保守方法，是从每一种方案中找出 最小的收益值，然后比较这些最小值，选择一个收益值最 大的方案作为决策放案。其思想是不追求市场状态好时的 收益最大，而追求市场状态差时亏损最少。
效用曲线所画的表达决策者对待某种
• 上风述三险种所类持型态决策度者的对曲风险线的。不同态度，也就是
决策者对同一货币值在不同环境下所产生的效用 大小不一。其大小的数量称为效用值，其值在0和 1之间。一般情况下，同一金额量随着风险程度的 增加，其在决策者心中的效用值不断下降，即绝 大多数决策者对风险是持厌恶态度的。效用值的 大小决定于决策者对风险的态度，反映了不同决 策者的不同的价值观以及他们对同一方案的不同 反应和评价标准。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程.根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策.不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。
同一个问题可以有完全不同的选择方法,这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等.关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策,后悔准则决策第一章决策1。
1决策的定义决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定.决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程.1。
2决策的分类1.2。
1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化:管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策.无先例可循，随机性和偶然性大。
1。
2.2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策.确定型:决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策.不确定型：资料无法加以具体测定,而客观形式又必须要求做出决定的决策.风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态,每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。
第4章 不确定型决策方法
③选择最佳决策方案。
因为，
max i
min j
V(Bi
,
j
)
V
(
B4
,1
)
所以种燕麦（B4）为最佳决策方案。
三、折衷法
乐观法按照最好的可能性选择决策方案， 悲观法按照最坏的可能性选择决策方案。 两者缺点：损失的信息过多，决策结果有很大的片面性。
采用折衷法进行决策，在一定程度上可以克服以上缺点。
1×12+1 55
×171+ 5
×213+ 5
×117+ 5
×11＝16（千元/hm2）
E(B4 )
＝1 5
×11.8+
1 5
×13+
1 ×17+ 5
1×19+ 1 ×21＝16.36（千元/hm2）
5
5
③ 选择最佳决策方案。
因为
max i
E(Bi
)
E(B2 ) =16.6（千元/hm2），
所以种小麦（B2）为最佳决策方案。
• 特点:决策者持最悲观的态度，他总是把事情估计得很不利。
应用悲观法进行决策的步骤如
下：
① 计算每一个方案在各状态下的最小效益值
min j
{V（Bi，θj）}；
② 计算各方案在各状态下的最小效益值的最大值
max min {V（Bi，θj）}；
i
j
③ 选择最佳决策方案。
如果V（Bi*，θj*）＝ max min {V（Bi，θj）}
极湿年 (θ5) 22
8 11 21
解：① 计算每一个方案在各状态下的最小效益值：
min j
V
(
5.3.1第五章不确定型决策分析
• 所以最优方案是带伞。 • 说明： 悲观决策准则是“凡事从最坏处着
眼”，把各方案的最小收益值对应的自然状态 假定为必然出现的自然状态，也是把不确定性 问题当作确定性问题来处理。
第三节 悲观决策准则
• 悲观准则的评价
– 又称最大最小准则，选择“最不利中之最有利” – 持悲观准则的决策者遇事常想到事物最糟的一
θj)； – 选出各方案在不同自然状态下的最小收益值minj
{aij}； – 比较各方案最小值，从中再选出最大值maximinj
{aij} ，该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
第三节 悲观决策准则
带伞 不带伞 决策
晴天
雨天
-20
50
70
-100
maximinj {aij}
minj {aij} -20 -100 -20
• 一般适用于有一定基础的中小企业。这类企业一方面能 承担一定风险，不必太保守，过于稳妥；另一方面又不能 抵挡大的灾难，不能像乐观法决策那样过于冒进。因此应 稳中求发展。 • 竞争实力相当的企业在竞争决策中也可采用此法。因为 竞争者之间已有一定实力，必须以此为基础进一步开拓， 不可丧失机会。但又不宜过激，否则欲速则不达，危及基 础。因此，在势均力敌的竞争中，采用此法既可以稳定已 有的地位，又可以使市场开拓机会丧失降到最低限度。
{aij} ，该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
第二节 乐观决策准则
带伞 不带伞
决策
晴天
雨天
-20
50
70
-100
maximaxj {aij}
maxj {aij} 50 70 70
• 所以最优方案是不带伞。
• 说明：乐观决策准则的思路是“凡事往好处 想”，把各方案的最大收益值对应的客观状态 作为必然出现的状态，将不确定性问题转化为 确定性问题进行分析。
非确定型决策方法
非确定型决策方法：决策者对未来的情况虽有一定程度的了解，但无法确定各种情况可能发生的概率，再这种情况下的决策称为非确定型决策。
例：某企业为了开发一种新产品有四种方案可供选择：(1)在原有基础上改建一条生产线；(2)重新引进一条生产线；(3)与协作厂家完全联合生产；(4)与协作厂家部分联合生产，即请外厂加工零件。
未来可能出现四种市场需求状态；即较高、一般、较低、很低，每种状态出现的概率的大小不知，但可推算出各种方案在未来各种需求状态下的损益情况。
(见下表)(一) 悲观决策法(小中取大法)决策者在经过分析后，对未来企业的发展方案中只有选择一个损失最小的方案比较保险，属于比较悲观的情况下的一种决策方法。
一方案最小损益值-350；二方案最小损益值-400；三方案最小损益值-100；四方案最小损益值-50。
取其中最大的损益值-50，即选择四方案。
(二)乐观决策法(大中取大法)假设决策者对未来可能出现的市场需求状态看好,认为应该抓住机遇尽可能地获得最大的收益。
一方案最大损益值600；二方案最大损益值850；三方案最大损益值300；四方案最大损益值400。
取其中最大的损益值850，即选择二方案。
(三)后悔值决策法(大中取小法)后悔值：就是在某一市场需求状态下最大损益值与各方案同意市场需求状态下损益值之差。
后悔值表一方案最大后悔值250；二方案最大后悔值350；三方案最大后悔值550；四方案最大后悔值450。
取其中最小的后悔值250，即选择一方案。
(四)机会均等法均等概率=1/需求状态期望值=∑(均等概率×损益值)方案一的期望值=(600+400-100-350)×1/4=137.5(万元)方案二的期望值=(850+420-150-400)×1/4=180.0(万元)方案三的期望值=(300+200+50-100)×1/4=112.5(万元)方案四的期望值=(400+250+90-50)×1/4=172.5(万元)取其中最大期望值的方案.即选择方案二。
不确定型决策方法 管理学
不确定型决策方法管理学
不确定型决策方法是指在面对无法准确预测后果的决策情境时，通过一系列方法来做出决策的方式。
在管理学中，有几种常见的不确定型决策方法。
1. 剖析法：剖析法是通过对决策问题进行分析和拆解，找出各种可能的情况和因素，并对其进行评估和权衡，以确定最优的决策方案。
2. 模拟法：模拟法通过建立数学模型或者使用计算机模拟的方式，在虚拟环境中模拟不同的决策方案，通过模拟的结果进行评估和比较，找出最优的决策方案。
3. 场景分析法：场景分析法是对不同的未来场景进行分析和评估，根据不同场景下的变量和条件，制定相应的决策方案。
这种方法可以帮助管理者在不同的不确定环境中做出具有弹性和适应性的决策。
4. 灰色关联分析法：灰色关联分析法是一种建立在灰色系统理论基础上的不确定型决策方法。
通过比较与决策目标有关的指标之间的关联程度，确定各个决策方案的优劣，从而做出最优的决策。
这些不确定型决策方法在管理学中都有一定的应用，可以帮助管理者在面对不确定情况时做出合理的决策。
现代企业财务决策中的不确定性管理
现代企业财务决策中的不确定性管理现代企业在面对日益复杂的商业环境时，不可避免地面临各种不确定性的因素及其潜在风险。
在财务决策中，如何有效地管理这种不确定性，对企业的长期发展和成功至关重要。
本文将探讨现代企业财务决策中的不确定性管理方法，并提出一些建议。
一、不确定性的来源在企业的财务决策中，不确定性主要来自以下几个方面：1. 外部环境：包括市场竞争、政策法规、宏观经济波动等因素。
这些因素的变动可能对企业的经营环境和经济效益产生重大影响。
2. 内部因素：包括管理层战略决策、组织结构、人力资源等方面的变动。
这些内部因素的变化可能对企业的运营效率和业绩产生不确定性。
3. 项目风险：企业在进行投资和融资决策时，往往面临多个项目的选择和评估，其中每个项目都可能存在风险和不确定性。
二、不确定性管理的原则在面对不确定性的财务决策中，企业可以采取以下原则来进行管理：1. 预测与分析：通过对市场、行业、竞争对手等因素的预测与分析，及时了解和应对可能面临的不确定性，为决策提供有益的参考。
2. 多元化投资：在投资组合中加入多种不同类型和风险水平的投资，降低整体风险，增加收益潜力。
3. 控制成本：在不确定性下，企业需要更加关注成本控制，避免过度投入和浪费，确保企业稳定运行。
4. 灵活调整：在不确定性下，财务决策需要具备灵活性，能够适应环境变化，及时调整决策方案，以最大程度地降低不确定性带来的负面影响。
三、不确定性管理的工具和方法在现代企业财务决策中，有多种工具和方法可用于不确定性管理：1. 风险评估：通过对潜在风险的评估，包括定性和定量分析，确定可能对企业产生重大影响的风险因素。
2. 模型建立：建立合适的财务模型，对决策进行模拟和分析，评估不同决策方案的风险和回报。
3. 分析工具：使用统计学和数学工具，如回归分析、假设检验等，对决策中的不确定性进行量化和分析。
4. 敏感性分析：对财务决策的关键参数进行敏感性测试，了解参数变动对决策结果的影响，为决策提供更全面和有针对性的信息。
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管理中不确定性决策的主要理论及案例分析摘要：决策指人们在从事各种活动过程中所采取的决定或者选择，根据决策结果的自然状态确定与否，决策又分为确定性决策、不确定性决策。
在管理实践当中，管理者需要根据所处的情况进行决策，而往往管理者无法掌握到完全的信息，于是管理者需要进行不确定性决策。
于是掌握不确定性决策的具体方法并且从各种方法中选择适当的方法进行决策，对于企业、组织、个人的发展具有重要的意义。
不确定性决策的主要方法包括：PERT决策法，赫威兹（Hurwicz）决策法，小中取大决策法，最小最大后悔值法，等概率决策法等在介绍各决策方法之前，先对决策问题进行一般性描述。
决策问题一般包括三个基本要素：行动方案、自然状态和损益函数（Alternative, State of Nature, Payoff）。
首先，任何决策问题都必须具有两个或两个以上的行动方案。
通常用A i （i=1，…，m）表示某一具体的可行方案，用A= {A1，A2，…，A m}表示方案集。
其次，任何决策问题，无论采取何种方案，都面临着一种或几种自然状态，对应着不同的收益。
决策冋题中的自然状态是不可控制因素，因而是随机事件。
通常用S（j=1，…，n）表示某一具体的状态，用S= {S1，S2，…，S n}表示状态集。
第三，在某一具体的状态下，作出某一具体的行动方案（决策），必然会生产相应的效果，这种效果通常用损益函数来描述。
设在状态S j下，作出决策为A i，则其产生的效果可用函数r ij=R （A i，S）来表示。
一、PERT决策法PERT决策法需要对未来市场的三种状态进行估计，作出最乐观的估计、最保守的估计以及最可能的估计。
在行动方案A i下，最乐观的盈利为X i,最保守的盈利为y i,最可能的盈利乙，于是可以计算期望收益：（A）=x^z_^ （1）6通过上述计算公式得到各方案的期望收益，从而选取期望收益最高的方案。
例1:某工厂现有三种生产计划，A1, A2，A3,并且在估计市场三种状态：最乐观、最保守、最可能的估计下，各行动方案的收益如下所示。
通过PERT法计算各方案期望收益得到：ER (A i) =19; ER (A2 =16.67; ER (A3) =12。
选择期望收益最大的策略，即最优策略为A i。
PERT方法的评价：PERT法中假设了最可能收益的概率为2/3,这并不是随意给定的，2/3接近于正态分布中一倍方差范围内的概率，于是一倍方差范围两边的概率均为1/6,这样给定了三种自然状态的可能概率分别为1/6,2/3,1/6,在不知道自然状态确切发生的概率情况下，这样的估计具有一定的准确性。
二、乐观决策准则乐观决策准则指出：在决策时，决策者对客观情况持有一种乐观态度的准则，它假定决策对象未来的情形是理想的状态占优势。
对于以收益最大为目标的决策来说，先选出在未来各种自然状态下每种方案的最大收益，再从这些最大收益值中选出最大者，与这个选中的最大值相对应的方案就是决策者选定的方案，此时乐观决策准则又称为最大最大期望值决策准则。
对于损失而言，则应从各个方案的最小损失值中选取损失最小的方案，此种情形的乐观决策准则又称为最小最小损失值决策准则。
例2:某工厂现有三种生产计划，A1，A2，A3,并且在市场的三种不同状态F有如下的收益:第一步：将三种策略的最高收益选出，即选出每个方案中的maxR(A，S j)，S j最高收益分别是{48,30,12}第二步：从各种策略的最低收益中选出最高者作为最后的决策，即r*=max{maxR(A,S j)} =maxmax{r j}=48。
于是选择A i 作为最优策略。
A j zA S：：S i j乐观决策准则评价：决策者对某一问题持乐观准则为决策原则时，通常反映了决策者对被决策问题的未来充满了信心，态度乐观。
决策者认为问题的未来好的状态发生的可能性极大。
从另一个角度，这也体现了决策者的进取精神与冒险性格。
三、悲观决策准则（Wald决策准则）悲观准则是决策者在决策时对未来状况持悲观态度，在未来发生的各种自然状态中，最坏状态出现的可能性比较大。
决策者唯恐由于决策失误可能造成较大的经济损失，在进行决策的分析时，比较小心谨慎，总是假定未来是最不理想的状态占优势，从最不利想的结果中选择最理想的结局。
决策的步骤为：确定可能出现的自然状态，以及各方案在各自然状态下的收益，比较得到各方案最低的收益（最高的损失），在所有最低收益（最高的损失）中选择最大的收益（最小的损失）。
例3:同样利用例2中的表格，工厂制定三种策略，并有三种自然状态。
第一步：将三种策略的最低收益选出，即选出每个方案中的minR（A,S j），SjU最低收益分别是{-6,0,12}第二步：从各种策略的最低收益中选出最高者作为最后的决策，即r* =max{m 「R A S 另j ma＞（列门{。
于是选择A3作为最优策略。
悲观决策准则评价：悲观准则是决策者在决策时对未来状况持悲观态度，在未来发生的各种自然状态中，最坏状态出现的可能性比较大。
决策者唯恐由于决策失误可能造成较大的经济损失，在进行决策的分析时，比较小心谨慎，总是假定未来是最不理想的状态占优势，从最不利想的结果中选择最理想的结局。
这样的决策准则适用于规模小、资金薄弱的企业，或者缺乏信心，害怕风险的保守决策者四、赫威兹决策法(乐观系数决策法)赫威兹决策法又称为乐观系数决策法，对未来的情况并不盲目的持乐观态度，也不会一味地悲观，乐观程度的大小通过乐观系数a表示，并且0<a <1意味着，当a接近于1时，表示决策者的态度比较乐观。
于是，通过乐观系数可以计算出各策略的期望收益，计算公式如下：ER (A i)=最咼可能收益a撮低收益 (1- a) (2) 例4:某企业的产品有三种推销策略A i，A2，A3,估计了最高的收益以及最低的收益，如下表，并且确定乐观系数0=0.5。
通过计算公式计算期望收益得到：ER (A i) =40 0.5-10 ; ER (A2) =20 ; ER ( A3) =10 。
选择期望收益最大的策略，即最优策略为A i。
赫威兹决策法评价：可以发现当乐观系数a=0时，表示决策者采用了悲观准则，当a=1时，决策者采用了乐观准则。
这种决策方法的客观基础是形势既不太乐观也不太悲观。
因此，需要对乐观程度有一个基本估计，这个估计值称乐观系数。
若以a表示乐观系数，则1- a就是悲观系数。
以a和1- a为权数对每一方案的最大效益值和最小效益值进行加权平均，便得到每一方案可能的效益值，然后取各方案的可能效益值中最大者为决策者的目标值。
但是这种方法只用到了最大收益和最小收益，没有充分利用收益函数所提供的全部信息。
乐观系数决策法主要应用于工业生产、销售、交通运输、建筑施工等领域，它应用的客观基础是，客观条件和主观条件虽然不能保证获得最佳结果，但对决策者而言仍具有一定的有利条件，在这种情况下即可应用乐观系数决策法。
五、最小最大后悔值法最小最大后悔值法指管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自已的选择而后悔。
最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。
采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值”=该自然状态下的最大收益”-该方案在该自然状态下的收益”，）并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
用数学的描述即为：h j =max{r j}i =1,|||,m; j =1」l|, nh = m.i nm ax{ h ij}则h*所对应的方案为所选方案。
式中，h j为在状态S j下采取方案A i的后悔值；h*为最小最大后悔值。
例5:某工厂现有三种生产计划，A i，A2，A3,并且在市场的三种不同状态F于是根据表中的数据，h* = min{max{ h ij}}=11。
故选择A i为最优策略最小最大后悔值法评价：如果原来的行动方案中再增加一个方案，则后悔值可能改变。
由于它是从避免失误的角度决策问题，使此准则在某种意义上比悲观准则合乎情理一些，它是一个稳妥的决策原则。
六、等概率决策法等概率决策法的思想是：认为各自然状态发生的可能性均相同，即若有各自然状态，则每个自然状态出现的概率均为1/n。
这样，就可以求各方案损益值的期望值，取期望值最大所对应的方案为最优方案。
其数学描述如下：1 nER(A) r j i=1,|l|,mn j A.r 二max{ER(A)}i则r*所对应的方案为所选方案。
若有几个方案的期望损益值均为最大，则需要另用悲观准则在这几个方案中选择。
式中，ER( A i)为方案A i的期望损益值。
例6:某工厂现有三种生产计划，A i，A2，A3,并且在市场的三种不同状态F有如下的收益:1 1计算得到ER(A) r1j (45 18 -9) =183 j二 31ER(A2) (36 21 0) =1931ER(A2)(18 12 9)=133于是选择期望收益最高的方案，即方案A1。
等概率决策法评价：等可能准则决策是将不确定型问题变成风险型问题来处理，唯一不同的是，决策者将难以判定的各种自然状态发生的机会假定为一个等值。
等可能准则决策，既充分发挥了折中据测发有关系数调整的优点，又客服了折中决策法没有充分利用全部信息的缺点。
但是，也要注意到等可能准则决策的弊病。
等可能准则决策是假设所有状态都出现，而且以等机会出现，这个假设是有问题的，很难与事实发展相吻合。
总、结：相比于风险型决策，不确定性决策具有更多的主观性，因为决策者既不知道未来的状态，也不知道未来状态发生的概率，于是决策者需要根据以往的经验、研究以及自身的风险偏好给定各状态发生的概率，例如PERT方法，假设最乐观以及最悲观的状态发生概率均为1/6，而最可能发生的概率为2/3;例如乐观决策准则假设最理想收益发生的概率为1，其余状态均为0；例如等概率决策中，则假设了各个状态发生的可能性为1/n（n表示自然状态的个数）。
对于非确定性决策问题，采用不同的决策方法所得结果可能会不同，而且也难以判断各方法的优劣。
之所以这样，是因为这些方法之间没有一个统一的评判标准。
因此，实际应用中选择何种方法，取决于决策者对自然状态所持的主观态度。
若态度悲观，则选用悲观法；若重视机会，则采用后悔值法；若认为各状态出现的机会相等，则可采用等可能准则。