第三章内部环境分析.pptx
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第三章 内部环境分析
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第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
34
Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
4
内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
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一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
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Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
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内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
企业的内部环境分析ppt课件
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
10
二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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6
一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
演示课件战略管理-内部环境分析.ppt
程中能够表现出应有的速度和创新
;.;
14
• 财务比率分析法 • 专家意见法 • 问卷调查法 • 案例分析法 • 标杆对比法
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
;.;
15
3.5 核心竞争力
• 核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
• 复杂性 – 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但 是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种 要素进行逐一分析，否则很难判断企业在哪些 资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这 个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有 非常丰富的经验和技巧。
;.;
6
• 不确定性
;.;
7
• 利益冲突性
– 企业内部环境分析实际上是企业战略管理者对过去和 现在各个管理部门和管理者表现的评价，其结果有可 能会决定将来的企业资源配置和人事任免，这将触及 或者损害企业内部某些相关利益团体的利益。因此， 在判断企业核心竞争力和竞争优势的过程中，战略管 理者会受到来自内部各个相关利益团体的压力，受到 这些相关利益团体的干扰或者阻扰。为了保证内部环 境分析的客观和有效，企业战略管理者需要为有效进 行内部环境分析营造一个良好的氛围，包括提出更高 的目标或者增加企业内部的危机意识。
;.;
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有形资源和无形资源
财务资源 • •
企业的资产负债状况 企业内部产生现金流状况
有形资源
组织资源 • 实物资源 •
企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统 或者组织惯例等
;.;
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• 财务比率分析法 • 专家意见法 • 问卷调查法 • 案例分析法 • 标杆对比法
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
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3.5 核心竞争力
• 核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
• 复杂性 – 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但 是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种 要素进行逐一分析，否则很难判断企业在哪些 资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这 个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有 非常丰富的经验和技巧。
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• 不确定性
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• 利益冲突性
– 企业内部环境分析实际上是企业战略管理者对过去和 现在各个管理部门和管理者表现的评价，其结果有可 能会决定将来的企业资源配置和人事任免，这将触及 或者损害企业内部某些相关利益团体的利益。因此， 在判断企业核心竞争力和竞争优势的过程中，战略管 理者会受到来自内部各个相关利益团体的压力，受到 这些相关利益团体的干扰或者阻扰。为了保证内部环 境分析的客观和有效，企业战略管理者需要为有效进 行内部环境分析营造一个良好的氛围，包括提出更高 的目标或者增加企业内部的危机意识。
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有形资源和无形资源
财务资源 • •
企业的资产负债状况 企业内部产生现金流状况
有形资源
组织资源 • 实物资源 •
企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统 或者组织惯例等
企业内部环境分析(ppt 41页)
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。
15.01.2020
（二）价值活动的特点
经济性是指价值活动 经济性 中各环节的代价
特点
价值性是指价值活 动对用户的贡献。
价值性
15.01.2020
可比性
可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的
2. 无形资源
无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。 无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。
3. 人力资源
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三、企业能力
企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起 来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、 多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研 究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理 等方面的能力。
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（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
核心 能力2
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（二）价值活动的特点
经济性是指价值活动 经济性 中各环节的代价
特点
价值性是指价值活 动对用户的贡献。
价值性
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可比性
可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的
2. 无形资源
无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。 无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。
3. 人力资源
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三、企业能力
企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起 来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、 多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研 究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理 等方面的能力。
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（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
核心 能力2
《内部环境》PPT课件
• 执行层通常是指经理层。经理层应当树立的重要理念就是重视执行力
• 一个从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人
员团队的重要性
第三节 人力资源政策
• 二、人力资源管理的主要内容
• 良好的人力资源制度和机制能够调动全体员工的积极性，而且能够促进员工素质 不断提升，使全体员工爱岗敬业、积极进取，甘愿为企业发展做出积极贡献。
第五节 企业文化
• 一、企业文化建设可以为企业提供精神支柱 • 一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神， 他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康 发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。 • 这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这上意义讲，建设企业文化，可以为 企业提供精神支柱。
第五节 企业文化
• 二、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力 • 企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业 竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业 具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致 的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营 理念、公平公正地善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等
第一节 组织架构
• 二、组织架构的本质 • 治理结构即企业治理层面的组织架构，它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系 的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功 能的法律实体及相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定 权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。 • 治理结构是源于财产所有权和经营管理权分离而产生的受托责任关系，表现为在组织结 构和不同利益主体权利义务分配形成的制度安排
企业内部环境分析
第3章 企业内部环境分析
【学习目标】
通过本章的学习，你应该达到以下目标： 知识目标：了解企业经营资源类型，掌 握价值链基本原理。掌握经营资源、企 业核心能力、企业内部战略环境、综合 战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、 内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。
技能目标： 学会企业内部环境分析的各 种方法，能够运用所学的理论知识对企 业内部环境分析的案例进行分析。能够 运用SWOT分析法对影响企业发展的内 外环境因素进行综合分析。
3．流动性指标 分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。
表3-5
流动性比率 存货周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 固定资产周转率 总资产周转率
企业流动性指标
基本含义 反映存货的周转速度 反映年度内应收账款转为现金 的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 计算公式 销售成本/平均存货 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均资产总额
2.企业经营资源的分类
• 企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形 资源。
• 有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。 又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源 和组织资源。 • 有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以 被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成 为企业竞争的优势来源。
5．生产性指标
• 分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经 营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计 算公式如表3-7所示。 表3-7
1. 基本活动
主要包括研发、生产、营销和售后服务。
【学习目标】
通过本章的学习，你应该达到以下目标： 知识目标：了解企业经营资源类型，掌 握价值链基本原理。掌握经营资源、企 业核心能力、企业内部战略环境、综合 战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、 内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。
技能目标： 学会企业内部环境分析的各 种方法，能够运用所学的理论知识对企 业内部环境分析的案例进行分析。能够 运用SWOT分析法对影响企业发展的内 外环境因素进行综合分析。
3．流动性指标 分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。
表3-5
流动性比率 存货周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 固定资产周转率 总资产周转率
企业流动性指标
基本含义 反映存货的周转速度 反映年度内应收账款转为现金 的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 计算公式 销售成本/平均存货 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均资产总额
2.企业经营资源的分类
• 企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形 资源。
• 有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。 又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源 和组织资源。 • 有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以 被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成 为企业竞争的优势来源。
5．生产性指标
• 分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经 营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计 算公式如表3-7所示。 表3-7
1. 基本活动
主要包括研发、生产、营销和售后服务。
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• 1965年，赛百味开了第一家店 • 现在，赛百味（Subway）在全球98个国家拥有近
35000家店， • 赛百味比麦当劳的店面还要多 • 赛百味聚焦于“吃新鲜的”、高质量的食物、持
续的员工培训、卓越的顾客服务、独有的非常规 位置的选择 ，这些都是它的核心竞争力和获取 竞争优势的基础，同时也是本章所强调的主要概 念。
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案例：宝丽来
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表3.1
影响有关资源、 能力和核心竞 争力的管理决
策的情形
内部环境分析的三个挑战
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内部环境分析的三个挑战
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3、内部环境分析中的挑战 挑战为什么存在？
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continuous training, customer service, and “nontraditional” store locations illustrate Subway’s core competencies and the foundation for competitive advantage, underscoring key chapter concepts
在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:
内部组织
根据公司的资源、能力与核
心竞争力：公司可以做什么
匹配
外部Hale Waihona Puke 境根据外部环境中的机会与威
胁：公司应该做什么
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• 三、内部环境分析
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内部环境分析
1、内部分析的背景
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第Ⅰ篇: 战略输入
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第3章 内部环境：资源、能 力、竞争力和竞争优 势
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• 一、内部环境分析产生的背景
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2、创造价值
沃尔玛——“天天低价” E.S. Kluft & Company __ Mattress /5万 ＄
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卓越的价值
超额利润
● Proprietary technologies ● Changes in economic and political trends ● societal values ● and shifts in customer demands
• 1965: Subway opened its first shop • Current portfolio of almost 35,000 units located in
98 countries • More store locations than McDonald’s • Subway’s focus on “Eat Fresh,” high-quality foods,