商业模式和战略计划(English)PPT课件
合集下载
战略(英文翻译)ppt课件
IIIA.战略衔接 - 概要
A. 未来3年，你的事业部将推行什么样的战略？
A.1 竞争在哪里？ A.2 你的客户对你服务的
不同环节的价值主张 是什么？ A.3 你的商业模式是什么 ？ A.4 您的战略选择如何利 用产业机遇与行业/竞 争威胁？
指引: 这一中心问题的答案需要
该部分的主要研究 结果概括
IIC.内部评估 - 备份 2
C.2 延续主要事业部KPI 有 什么效果？
• 过去的3-5年的KPI绩效的趋势，如回报率（ROCE）资本，营业收
入，利润，资本雇用
• 评估的潜在趋势驱动 • 预期演变
资本收益率 =营业收入 x (1-税率 ) 所有附息债务（短期和长期） + 少数股东权 益+股东权益
• Possible strategic initiatives list
22
IIIB. STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2
B.2 What are the sources of value created from each strategic initiative?
A.1 你竞争的行业是什么? 该行业主要 的细分市场有哪些?
A.2 产业结构如何变化（需求，供 应和产业链的经济学）？是什 么造成机遇和风险？
A.3预期竞争对手的行为是什么？ 是什么造成的机遇和风险？
A.4 当前和未来的外部因素可能带 来新的机遇和风险是什么？
指引 : 这一总体问题的答案
需要本节的主要 结论概括
B2. What are the sources of value created from each strategic initiative?
B3. How much value will be created from each strategic initiative?
商业计划书英文版ppt
此处输入您的文本请在此 处输入您的文本此处输入
您的文本此处输入您的文
本此处输入您的文本请在 此处输入您的文本此处输 入您的文本。
02
在此输入过渡页标题
点击录入此部分的内容及说明，简单扼要。
点击添加标题文本
LOGO
第一季度
单击添加标题
在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的 描述说明。
套冷却水撤除反应热，通过精确控制反应温度保证产品质量。该工艺具有建设费用少， 反应物不易粘在反应器壁上等优点，可生产分子量很高的产品，分子量分布可宽可窄， 围0.92-0.97 g/
cm3。
应气体排出。 (3)聚合物脱气和回收 从反应器出来的聚合物进入一个产品接收器，氮气从接收器底部逆流而上，在此可脱除 附的部分烃类化合物，氮气流经过滤进入废气回收系统。 聚合物依靠
工作 概述
添加标题
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。
添加标题
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。在此录入上述图表的综合描述说明。
点击添加标题文本
LOGO
2012年
2013年
2014年
2015年
2016年
您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 本在此框中粘贴
您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 本在此框中粘贴
您的内容打在这里， 您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 或者通过复制您的文 本在此框中粘贴 本在此框中粘贴
您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 本在此框中粘贴
单击此处添加标题
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。在 此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。
第七章-商业模式与竞争战略ppt课件(全)
差异化战略具体内容
第三节：差异化战略 差异化战略的风险
企业在选择差异化战略时必须注意： ▪ 不要将差异化建成怪异化 ▪ 差异化不能不考虑成本 ▪ 实施差异化战略还必须考虑消费者
的信任度
第四节：集中化战略
涵义
实施
风险
集中化战略是指企业的目标 集中在某一个特定的买主集 团、产品线的某一部分或某 一特定的地区市场，是在市 场内部的某个特定狭小空间 或者某产品系列的一个细分 区段做出的战略选择，是针 对某细分市场选择以低成本 或者差异化的产品服务作为 竞争力来实现竞争优势。这 个战略的前提是：专门服务 于其较狭窄的战略目标的企 业，提供效果更好或效率更 高的服务。其结果，该企业 或者因为更好地满足了特定 目标的需要而实现产品差异 化，或者降低了服务于该目 标的成本，也有可能两种结 果都达到了。
差异化战略：企业通过差异化 在行业内建立起独一无二的地 位，由于其产品和服务难以被 替代，就会在竞争中处于领先 地位。现代商业模式要求以客 户为中心，产品的生产、销售、 服务一定要围绕客户而展开， 不断满足客户个性化需求，为 客户创造价值。
案例
郑州亚细亚的崛起就是成功地运用了 差异化战略。20世纪90年代初期，亚细亚 是郑州唯一一家设立公关部、售后服务部、 艺术团的商场；是河南最早拥有自己的场 旗、场歌、场服、场报，最早统一使用普 通话接待顾客的商城；是全国最早成立仪 仗队，最早设立迎宾和送宾仪式的商场。 总之，亚细亚的一系列策略足以使之与本 地其他企业形成巨大的、鲜明的反差，使 其服务独一无二，从而造就了亚细亚神话。
价值生态（网络） 描述公司在包括供应商和顾客的价值链（或者价值 生态）中的位置，包括识别潜在的进入者或竞争对 手；
竞争战略
形成帮助获取竞争优势的竞争战略。
第三节：差异化战略 差异化战略的风险
企业在选择差异化战略时必须注意： ▪ 不要将差异化建成怪异化 ▪ 差异化不能不考虑成本 ▪ 实施差异化战略还必须考虑消费者
的信任度
第四节：集中化战略
涵义
实施
风险
集中化战略是指企业的目标 集中在某一个特定的买主集 团、产品线的某一部分或某 一特定的地区市场，是在市 场内部的某个特定狭小空间 或者某产品系列的一个细分 区段做出的战略选择，是针 对某细分市场选择以低成本 或者差异化的产品服务作为 竞争力来实现竞争优势。这 个战略的前提是：专门服务 于其较狭窄的战略目标的企 业，提供效果更好或效率更 高的服务。其结果，该企业 或者因为更好地满足了特定 目标的需要而实现产品差异 化，或者降低了服务于该目 标的成本，也有可能两种结 果都达到了。
差异化战略：企业通过差异化 在行业内建立起独一无二的地 位，由于其产品和服务难以被 替代，就会在竞争中处于领先 地位。现代商业模式要求以客 户为中心，产品的生产、销售、 服务一定要围绕客户而展开， 不断满足客户个性化需求，为 客户创造价值。
案例
郑州亚细亚的崛起就是成功地运用了 差异化战略。20世纪90年代初期，亚细亚 是郑州唯一一家设立公关部、售后服务部、 艺术团的商场；是河南最早拥有自己的场 旗、场歌、场服、场报，最早统一使用普 通话接待顾客的商城；是全国最早成立仪 仗队，最早设立迎宾和送宾仪式的商场。 总之，亚细亚的一系列策略足以使之与本 地其他企业形成巨大的、鲜明的反差，使 其服务独一无二，从而造就了亚细亚神话。
价值生态（网络） 描述公司在包括供应商和顾客的价值链（或者价值 生态）中的位置，包括识别潜在的进入者或竞争对 手；
竞争战略
形成帮助获取竞争优势的竞争战略。
商业策划计划书—PPT课件
公司与团队（我们是谁）
项目介绍（我们做什么）
产品与运营（我们怎么做）
发展前景（长期战略目标）
财务与融资（商务合作方式）
延时符
2020/1/8
7
公司与团队
我们是谁
延时符
第一章
2020/1/8
8
我图网在2008年8月8日(奥运会开幕)兴建，是设计作品交易平台，主要经营正版设计稿，正版摄影图，正版插画，正版3d模型，正版flash源文件等销售
点击输入标题
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。
40%
点击输入标题
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。
60%
点击输入标题
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。
90%
点击输入标题
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。
30
延时符
风险评估
2020/1/8
31
发展前景
长期战略目标
延时符
第四章
2020/1/8
32
点击输入标题
在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。
点击输入标题
在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。
点击输入标题
在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。
２5
延时符
产品功能
2020/1/8
26
QQ空间
利用QQ空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。利用QQ空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。
本地论坛社区
战略时代的商业模式创新课件PPT课件( 43页)
8
商业模式
“商业模式比高技术更重要，因为前者是企业 能够立足的先决条件。”
— 前时代华纳首席执行官 迈克尔·邓恩
9
商业模式无处不在
麦当劳的商业模式 苏宁的商业模式 戴尔的商业模式
连锁+加盟+低成本 连锁+商场+战略联盟 低成本=生产效率+直销
红星美凯隆的商业模式 时尚家居连锁+商业地产
好邦客的商业模式
32
微软的启示
在微软的发展历程中，微软是一个不断创新 者。但是，微软的创新是企业设计的创新， 而不是技术的创新。微软从未发明任何一种 关键技术。它以天才手法使现有技术适应了 市场需要，并将技术包含在基于标准的企业 设计当中。这种企业设计为微软创造了长期 的价值，为股东带来了巨额财富。
33
赢利模式
出售现有装瓶商的股权
差异化 品牌 战略控制 技术秘诀
业务范围 浓缩液 多元化集团
与装瓶商的关系 品牌 降低资产密集度
以碳酸饮料为重点 浓缩液 与美国装瓶商的关系
与装瓶商的关系 世界级的品牌 低成本的跨国销售 全球价值链的管理人
20
多元成分系统
行业
基本成分
软饮料 个人电脑 消费电器零售 咖啡 小汽车 制造业
利差\服务费 目标消费群
用什么方 式提供
渠道和手段
怎么做 生产模式
赢利模式
营销模式
12
概括起来，商业模式的定义就是：
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内 外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有 独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式 满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持 续赢利目标的整体解决方案。
业务范围
商业模式
“商业模式比高技术更重要，因为前者是企业 能够立足的先决条件。”
— 前时代华纳首席执行官 迈克尔·邓恩
9
商业模式无处不在
麦当劳的商业模式 苏宁的商业模式 戴尔的商业模式
连锁+加盟+低成本 连锁+商场+战略联盟 低成本=生产效率+直销
红星美凯隆的商业模式 时尚家居连锁+商业地产
好邦客的商业模式
32
微软的启示
在微软的发展历程中，微软是一个不断创新 者。但是，微软的创新是企业设计的创新， 而不是技术的创新。微软从未发明任何一种 关键技术。它以天才手法使现有技术适应了 市场需要，并将技术包含在基于标准的企业 设计当中。这种企业设计为微软创造了长期 的价值，为股东带来了巨额财富。
33
赢利模式
出售现有装瓶商的股权
差异化 品牌 战略控制 技术秘诀
业务范围 浓缩液 多元化集团
与装瓶商的关系 品牌 降低资产密集度
以碳酸饮料为重点 浓缩液 与美国装瓶商的关系
与装瓶商的关系 世界级的品牌 低成本的跨国销售 全球价值链的管理人
20
多元成分系统
行业
基本成分
软饮料 个人电脑 消费电器零售 咖啡 小汽车 制造业
利差\服务费 目标消费群
用什么方 式提供
渠道和手段
怎么做 生产模式
赢利模式
营销模式
12
概括起来，商业模式的定义就是：
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内 外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有 独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式 满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持 续赢利目标的整体解决方案。
业务范围
《商业模式分析》PPT模板课件
合作伙伴网络
上游零件 供应商
生产合作 商
潜在销售 代理商
其他代理商
零件采购 成本
成本结构
技术成本
其他成本
收入模型
目前的收入模型
销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入
将来的收入模型
软件收入 服务收入
卖什么
如何卖
资源配置
？
如何持续盈利
买家是谁
分析过程总结
价值主张 消费者目标群体
分销渠道 资源配置
• 2011年8月16日，发布了第一款小米手 机。
雷军
林斌
黎万强
黄江吉 洪锋
刘德 周光平
小米公司创始人团队简介
金山软件董事长著名天使投资人
谷歌中国工程研究院副院长，工程 总监、Google全球技术总监
金山软件人机交互设计 总监，设计中心总监， 金山词霸事业部总经理
微软工程院首席工程师
Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理
创业商业模式：
专业化模式 独创产品模式 策略跟进模式 中介模式 产品金字塔模式 战略领先模式
案例直击
小米手机成功的原因 分析与思考
——以商业模式分析为核心
小米公司简介
• 小米2010年4月成立，是一家专注于高端智 能手机自主研发的移动互联网公司，已获得 来自Morningside、启明、IDG和小米团队 4100万美元投资，其中小米团队56人投资 1100万美元，公司估值2.5亿美元。
行业领先
整体协调
创新性
赢利值挖掘
后续发展力 风险控制
好的商业模式需要满足以下几个条件：
◆让客户发自内心的满意并得到实惠； ◆能让你的企业持续健康地挣钱； ◆不违法不违背基本人性和主流价值观； ◆谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； ◆谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； ◆给更多的人、“社会”谋利作为发展的重要动力。
商业模式与战略
客户群体
总结词
企业的目标客户群体，具有共同需求和特征。
详细描述
客户群体是企业商业模式的重要组成部分。企业需要明确自己的目标客户群体， 了解他们的需求、偏好和特征，以便更好地为他们提供价值。对客户群体的深入 理解有助于企业更好地定位自己，并在市场中建立独特的品牌形象。
渠道
总结词
企业与客户接触和传递价值的途径。
商业模式与战略
汇报人：可编辑 2024-01-09
目录
• 商业模式概述 • 商业模式的核心要素 • 企业战略 • 商业模式与战略的关系 • 商业模式创新与战略转型
01
商业模式概述
定义与特点
定义
商业模式是指企业如何创造价值并获取利润的逻辑过程，包括企业如何提供产品或服务、与合作伙伴的关系、 以及收入来源等。
01
传统商业模式
以产品为中心，强调生产、销售 和渠道管理，利润来源于产品的 销售。
02
03
订阅模式
以用户为中心，提供持续的服务 和产品更新，利润来源于用户的 订阅费用。
04
商业模式的创新
01
跨行业整合
通过跨界合作，将不同行业的 资源进行整合，创造新的商业 模式和价值链。
02
数据驱动
利用大数据和人工智能技术， 对用户需求进行精准分析和预 测，优化产品和服务。
实现可持续发展
确保企业在长期内保持稳定的发展态势。
企业战略转型的策略与步骤
明确转型目标
明确企业战略转型的目标和愿景，确保转型 的方向正确。
诊断现状
对企业当前状况进行全面诊断，了解自身的优 势和不足。
制定转型计划
根据诊断结果，制定具体的战略转型计划和实施 方案。
英文版商业计划书PPT模版
Lorem ipsum dolro sit amet kalori joula paribus eteca vuram pari doloupta Lorem ipsum dolro sit amet kalori joula paribus eteca vuram pari doloupta volup estante
Click to add the title
PowerPoint offers word processing, outlining, drawing, graphing, and presentation management tools all designed to be easy to use and learn… ….
Add the titleClick to enter and edit the text, click to enter and edit the text. Click to enter and edit the text, click to enter and edit the text.
Add the titleClick to enter and edit the text, click to enter and edit the text. Click to enter and edit the text, click to enter and edit the text.
Add your title
Add your title
#01
Lorem ipsum dolro sit amet kalori joula paribus eteca vuram pari doloupta Lorem ipsum dolro sit amet kalori joula paribus eteca vuram pari doloupta volup estante
Click to add the title
PowerPoint offers word processing, outlining, drawing, graphing, and presentation management tools all designed to be easy to use and learn… ….
Add the titleClick to enter and edit the text, click to enter and edit the text. Click to enter and edit the text, click to enter and edit the text.
Add the titleClick to enter and edit the text, click to enter and edit the text. Click to enter and edit the text, click to enter and edit the text.
Add your title
Add your title
#01
Lorem ipsum dolro sit amet kalori joula paribus eteca vuram pari doloupta Lorem ipsum dolro sit amet kalori joula paribus eteca vuram pari doloupta volup estante
商业模式(也称为商务模式)【精品课件】
策划根据公司的职业需要有分成游戏策 划，市 场策划 ，营销 策划， 广告策 划，产 品策划 ，节目 策划， 电影策 划，房 地产策 划等等 。
虽然策划的职业不同，需要了解或找寻 的知识 资料也 不同， 但是策 划要做 的事情 的方式 都是一 样的， 无论从 事哪方 面的专 职策划 只要能 掌握的 策划逻 辑就好 ，都不 需要深 入去学 习相关 行业的 专业 技能，比如做网络游戏策划，我们只 要知道 程序可 以这么 做到就 好，不 用告诉 程序员 程序要 怎么样 去写， 所以策 划作为 一个工 作的门 槛是很 低的， 你有思 想有好 的点子 会写字 或画图 表达出 来就可 以成 为策划。当然如果能全面的了解各方 面的知 识是最 好了， 特别是 了解营 销方面 的知识 会对策 划的联 想创意 方面很 有帮助 。 策 划 的 启 蒙
法人
✓ 法人问题的提出:事业转制 ✓ 法人(民法第36条)
法人是具有民事权利能力和民事行为能力,依法独立享有民事权利 和承担民事义务的组织。
法人的民事权利能力和民事行为能力,从法人成立时产生,到法人终 止时消灭
✓根据法律我国的法人被分为企业法人、 机关法人、事业单位法人和社会团体法人
商业模式对法人制度的分析
比如上面，策划中要分析清楚，要喝水 是否就 一定要 打井呢 ，有没 其他更 好的方 法，分 析种种 原因状 况以后 ，再下 定要做 打井这 件事情 的决心 ，有了 决心开 始做事 ；打在 哪里好 ？是否 需要其 他什 么证照办理，是否需要与某些涉及到 的人或 者事物 协调好 才能打 井？确 定无误 了，找 朋友帮 忙或者 请工人 来打井 ……
综上所述策划有以下几个主要的特点： 第一、策划的本质一种思维智慧的结晶 。 第二、策划具有目的性，不论什么策划 方案， 都是有 一定的 目的， 不然策 划就没 意义了 。 第三、策划具有前瞻性、预测性，策划 是人们 在一定 思考以 及调查 的基础 之上进 行的科 学的预 测、因 此具有 一定的 前瞻性 。 第四、策划具有一定的不确定性、风险 性。策 划既然 是一种 预测或 者筹划 就一定 具有不 确定性 或者风 险。 第五、策划具有一定的科学性。策划是 人们在 调查的 基础之 上、进 行总结 、科学 的预测 ，策划 不是一 种突然 的想法 、或者 突发奇 想的方 法、它 是建立 在科学 的基础 之上进 行的预 测、筹 划。 第六、策划具有科学的创意，策划是人 们思维 智慧的 结晶， 策划是 一种思 维的革 新、具 有创意 的策划 ，才是 真正的 策划， 策划的 灵魂就 是创意 。 第七、策划具有可操作性，这是策划方 案的前 提，如 果一个 策划连 最基本 的可操 作性就 没有， 那么这 个策划 方案， 再有创 意、再 好也是 一个失 败的策 划方案 。 发展观念： 从用户和市场需求入手，逐步认识、掌 握及运 用行业 发展规 律，推 行“知 本运营( 人力资 源)战 略”、 “资本 运营战 略”、 “资讯 运营战 略”及 “创新+ 速度” 战略， 高速成 长，非 线性发 展。 经营策略： 通过用户评判、以提高用户为主导来树 立企业 品牌； 通过对 外拓展 ，标准 化运营 模式， 大幅度 扩展、 巩固设 计市场 份额； 通过开 放式、 多方位 的合作 形式， 建立、 丰富工 作室的 人力资 源队伍 。 工作风气：宽厚、专业、创新、高效。 营销策划的方法 营销策划是对营销活动的设计与计划， 而营销 活动是 企业的 市场开 拓活动 ，它贯 穿于企 业经营 管理过 程。因 此，凡 是涉及 市场开 拓的企 业经营 活动都 是营销 策划的 内容。 1．点子方法 什么是点子？从现代营销角度来说，点 子是指 有丰富 市场经 验的营 销策划 人员经 过深思 熟虑， 为营销 方案的 具体实 施所想 出的主 意与方 法。 2．创意方法 创意是指在市场调研前提下，以市场策 略为依 据，经 过独特 的心智 训练后 ，有意 识地运 用新的 方法组 合旧的 要素的 过程。 3．谋略方法 谋略是关于某项事物、事情的决策和领 导实施 方案。 编辑本段非 策 划 的 含 义 非策划是相对于策划提出的一个策划思 想.著名 策划人 兰何水 生认为 ，策划 人不能 把自己 禁锢在 策划里 头寻死 觅活， 策划人 的高境 界应该 是超脱 ，超脱 于策划 理论技 能之外 ，利用 其他专 业行业 的知
虽然策划的职业不同，需要了解或找寻 的知识 资料也 不同， 但是策 划要做 的事情 的方式 都是一 样的， 无论从 事哪方 面的专 职策划 只要能 掌握的 策划逻 辑就好 ，都不 需要深 入去学 习相关 行业的 专业 技能，比如做网络游戏策划，我们只 要知道 程序可 以这么 做到就 好，不 用告诉 程序员 程序要 怎么样 去写， 所以策 划作为 一个工 作的门 槛是很 低的， 你有思 想有好 的点子 会写字 或画图 表达出 来就可 以成 为策划。当然如果能全面的了解各方 面的知 识是最 好了， 特别是 了解营 销方面 的知识 会对策 划的联 想创意 方面很 有帮助 。 策 划 的 启 蒙
法人
✓ 法人问题的提出:事业转制 ✓ 法人(民法第36条)
法人是具有民事权利能力和民事行为能力,依法独立享有民事权利 和承担民事义务的组织。
法人的民事权利能力和民事行为能力,从法人成立时产生,到法人终 止时消灭
✓根据法律我国的法人被分为企业法人、 机关法人、事业单位法人和社会团体法人
商业模式对法人制度的分析
比如上面，策划中要分析清楚，要喝水 是否就 一定要 打井呢 ，有没 其他更 好的方 法，分 析种种 原因状 况以后 ，再下 定要做 打井这 件事情 的决心 ，有了 决心开 始做事 ；打在 哪里好 ？是否 需要其 他什 么证照办理，是否需要与某些涉及到 的人或 者事物 协调好 才能打 井？确 定无误 了，找 朋友帮 忙或者 请工人 来打井 ……
综上所述策划有以下几个主要的特点： 第一、策划的本质一种思维智慧的结晶 。 第二、策划具有目的性，不论什么策划 方案， 都是有 一定的 目的， 不然策 划就没 意义了 。 第三、策划具有前瞻性、预测性，策划 是人们 在一定 思考以 及调查 的基础 之上进 行的科 学的预 测、因 此具有 一定的 前瞻性 。 第四、策划具有一定的不确定性、风险 性。策 划既然 是一种 预测或 者筹划 就一定 具有不 确定性 或者风 险。 第五、策划具有一定的科学性。策划是 人们在 调查的 基础之 上、进 行总结 、科学 的预测 ，策划 不是一 种突然 的想法 、或者 突发奇 想的方 法、它 是建立 在科学 的基础 之上进 行的预 测、筹 划。 第六、策划具有科学的创意，策划是人 们思维 智慧的 结晶， 策划是 一种思 维的革 新、具 有创意 的策划 ，才是 真正的 策划， 策划的 灵魂就 是创意 。 第七、策划具有可操作性，这是策划方 案的前 提，如 果一个 策划连 最基本 的可操 作性就 没有， 那么这 个策划 方案， 再有创 意、再 好也是 一个失 败的策 划方案 。 发展观念： 从用户和市场需求入手，逐步认识、掌 握及运 用行业 发展规 律，推 行“知 本运营( 人力资 源)战 略”、 “资本 运营战 略”、 “资讯 运营战 略”及 “创新+ 速度” 战略， 高速成 长，非 线性发 展。 经营策略： 通过用户评判、以提高用户为主导来树 立企业 品牌； 通过对 外拓展 ，标准 化运营 模式， 大幅度 扩展、 巩固设 计市场 份额； 通过开 放式、 多方位 的合作 形式， 建立、 丰富工 作室的 人力资 源队伍 。 工作风气：宽厚、专业、创新、高效。 营销策划的方法 营销策划是对营销活动的设计与计划， 而营销 活动是 企业的 市场开 拓活动 ，它贯 穿于企 业经营 管理过 程。因 此，凡 是涉及 市场开 拓的企 业经营 活动都 是营销 策划的 内容。 1．点子方法 什么是点子？从现代营销角度来说，点 子是指 有丰富 市场经 验的营 销策划 人员经 过深思 熟虑， 为营销 方案的 具体实 施所想 出的主 意与方 法。 2．创意方法 创意是指在市场调研前提下，以市场策 略为依 据，经 过独特 的心智 训练后 ，有意 识地运 用新的 方法组 合旧的 要素的 过程。 3．谋略方法 谋略是关于某项事物、事情的决策和领 导实施 方案。 编辑本段非 策 划 的 含 义 非策划是相对于策划提出的一个策划思 想.著名 策划人 兰何水 生认为 ，策划 人不能 把自己 禁锢在 策划里 头寻死 觅活， 策划人 的高境 界应该 是超脱 ，超脱 于策划 理论技 能之外 ，利用 其他专 业行业 的知
第三章商业模式ppt课件
3、这三种类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三 种业务 要“分离”成独立的实体。
三种核心的业务类型
产品创新
经 济
更早地进入市场可
驱 以保证索要溢价，
动 并取得巨大的市场
因 份额；速度是关键
素
竞 争
针对人才而竞争；
驱 进入门槛低 动 因 许多小公司繁荣兴旺
素
文
化 驱
以员工为中心；
动 鼓励创新人才
价值主张（Value Propositions）：用以
回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求
价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值 的系列产品和服务。
价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创 造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等） ，也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。
在反复密集的商业模式探究后选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴原型制作测试选择与来自公司不同部门的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法过快地钟情于某个想法在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设交流和参与执行最佳项目管理快速调整商业模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式积极性降低减弱结合市场反馈来调整和修改商业模演化发展建立起管理构架来持续不断地监督评估调整和改变商业模式分析环境持续的评估商业模式换一个角度思考商业模式调整商业模式配合公司整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远积极主动商业模式的管理成为成功的牺牲品满足于现状而未能及时做出调整价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品服务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体商业模式的设计法则第三步打造强有力的利润杠杆构筑商业模式内部运作价值链
三种核心的业务类型
产品创新
经 济
更早地进入市场可
驱 以保证索要溢价，
动 并取得巨大的市场
因 份额；速度是关键
素
竞 争
针对人才而竞争；
驱 进入门槛低 动 因 许多小公司繁荣兴旺
素
文
化 驱
以员工为中心；
动 鼓励创新人才
价值主张（Value Propositions）：用以
回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求
价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值 的系列产品和服务。
价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创 造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等） ，也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。
在反复密集的商业模式探究后选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴原型制作测试选择与来自公司不同部门的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法过快地钟情于某个想法在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设交流和参与执行最佳项目管理快速调整商业模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式积极性降低减弱结合市场反馈来调整和修改商业模演化发展建立起管理构架来持续不断地监督评估调整和改变商业模式分析环境持续的评估商业模式换一个角度思考商业模式调整商业模式配合公司整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远积极主动商业模式的管理成为成功的牺牲品满足于现状而未能及时做出调整价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品服务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体商业模式的设计法则第三步打造强有力的利润杠杆构筑商业模式内部运作价值链
商业模式设计课件ppt
商业模式的重要性
竞争优势
优秀的商业模式能够帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
，获得竞争优势。
价值创造
商业模式是企业创造价值的源 泉，它能够将企业内部的资源 和能力转化为市场价值。
战略灵活性
商业模式决定了企业如何应对 市场变化和客户需求的变化， 从而影响企业的战略灵活性。
组织结构
商业模式决定了企业的组织结 构，因为不同的商业模式需要 不同的组织结构和运营方式来
确定价值主张
总结词
明确企业能为客户提供的独特价 值
详细描述
基于对客户需求的深入分析，确 定企业能为客户提供的独特价值 和解决方案，形成差异化的竞争 优势。
构建业务系统
总结词
构建企业运营所需的业务环节和合作 伙伴关系
详细描述
根据价值主张和客户需求，构建企业 运营所需的业务环节，包括内部运营 流程、外部合作伙伴关系等，确保企 业能够高效地为客户提供价值。
用户至上、数据驱动、高效匹配、平 台开放、生态共赢。
程度。
商业模式优化建议
01
02
03
04
财务优化
通过调整收入、成本和费用结 构，提高商业模式的盈利能力
。
市场拓展
通过扩大市场份额、拓展新市 场或开发新产品，提高商业模
式的竞争力。
客户价值提升
通过提升产品或服务质量、提 供个性化解决方案等，提高客
户满意度和忠诚度。
资源整合
通过优化资源配置、加强内外 部合作等方式，提升企业核心
支持。
02
商业模式设计流程
确定企业定位
总结词
明确企业核心业务和目标市场
详细描述
在商业模式设计之初，首先需要明确企业定位，包括核心业务领域、目标客户 群体和市场定位，为企业后续的发展奠定基础。
贝恩公司商业模式(英文版)(ppt 61页)
Companies that define their businesses incorrectly make poor strategic decisions.
Costs
• Incur unnecessary
costs
• Forgo opportunities
to capture synergies
Incorrect Business Definition
Correct Business Definition
6%
4%
Drinks
If we define a business incorrectly...
ROS
4%
Cider
2%
ROS
Red Ale 3%
2%
Fizz
Cider
1%
ROS/RMS
• The underlying
• Do not transfer
experience
• Underinvest in
important R&D initiatives
Customers
• Neglect profitable
customer segments
• Over-invest in
unprofitable customers
configure our manufacturing plants?
bc
BOS CU7121997ECA 6
Copyright© 1998 Bain & Company, Inc.
Business Definition
Consequences of Incorrect Business Definition
Costs
• Incur unnecessary
costs
• Forgo opportunities
to capture synergies
Incorrect Business Definition
Correct Business Definition
6%
4%
Drinks
If we define a business incorrectly...
ROS
4%
Cider
2%
ROS
Red Ale 3%
2%
Fizz
Cider
1%
ROS/RMS
• The underlying
• Do not transfer
experience
• Underinvest in
important R&D initiatives
Customers
• Neglect profitable
customer segments
• Over-invest in
unprofitable customers
configure our manufacturing plants?
bc
BOS CU7121997ECA 6
Copyright© 1998 Bain & Company, Inc.
Business Definition
Consequences of Incorrect Business Definition
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Example: Blockbuster Video
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
4
Key: Core Competencies
Unique set of capabilities a company develops in key areas, such as superior quality, customer service, innovation, team-building, flexibility, responsiveness, and others that allow it to vault past competitors.
. . . From financial capital to intellectual capital.
Human Structural Customer
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
2
Strategic Management
competitive advantage, the
aggregation of factors that sets a company apart from its competitors and gives it a unique position in the market that is superior to its competition.
Designing a Competitive Business Model and Building
a Solid Strategic Plan
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
1
A Major Shift . . .
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
8
Step 1: Develop a Vision and
Create a Mission Statement
Vision – the result of an entrepreneur’s dream of something that does not exist yet and the ability to paint a compelling picture of that dream for everyone to see.
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
3
Strategic Management and
Competitive Advantage
Developing a strategic plan is crucial to creating a sustainable
They are what a company does best.
Best to rely on a natural advantage (often linked to a
company’s “smallness”).
Examples: Netflix and Tom’s of Maine
Step 6. Create goals and objectives.
Step 7. Formulate strategies. Step 8. Translate plans into actions. Step 9. Establish accurate controls.
Chapter 3: Strategic Plan
Step 1. Develop a vision and translate it into a mission statement. Step 2. Assess strengths and weaknesses. Step 3. Scan environment for opportunities and threats.
A clearly defined vision:
Provides direction Determines decisions Motivates people
Step 4. Identify key success factors.
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
7
Strategic Management Process
(continued)
Step 5. Analyze competition.
Is crucial to building a successful business. Involves developing a game plan to guide a
company as it strives to accomplish its mission, goals , and objectives, and to keep it on its desired coetitive advantage
Superior value for customers
Skills
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
6
Strategic Management Process
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
5
Building a Sustainable Competitive Advantage
Capabilities
Lessons learned
Core competencies
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
4
Key: Core Competencies
Unique set of capabilities a company develops in key areas, such as superior quality, customer service, innovation, team-building, flexibility, responsiveness, and others that allow it to vault past competitors.
. . . From financial capital to intellectual capital.
Human Structural Customer
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
2
Strategic Management
competitive advantage, the
aggregation of factors that sets a company apart from its competitors and gives it a unique position in the market that is superior to its competition.
Designing a Competitive Business Model and Building
a Solid Strategic Plan
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
1
A Major Shift . . .
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
8
Step 1: Develop a Vision and
Create a Mission Statement
Vision – the result of an entrepreneur’s dream of something that does not exist yet and the ability to paint a compelling picture of that dream for everyone to see.
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
3
Strategic Management and
Competitive Advantage
Developing a strategic plan is crucial to creating a sustainable
They are what a company does best.
Best to rely on a natural advantage (often linked to a
company’s “smallness”).
Examples: Netflix and Tom’s of Maine
Step 6. Create goals and objectives.
Step 7. Formulate strategies. Step 8. Translate plans into actions. Step 9. Establish accurate controls.
Chapter 3: Strategic Plan
Step 1. Develop a vision and translate it into a mission statement. Step 2. Assess strengths and weaknesses. Step 3. Scan environment for opportunities and threats.
A clearly defined vision:
Provides direction Determines decisions Motivates people
Step 4. Identify key success factors.
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
7
Strategic Management Process
(continued)
Step 5. Analyze competition.
Is crucial to building a successful business. Involves developing a game plan to guide a
company as it strives to accomplish its mission, goals , and objectives, and to keep it on its desired coetitive advantage
Superior value for customers
Skills
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
6
Strategic Management Process
Chapter 3: Strategic Plan
Copyright 2008 Prentice Hall Publishing
5
Building a Sustainable Competitive Advantage
Capabilities
Lessons learned
Core competencies