《人力资源管理实务》.pptx
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根据完成任务的重要性以及完成每一个责任 所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗 位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责 要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确 定任职者的KSA主要依据。
现场演练：
一次职位分析会议
《职位说明书》样本
人力资源盘点的技巧
制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案
人力资源管理实务
彭荣模老师
主要背景： 北京大学MBA 2005年至2007年度连续三届中国十佳人力资源
培训师 PTT国际职业培训师、美国PDP人才测评总部专
业分析师 北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华
等多家机构特聘专家 国内人力资源本土化研究与咨询专家
主要内容
I. 人力资源的基本框架 II. 职位分析与人力盘点 III. 招聘面试与甄选技巧 IV. 培训组织与培训实施 V. 绩效管理的关键技巧 VI. 如何有效地激励员工
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
职位权限的界定
有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相 应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。
职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作 职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的 情况、临时性情况一般不在界定范畴内。
管理权限的划分
职位规范的确定
审核人 部门负责人
部门负责人
满足岗位的客观要求，不要局限于 满足岗位的客观要求，不要
填写原则 现状
局限于现状
填写标准
使一个从未在本岗位工作过的新员 能作为招聘、培训一个刚刚
工，能据此清楚岗位工作的要求， 在本岗位上岗的新员工的工
并能较顺利、独立地开展工作
作依据
职位分析的方法
观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 问卷法
你的招聘成功率有多高？
假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判 断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：
结果
以指导员工顺利完成工作 以保证开支符合业务计划
以便顺利开展工作
有关职责大小，可以单独明示，也可以在动 词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。
职位描述行为动词
制定政策/设定目标
实施具体工作
制定 指导 建立 控制 计划 准备
来自百度文库
分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高
增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立
培训开发 绩效管理 薪酬福利 激励体系
知识
技能
素质
雇员关系 其它
职位分析两大模块的要求
职位描述
职位规范(任职资格)
主要功用
对一个岗位任职员工的学历、 描述一个岗位工作的内容、权责及
知识、技能、经验、上岗培 客户关系要素等各方面的要求
训等各方面作出规定
填写人 部门负责人（或直接领导）
部门负责人（或直接领导）
人力盘点结果的运用
作为企业人力资源建设的重要依据 排序法的使用 分类管理法的使用
Ⅲ、招聘面试与甄选技巧
新法实施对招聘工作的影响
根据德勤2005年“中国 高科技、高成长50强企 业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执 行官们认为:未来最大的 运营挑战是能否发现、 雇用和留住合格的员工。
问卷调查法的运用
岗位职责讨论表
填写者资料：
姓名：
职务：
征才基本资料：
年龄要求：
性别要求：
学历及专业要求：
工作经验要求：
其它要求：
岗位职责：（描述该岗位的工作内容）
所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质
职位描述的基本格式
动词
制定并监控执行 制定和控制 培养、提高
对象
部门工作计划 部门年度预算 员工能力和素质
假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员 工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？
人本管理的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、职位分析与人力盘点
职位分析是人力资源管理的基础
任务
职责
职权
人力规划 招聘选拔
职位分析
职位描述 职位规范
I、人力资源的基本框架
几个基本概念
管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人
人力资源体系的主要框架
人力规划
激励
人力资源 战略
薪资福利
绩效管理
招聘 配置
培训 开发
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。 原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成 本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞 标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。
公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升 企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人 上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄 都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无 功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更 高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结 果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就 会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老 员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
直线主管是员工管理的第一责任人
华为的观点——
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作， 而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任 记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的 工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员 才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者 的升迁与人事待遇的重要因素。
案例分析：如何突破群体职业倦怠
现场演练：
一次职位分析会议
《职位说明书》样本
人力资源盘点的技巧
制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案
人力资源管理实务
彭荣模老师
主要背景： 北京大学MBA 2005年至2007年度连续三届中国十佳人力资源
培训师 PTT国际职业培训师、美国PDP人才测评总部专
业分析师 北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华
等多家机构特聘专家 国内人力资源本土化研究与咨询专家
主要内容
I. 人力资源的基本框架 II. 职位分析与人力盘点 III. 招聘面试与甄选技巧 IV. 培训组织与培训实施 V. 绩效管理的关键技巧 VI. 如何有效地激励员工
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
职位权限的界定
有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相 应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。
职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作 职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的 情况、临时性情况一般不在界定范畴内。
管理权限的划分
职位规范的确定
审核人 部门负责人
部门负责人
满足岗位的客观要求，不要局限于 满足岗位的客观要求，不要
填写原则 现状
局限于现状
填写标准
使一个从未在本岗位工作过的新员 能作为招聘、培训一个刚刚
工，能据此清楚岗位工作的要求， 在本岗位上岗的新员工的工
并能较顺利、独立地开展工作
作依据
职位分析的方法
观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 问卷法
你的招聘成功率有多高？
假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判 断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：
结果
以指导员工顺利完成工作 以保证开支符合业务计划
以便顺利开展工作
有关职责大小，可以单独明示，也可以在动 词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。
职位描述行为动词
制定政策/设定目标
实施具体工作
制定 指导 建立 控制 计划 准备
来自百度文库
分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高
增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立
培训开发 绩效管理 薪酬福利 激励体系
知识
技能
素质
雇员关系 其它
职位分析两大模块的要求
职位描述
职位规范(任职资格)
主要功用
对一个岗位任职员工的学历、 描述一个岗位工作的内容、权责及
知识、技能、经验、上岗培 客户关系要素等各方面的要求
训等各方面作出规定
填写人 部门负责人（或直接领导）
部门负责人（或直接领导）
人力盘点结果的运用
作为企业人力资源建设的重要依据 排序法的使用 分类管理法的使用
Ⅲ、招聘面试与甄选技巧
新法实施对招聘工作的影响
根据德勤2005年“中国 高科技、高成长50强企 业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执 行官们认为:未来最大的 运营挑战是能否发现、 雇用和留住合格的员工。
问卷调查法的运用
岗位职责讨论表
填写者资料：
姓名：
职务：
征才基本资料：
年龄要求：
性别要求：
学历及专业要求：
工作经验要求：
其它要求：
岗位职责：（描述该岗位的工作内容）
所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质
职位描述的基本格式
动词
制定并监控执行 制定和控制 培养、提高
对象
部门工作计划 部门年度预算 员工能力和素质
假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员 工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？
人本管理的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、职位分析与人力盘点
职位分析是人力资源管理的基础
任务
职责
职权
人力规划 招聘选拔
职位分析
职位描述 职位规范
I、人力资源的基本框架
几个基本概念
管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人
人力资源体系的主要框架
人力规划
激励
人力资源 战略
薪资福利
绩效管理
招聘 配置
培训 开发
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。 原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成 本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞 标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。
公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升 企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人 上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄 都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无 功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更 高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结 果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就 会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老 员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
直线主管是员工管理的第一责任人
华为的观点——
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作， 而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任 记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的 工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员 才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者 的升迁与人事待遇的重要因素。
案例分析：如何突破群体职业倦怠