国家电网项目经理培训实务部分

•应急策略，减少发生概率。
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项目工作范围是项目经理的有效武器，是双刃剑，对待 项目工作范围变更要慎重
•项目经 理
•价 格
Fra Baidu bibliotek
•项目范围
•高
•高
品
服
牌
务
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项目工作范围的用语和逻辑要斟酌，不能过于经验
•项目工作范围描述导致项目扯皮的问题
•范围扩张的期望
•成本争执， •描述被扩大•范围未定义例外 •合同争执
2002-20003 浙江纳爱斯股份有限公司-项目经理兼总设计师
该项目历时一年，有效解决了纳爱斯分销物流体系的运作管理问题，当年提高企业利
润4%，应收帐款管理从-2.87亿提高到+0.4亿。信息化为纳爱斯应对国 际巨型企业的竞争 提供了有力保障。在中国分销物流信息化道路上走在前列，且被评为2003年中国企业信息 化500强前 50名。
• 你想怎么样，你才能思考你该怎么样，否则， 盲目制定，盲目执行。
• 好的结束考虑清楚了，才会有好的开始，才会 和好的结束呼应，才能逐步达到好的结束
• 好的结束想好了，开始就有了自信 • 好的结束想好了，工作的开展围绕才能体现策
略性，尤其是在计划和范围控制上 • 从好的结束倒推项目，是编制计划的最佳方法
• 什么环节动手 • 为什么必须自己动手，宏观思路和布局
不可能由他人代替
•
财务能力
• 对内、对外的必须，谈判决策的必须。 • 在解决客户关键问题展示个人魅力获得
认可的关键 • 在项目实施环节将业务融会一体，判断
方案是否正确的能力必须
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项目进程主动权转化图
•项目启动
•客户期望
•汉普交付
•项目结束
•被动期
• 3.2. 汉普目 标
• 4.
项目可交付物
• 5.
解决方案设计概述
• 6.
项目里程碑
• 7.
责任
• 7.1. Client Name
• 7.2. 汉普
•8. •9.
•10.
•11.
•12. •13. •13.1.1. •13.1.2.
验收标准 质保和支持需求
非本项目范围
范围改变控制程序
假设 附录 [ 附 录 名 称] [ 附 录 名 称]
国家电网项目经理培训实务 部分
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内容
1、项目经理 项目经理需要具备的一些技能 如何成为一名合格的项目经理 案例 2、项目工作范围 标准的项目工作范围包含的要素 如何编写一份合格的项目工作范围 案例
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项目经历
2005 项目总监 李宁公司BPI项目
2004 项目总监 浦东机场IT规划项目
2004 项目总监 江汉石油管理局第四石油机械厂管理咨询项目
• 什么时候使用法律知识 • 如何增强自己的法律知识 • 如何协调和处理甲乙方朋友和合约的关
系
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谈判素养
• 政治家的风范 • 娱乐中完成谈判，谈笑间，灰飞烟灭 • 埋雷起雷过程 • 使用不同的梯度来完成不同项目谈判任
务
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动手能力
• 项目经理不需要着手细节工作，但是项 目经理是全体项目组的动手表率，在该 亲自上阵动手的一定要动手，
•考虑到司科咨询公司曾经和贵公司合作过，效果基本可 以达到你的要求，因此，今天你约了该公司的人员进行商 务磋商。
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备忘录
•经过双方友好协商，达成如下共识：
•1、汉普在2005年×月×日之前完成《×××》报告，在此基础上再提供关于××的培训；
•2、汉普负责在2005年×月×日之前派遣顾问××到现场进行××的沟通和问题解决；
•3、希望××公司负责尽快协商支付汉普××万元咨询费事宜。
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项目工作范围
•项目工作范围是项目经理按时、保质、按预算完成 项目的保证之一（项目计划也是保证之一） •项目工作范围要有从项目战略视角来看待，通过策 略来体现 •项目工作范围是项目经理的有效武器，是双刃剑， 对待项目工作范围变更要慎重 •项目工作范围的用语和逻辑要斟酌，不能过于经验
2004 山东金锣企业集团总公司-项目经理兼总设计师
2005
该项目主要解决金锣食品分销物流和内部企业管理运作的高度协调统一，总投资1亿多
，方案得到国家发改委的高度认可。
2003
天津康师傅-项目经理
该项目主要解决顶新集团食品分销物流和内部企业管理运作的平台的建立。内部管理 使用SAP，外部使用分销物流系统。
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项目工作范围的组成要素
• 目录
• 产权说明
• 1.
介绍
• 1.1. 目 的
• 1.2. 文 档 范 围
• 1.3. 参 考
• 1.3.1. 包 含 文 档
• 1.3.2. 相 关 文 档
• 1.4. 定 义
• 1.4.1. 术 语
• 1.4.2. 缩 写
• 2.
项目概述
• 3.
项目目标
• 3.1. Client Name 目 标
•
责任心
• 有这样的一个故事：在一个寒冷的冬季 ，大雪封山，一对狼夫妇刚刚生过几只 小狼；
• 我们项目执行过程中的故事：项目进展 红旗飘飘，成本利润客户满意简直没得 挑，混得优秀混得票；这天突然电话告 急了，项目冲突玩不了，转身辞职撩挑 了！！
•
宏观把握
• 细节固然重要，但是更为重要的是宏观把握。 • 项目经理失去宏观控制，就彻底宣告项目失败 • 宏观把握的方法：细节要了解，方案风险点要
•有啥吃 啥
•转化期
•魅力形 成
•主动期
•吃啥有 啥
•
如何成为一名合格的项目经理
• 乐于、勇于、敢于接受挑战（撩挑子） • 勤于动脑，乐于筹划（作游戏） • 将客户的折磨作为成长的动力（压力） • 自始至终、有始有终、品尝乐趣（恒心
） • 置之死地而后生（成功的必然） • 理性大于感性
•
案例
•有一个项目经理，目前项目进入了困境，收款和交付相互制约，项目一再拖期。为了 明确下一步双方的责任与义务，共同走向成功，经过沟通，起草了一份项目备忘录，希 望在此备忘录的基础上进行下一步工作的开展，力求结束项目：
•
变更的几种处理方式
•变更满意度
•C •Q •C
•T
•收取费用
•赚取交情
•项目目标 •投入产出
•获得筹码
•不同的策略，结果不同
•胸中无目标，随波逐流
•无偿劳动
•每一个动作的付出，都要为了项目结束
•赔夫人 •又折兵
•变更代价
•
如何编写一份好的项目工作范围
•明白工作范围是什么？干什么的？为什么要有工作范围？ •实事求是（这是理性的过程，一切从实际出发） •描述准确、到位，如果实在是语文水平不够，就白话描述 •控制的角度审视整个项目范围，要控制的或者可能有风险的 都要控制 •多动脑，灵活思考各个环节，不拘泥于形式，找到实际问题 •发现问题和风险，要在工作范围中体现控制手法 •成本、时间、质量和标准永远是项目经理制定工作范围时候 的着眼点
实施监控。餐桌法，聊天法，娱乐法，会议法 ，变化点了解法。 • 放任自流是项目最恐怖的做法。害羞、怕丑、 拒绝沟通、批判都不是建议方法。 • 有了宏观，就有了成本、时间、质量的统筹、 运筹 • 有了宏观，就有了多套实施方案和风险规避方 案
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将结束作为开始
• 在项目计划阶段就要思考如何结束某些环节， 如何结束最终环节
2003-2004 造纸行业：浙江民丰特种纸股份有限公司-项目经理
标准SAP R/3实施。实施SD、FI /CO、MM、PP、QM。
2001-2002电子高科技行业：海信电器股份有限公司-项目经理
2000-2001 上海源创数码科技有限公司-ERP实施顾问
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项目经理的关键能力
• 责任心（狼的故事） • 宏观把握（细节决定成败的反面） • 将结束作为开始（项目计划） • 团队建设（如何有效的REVIEW） • 学习能力（如何学？） • 法律知识（原因） • 谈判素养（生意头脑） • 动手能力（敢想敢作） • 财务能力（成本意识）
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案例
•这是一个紧急项目，双方关系很好，而且之前合作的项目 效果都不错。 •但是工作量和客户投入资源都没有十足把握，请通过和客 户谈判，编制一份项目工作范围并获得客户认可。
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案例甲方资料
•你是刚加盟胜利体育用品公司的员工，目前在战略部门 担任部门经理。由于运营部门提出的意见，贵公司需要作 一个研发流程优化的管理咨询项目，该咨询项目的成果将 被用于一个月后的产品策划项目上，时间相当紧张。贵公 司内部的项目组不足以承担该项目的全部内容，需要外部 咨询公司介入。但是，部门总监可以批准的项目最高额度 是50万；如何在规定额度内选定一家咨询公司，快速而又 有效的完成该项目定义内容成为你今天思考和决策的难题 。
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团队建设
• 快乐咨询 • 什么时候作团队建设 • 什么地点作团队建设 • 项目经理使用什么语言作团队建设 • 什么方式作团队建设
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• 如何学？ • 触类旁通 • 归纳总结 • 经验转化 • 比较思维
学习能力
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法律意识
• 项目是甲乙双方合同执行过程，因此， 作为项目经理需要了解法律知识，在关 键环节使用法律手段来管理和控制项目 。
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项目工作范围是项目经理按时、保质、按预算完成项目 的保证之一（项目计划也是保证之一）
•C
•客户
•供应商
•T
•Q
•T
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项目工作范围要有从项目战略视角来看待，通过策略来 体现
•风险
•四处漏风的项目
•风险
•风险
•可识别的风险在 一定程度上就不是 风险
•风险
•不 可 识 别
•A •B •C •D
•项目执行 •方法创新