如何实现工程项目成本管理科学化

如何实现工程项目成本管理科学化

引言

工程项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标，在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的，因此我们很有必要对工程成本管理科学管理化，深刻了解施工成本的重要性。

1、目前工程成本管理的现状

随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，我国建设部门也相继出台关于工程项目管理的条令和办法，以制定项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承

包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平。但在仍然存在着以及忽视质量、工期造成的成本增加，管理人员素质等各方面的问题，怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。

2、成本管理存在的问题

2.1、成本管理体制

项目成本管理中，作为一个施工企业单位，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把“业主一总包”关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识差，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款，目前像有些项目中，材料员、财务以及施工队伍都是业主提供的人员，根本不买项目管理部门

的帐，在工程施工的很多环节造成了拖拉、迟怠现象，对该项目的工期造成非常大的影响，对工程成本造成了巨大的损失。

2.2、忽视工程质量的管理和控制

随着经济的快速发展，建设工程项目及固定资产投资规模的增长，工程建设中的弄虚作假、偷工减料、违归操作、恶性竞争等不良行为和不规范问题屡屡发生，如江苏宁波大桥质量事故、重庆綦江彩虹桥垮塌事故等，这些血的教训不仅影响了国家经济建设的顺利发展，也给国家和人民造成极大损害，像此类工程质量也同样对工程施工成本造成严重的安全隐患

2.3、忽视工程工期的管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。天气、地理环境等各项外在因素往往更加使得工期的不确定，而在项目管理中，忽略、忽视了这些因素所带来的对材料成本和项目周期所产生的影响和费用都是巨大的，有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员

的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。这就造成了现在多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是会造成巨大亏损。某项目施工中，由于计划部门与材料部门协调上的问题，在各个施工周期上，不是材料多采购了造成了库存费用保养费用的增加，就是材料不到位或量不足的现象，也因此造成了施工的拖拉现象和不小的费用损失。

3、成本管理措施

3.1、建立有效的成本管理体制

3.1.1、项目成本管理体制规范化

目前，项目管理应该实行责任成本管理制度。项目成本管理体制中，制度是关键，责任是核心，一个有效的组织体制和制度是项目管理中能否实现它价值的关键，施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体

系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。3.1.2、项目成本管理体制标准化

何为标准，为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。只有简单的规章制度，至于由谁做、如何做、何时做、做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么是根本无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。工程项目管理体制的标准化，其实就是形成一种系统完善的成本控制制度，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，针对各个不同的工程项目的特点，要制定有针对性的项目成本管理办法，例如项目招投标管理办法、合同评审管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料采购使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是切实可行的具有较强操作性的办法，并应责任落实到人，使项目的