打造高效团队-团队管理与团队建设课件
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(布莱克-莫顿模式)
PP-29
9 8 7 6 5 4 321
高
(1,9)
乡村俱乐部管理
(9,9) 全方位管理
关
心
员
(5,5)
工
中庸管理
(1,1)
(9,1)
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
PP-30
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
(伦理)
学校
(纪律)
社会
(秩序)
企业
GM
SM
PM
FM
A B HK
PP-21
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策(答案) :一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
PP-22
往下沟通
• 了解状况(瓶颈) + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
PP-23
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
打造高效团队
余世维
PP-1
“团队”与“群体”有什么 不同?
团队的条件是什么?
PP-2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件:1.自主性 2.思考性 3.协作性
参与型领导
团队型领导
PP-3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中,有没有 主动回报(反馈),主动 沟通,主动关切的习惯?
项目经理应主动链接各相关部门,紧盯他 们承诺的事,并指出最后期限(deadline)。
PP-19
项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表,并 指出其中相剋的地方,且提出最妥善的 对应之道 。
PP-20
沟通的方向
• 往上沟通没有胆(识) • 往下沟通没有心(情) • 水平沟通没有肺(腑)
PP-7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突?能不 能排除自己的自私、自我和自 大?能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通?
PP-8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分,
好好地解决 。 在生活中建立团队意识(e.g. 问好 / 出入 /
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草,任他 自生自灭。
PP-33
你有哪些常用的激励方法? 如果效果不大,又是因为什么?
PP-34
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗?
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗?你常说 “这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗?
PP-4
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
PP-5
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
用餐 / 坐车等)。
PP-9
在工作中养成团队精神(e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等)。
PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考,但须
说明你的事实依据 。(Delphi 技术) 经理人要培养自己的人格魅力,才可以抑制
(规章)
世界上没有两个人是完全相同的,但是我们期待每个人工作时, 都拥有许多同样的特质。
PP-31
激励的基本步骤是什么? 我们的通病在哪里?
PP-32
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评,只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观,只会看热闹。
公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
PP-14
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
PP-15
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
PP-24
团队有如一个“冰山”, 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
PP-25
PP-26
水平
愿景/ 目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
PP-27
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
PP-28
不管是“X理论”还是“Y理 论”;不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”,都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
(原因、症结)? 会不会对这个问题点寻求对策? 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议?
PP-6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失, 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-12
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争)
●(团队协作)
●(妥协)
无原则
● (逃避) 不协作
● (自我牺牲) 肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现, 你会公开地指名称许吗?
积压公文的弊病非得解决不可 。
PP-16
变动型组织
项目(程序)1
项目(程序)2
项目(程序)3
项目(程序)4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
PP-17
wk.baidu.com
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标,除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外,什么都不做。
—— 美国管理文摘
PP-18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
PP-35
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗?”(我想听听你 的意见)方法其实不怎 么样,你会故意尝试吗?
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗? (先称赞,后指正)你 告诫后,会给他改善的 建议吗?
PP-36
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗?你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗?
PP-29
9 8 7 6 5 4 321
高
(1,9)
乡村俱乐部管理
(9,9) 全方位管理
关
心
员
(5,5)
工
中庸管理
(1,1)
(9,1)
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
PP-30
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
(伦理)
学校
(纪律)
社会
(秩序)
企业
GM
SM
PM
FM
A B HK
PP-21
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策(答案) :一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
PP-22
往下沟通
• 了解状况(瓶颈) + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
PP-23
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
打造高效团队
余世维
PP-1
“团队”与“群体”有什么 不同?
团队的条件是什么?
PP-2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件:1.自主性 2.思考性 3.协作性
参与型领导
团队型领导
PP-3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中,有没有 主动回报(反馈),主动 沟通,主动关切的习惯?
项目经理应主动链接各相关部门,紧盯他 们承诺的事,并指出最后期限(deadline)。
PP-19
项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表,并 指出其中相剋的地方,且提出最妥善的 对应之道 。
PP-20
沟通的方向
• 往上沟通没有胆(识) • 往下沟通没有心(情) • 水平沟通没有肺(腑)
PP-7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突?能不 能排除自己的自私、自我和自 大?能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通?
PP-8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分,
好好地解决 。 在生活中建立团队意识(e.g. 问好 / 出入 /
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草,任他 自生自灭。
PP-33
你有哪些常用的激励方法? 如果效果不大,又是因为什么?
PP-34
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗?
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗?你常说 “这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗?
PP-4
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
PP-5
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
用餐 / 坐车等)。
PP-9
在工作中养成团队精神(e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等)。
PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考,但须
说明你的事实依据 。(Delphi 技术) 经理人要培养自己的人格魅力,才可以抑制
(规章)
世界上没有两个人是完全相同的,但是我们期待每个人工作时, 都拥有许多同样的特质。
PP-31
激励的基本步骤是什么? 我们的通病在哪里?
PP-32
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评,只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观,只会看热闹。
公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
PP-14
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
PP-15
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
PP-24
团队有如一个“冰山”, 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
PP-25
PP-26
水平
愿景/ 目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
PP-27
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
PP-28
不管是“X理论”还是“Y理 论”;不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”,都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
(原因、症结)? 会不会对这个问题点寻求对策? 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议?
PP-6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失, 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-12
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争)
●(团队协作)
●(妥协)
无原则
● (逃避) 不协作
● (自我牺牲) 肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现, 你会公开地指名称许吗?
积压公文的弊病非得解决不可 。
PP-16
变动型组织
项目(程序)1
项目(程序)2
项目(程序)3
项目(程序)4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
PP-17
wk.baidu.com
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标,除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外,什么都不做。
—— 美国管理文摘
PP-18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
PP-35
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗?”(我想听听你 的意见)方法其实不怎 么样,你会故意尝试吗?
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗? (先称赞,后指正)你 告诫后,会给他改善的 建议吗?
PP-36
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗?你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗?