企业培训师复习题库案例分析

案例1：培训教材建设案例请优秀的车间主任编写《怎样当好车间主任》情景：1999年，××石化公司教育处组织编写了用于本企业职工教育的现代企业教育丛书，其中包括《聚丙烯装置案例分析》、《怎样当好车间主任》、《怎样当好班组长》。

这三种教材于1999年5月正式出版。

公司教育处负责人指出，编写这套丛书的目的在于总结经验、指导工作、提高素质、改善管理。

选入丛书的内容限于管理的优秀成果、典型经验和第一手案例。

编写人员则是企业一线从事技术经济和管理活动的直接指挥者和组织者。

××公司教育处对职工培训教材建设工作有明确的指导思想，强调有的放矢、理论联系实际和现身说法。

例如，该公司组织60多位优秀的车间主任稿，介绍自己在管理岗位上的工作成果和经验体会，共同编写了《怎样当好车间主任》一书。

其目的是：“和广大从事基层工作的领导者探讨如何加强基层管理的问题”。

教材内容是：“部分车间主任和从事基层工作的同志运用现代管理知识进行实践的经验总结，介绍了许多基层管理的方式方法”。

另一本培训教材为《怎样当好班组长》。

书的前言指出：“该书作为公司班组长培训成果的缩影，有三个特点。

首先，文章的作者绝大多数是公司所属各单位生产一线的优秀班组长，文章的内容是他们辛勤工作的结晶；第二，文章贯穿着一个怎样搞好班组管理的明确主题，较为系统地阐述了班组长在基层建设中的地位、作用，以及搞好班组管理工作的重要经验，因而构成一部基层管理的著述；第三，文章体现了理论与实践相结合、相统一，密切了职工培训与提高劳动者素质的关系，闪烁着立意新颖、剖析深刻、指导性强的亮点。

所以，这本书实际上是一部理论服务于实践，实践以了；理论为指导，并用于班组长培训的教科书。

分析：企业职工培训管理部门大多面临着如何开展培训教材的建设问题。

要解决这一问题，需要明确：一、培训对象；二、培训教材的主题；三、培训教材的编写目的；四、教材选取的主要内容；五、由谁来写；六、由谁来组织。

××公司的做法可谓由管理者写管理，由管理者培训管理者。

这样做有助于实现教材内容的针对性和可操作性。

问题：1．职工培训教材的编写人员应具备哪些条件？2．好的职工培训教材应具有哪些特点？3．如何评价由管理人员共同编写培训教材的做法？案例2：管理人员培训的组织与实施案例情景：某石化企业深处内地，交通不便，信息不灵。

改革开放后，随着市场机制的逐步建立，企业的营销机制开始从计划型向市场型转变，但是，该企业由于地理原因，石油产品成本高，价格与兄弟企业比也比较高，交通不便为营销工作带来了极大困难。

在计划经济时代，该企业产品被计划分配西南广阔的区域，市场化之后，周边的石化企业，利用自己的价格优势，纷纷向这块市场进攻。

5年后，该企业原有的市场已被挤占五分之三，兄弟企业的某些产品甚至打到了该企业的本地。

面对严峻的形势，该企业认真分析了内外原因。

主观上，我们的营销人员还没有从计划经济桎梏中解放出来，皇帝女儿不愁嫁的思想观念仍然存在，等客上门的做法没有改变，且营销人员的素质与数量都与现实需求相差甚远。

基于此，企业高层决定，招聘50名年轻、大专以上文化层次、在生产一线工作3年以上的人员充实营销队伍。

这批人员懂生产、懂产品性能，但对营销一点不懂，怎样把这批人培养成为一支优秀的经营队伍，该企业领导把任务交给教育培训部门。

其要求是，一个月后能上岗，一年后要有营销业绩。

怎样完成任务，教育培训处长首先要向企业决策层递交一份培训计划，然后采取切实可行的措施与方法进行培训。

问题：1．请你作出该项培训活动的培训设计方案。

2．培训师资队伍的来源在哪里？你对培训教师在讲授上有哪些要求？案例3：技术工人培训的组织与实施案例60分就“合格”吗？情景：按照一般的考试法则，学员得了60分就过关了，万事大吉了。

但在技术工人培训中，特别是对工人进行生产操作或安全操作培训时，我们还能坚持这样的观点吗？××石化公司一名职工在下容器作业时，由于没有正确地使用氧气呼吸器而死亡。

通过调查，发现他在参加安全教育后的结业考试中，就没有正确回答出“在下容器作业时，如何正确使用氧气呼吸器？”这道题，而导致他死亡的操作方法与其在试卷上答的错误操作方法完全一样。

如果当时培训主管部门或教师能对试卷认真进行分析，为他纠正错误，而不因他总分超过了60分就让其过关，则有可能避免这起死亡事故。

问题：1．作为培训处（科）长，你从这起事故中能吸起什么教训？应怎样强化培训教师和技术工人的培训质量意识？2．应怎样进一步完善现行的技术工人培训方法和考核手段，使这样的事故不再发生？3．试编制一个具体的培训考核与管理制度，以杜绝案例中的情况出现。

案例4：松下幸之助的培训之道一、公司背景长期以来，松下公司始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。

产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。

通过与世界各国家开展业务合作，扩大了影响，作为“国际性综合电子技术企业”，赢利了世界各国的高度评价。

此外，目前在面向21世纪的时代潮流中，积极参与支配高度住处化社会的多媒体的研究和开发，还制定了与地球环境共存的“环境宣言”。

总之，在面向新时代方面开展了各方面的工作。

今后，松下电器在致力于电子技术的研究开发的同时，还将加强与世界各国之间的交流与合作。

松下电器将以“与您共创美好未来”作为奋斗目标，向世界各国的人们提供丰富的产品，不懈努力，迈向明天。

二、公司人才概念简介松下公司自其创始人松下幸之助白手起家之日起，至今已经发展成为一个年收入420亿美元的企业，提供了成千上万的就业机会。

松下公司的成功很大部分得益于幸之助本人对人才开发与境况的独特见解。

松下幸之助认为：一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不仅是依靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针，为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史和社会环境外，他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。

如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分，但事实证明，人才是要去寻求的，企业家要有求才若渴的心，人才才会源源而至。

松下认为吸收人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。

就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人,有好几万.因此,如果有意录用就不可能找不到人，但如果想雇用合适的人力，就必须使有你的企业有吸引力。

以经商而言，惟有培养这种吸引力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。

人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说“进这种烂公司真倒霉”。

如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心的为公司工作。

“适当”这两个字很要紧的，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。

所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信，不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。

松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题时说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器具”。

松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。

日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。

”对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人；不墨守成规常有新观念的人；爱护公司和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；有自主经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能得体支使上司的人；能忠于职守的人；有气概担当公司重任的人。

三、松下公司员工培训的具体实践现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。

为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下有八个研修所和一个商业高职业学校。

这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和经营管理人员；海外研修所，负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大坂四个区社员研修所分别培训公司该地区的工作人员，松下电器高职业学校训练刚招进来的高中毕业生和青年职工。

松下职工教育是在职工刚加入公司就开始抓起的。

凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：第一、自己申请制度，干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二、社内招聘制度，在职们有空缺时，人事部门可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来部门中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度，技术人员自己申请，公司批复，到公司的学术或教育训练中心去学习专业知识。

公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度，定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除欧美各国派遣留学生外，也向国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位。