长虹集团绩效管理手册
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
长虹电器股份有限公司绩效管理制度
四川长虹电器股份有限公司企业标准绩效管理制度QG/JU09 .00 —-2006拟制主管会签标准化批准批准绩效管理制度1 目的规范和指导长虹集团与股份公司所属各业务单元的绩效管理工作,统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向的管理氛围，促进公司和员工的共同成长。
2适用范围2.1本制度适用于长虹集团与股份公司总部（统称“集团总部”）、控股子公司（含模拟子公司，统称“子公司”）在岗员工的个人绩效管理，并作为子公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据。
2.2本制度不适用于下列人员：1)集团总部高管，高管个人绩效等同于母公司和分管业务单元的整体业绩。
2)试用期员工,临时聘用员工。
3)普通操作职工人.3绩效管理定义绩效管理是一个不断进行沟通的过程.通过主管与员工之间针对应该实现的目标及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目标的共识；通过主管与员工之间针对工作绩效和员工发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提高工作质量，进而有效驱动公司、部门计划目标的实现。
4绩效管理原则4.1价值引导原则。
设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标相一致，无论奖罚，在员工中都应创造正向的激励效应,所有绩效管理必须有助于团队和个人的绩效改善,不能为考评而考评。
4.2客观、公正原则。
绩效考评要以客观数据、事实及既定的标准为依据，定量考核与定性评价相结合,并以过程的公正保证结果的公正。
4.3持续沟通原则。
沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效反馈等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进;必须树立沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素，是绩效管理的灵魂这一观念。
4.4强制分布原则。
团队员工之间绩效结果必然存在差异,可通过强制分布，按一定比例区分员工的相对绩效水平.5绩效角色关系5.1集团人力资源部负责建立、完善集团绩效管理体系，组织实施集团总部平台部门绩效管理工作，并对子公司绩效管理提供专业支持.5.2子公司依据本制度规定的基本原则和要求，制定适合自身特点的绩效管理制度报董事会审议批准后执行，并在实施过程中不断完善指标体系和管理流程，对本公司绩效管理效果负责。
绩效管理操作手册完整版
目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现;所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程;绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平;绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识;2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程;绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样;在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质;因此绩效考核只是绩效管理的一个环节;绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬;一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标;明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础;3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式;二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导;辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导;对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持;帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展;这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控;需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础;对于员工的参与,要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标或实现的业绩（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标;三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进;通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势;在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等;在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等;一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方;一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标;四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等;确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现;通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合;三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法;因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象;通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工;管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力;对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式;普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响;对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式;管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类;生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响;生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能;生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核;因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察;稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度;对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动;岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异;对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标;基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式;关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施;KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础;关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明;二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据初期所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式;它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法;三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充;1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作;2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程;使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现;工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等;五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等;因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件;在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提;第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标;KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标;关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分;关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标;当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧;KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展;公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性;因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现;最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整;当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容;（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分;关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响;例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量;在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标;（三）KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量;（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现;它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识;KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义;首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次,KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进;具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人;（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据;当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估;二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾;“鱼骨图”分析的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点;确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准;定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段;（3）确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素;依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来;绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现;其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小;三、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正”一句话概括;但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情;以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程;图2：KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成;因此,在本环节上需要完成以下工作：1．企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；2．由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联;图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系;表3：确认业务流程与职能部门联系示例四部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标;表4：部门级KPI指标提取示例五目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一;表5：KPI进一步分解到职位示例四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中,尤其是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论,达成共识,运用绩效管理的思想和方法,来明确各部门和各个职位的关键贡献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标;在实际工作中围绕KPI开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到激励、引导目标实现和工作改进的目的,避免无效劳动;在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作,避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象（一）KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标：1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度;。
长虹集团hr分析
人力资源战略分析
长虹简介： 长虹简介：
长虹电子集团有限公司始创于1958年 长虹电子集团有限公司始创于1958年，历经多年的 1958 发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变， 发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变， 成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、 成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、 能源、商用电子、电子部品、 能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件 等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、 等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨 国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C 3C信息家 国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家 电综合产品与服务提供商。2005年 长虹跨入世界品牌500 电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500 长虹品牌价值655.89 655.89亿元 强。长虹品牌价值655.89亿元
有情的激励机制： 有情的激励机制：
为全面激励员工、鼓励正确的行为， 为全面激励员工、鼓励正确的行为，长虹 公司制定了整套相应的激励办法，不管是谁， 公司制定了整套相应的激励办法，不管是谁， 不管什么岗位，不论学历程度的高低， 不管什么岗位，不论学历程度的高低，只要 自己投入多，有创造、业绩好、贡献大， 自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就 能得到提拔重用和奖励。 能得到提拔重用和奖励。如劳务工可以升班 组长、可到关键技术岗位工作。 组长、可到关键技术岗位工作。解决重大技 术难题，设计开发重大产品可以得到10 10万元 术难题，设计开发重大产品可以得到10万元 重奖。推销产品突出，可获高额奖金。 重奖。推销产品突出，可获高额奖金。无论 是工人或技术人员、管理人员、经营人员， 是工人或技术人员、管理人员、经营人员， 只要成绩突出，是专家、是人才， 只要成绩突出，是专家、是人才，就能得到 二室一厅、三厅一厅甚至180 180平方米建筑面积 二室一厅、三厅一厅甚至180平方米建筑面积 的复式住房奖励。 的复式住房奖励。
案例3 长虹经营战略及其绩效案例
长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长（Grow）、赢利（Profit）与风险（Risk）三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。
通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
二、案例资料（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司（以下简称“长虹”）成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。
1994年3月11日，长虹（600839）在上海证券交易所IPO成功，属制造业-电子-日用电子器具制造业。
截至2006年12月31日，作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34%，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。
从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。
至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），蝉联世界品牌500强。
上市十三年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。
值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。
（二）战略表达2004年无疑是长虹的拐点。
因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位，由赵勇接替。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
长虹管理制度汇编
长虹管理制度汇编长虹作为一家拥有丰富历史的知名品牌，在管理制度方面一直坚持以人为本、规范管理为宗旨。
本文将为大家介绍长虹管理制度汇编，共计。
一、权责清晰，职责明确1. 组织机构长虹的组织机构定义明确，包括了公司董事会、监事会、总经理办公室、营销中心、生产制造中心、研究院等职能部门。
公司各部门之间权责相对独立，职责明确，有效提升了公司的生产力和运营效率。
2. 职责分工长虹在职责分工上非常细致，明确规定了各职能部门具体的职责。
例如，营销中心的职责主要有销售计划制定、市场调研、产品推广、市场推广等；研究院的主要职责是研发和技术创新等。
各部门在相应职责范畴内按照规定执行，保证了工作的高效顺畅。
3. 岗位职责岗位职责是长虹管理制度中非常重要的一部分。
公司规定每个岗位的职责都应该非常清晰，员工应该明确自己的工作职责和工作目标，确保工作的顺利开展。
此外，公司还规定了员工的工作权限，确保各岗位员工都在自己的权限内开展工作。
二、规章制度，完善制度体系1. 规章制度长虹制定了很多规章制度，包括 but 不限于员工手册、制度手册、财务管理制度、质量管理制度等。
这些制度规定了员工在工作中应该确切遵守的规定和流程，规定员工在工作中可能遇到的风险和应对措施，保证了公司的稳定运营。
2. 制度体系长虹为了保证制度的可行性和完整性，建立了完善的制度体系。
系统地建立了一系列与企业发展相适应的管理和运营制度，并通过不断的检查和完善，来确保制度的实施和效果。
三、信息交流，沟通差异1. 团队建设长虹在人才引进、培训、管理等方面都非常重视团队建设，注重培养团队合作精神和协作意识。
公司通过举办内部培训课程、组织团队活动等方式，使员工之间建立了紧密的联系和信任。
2. 员工反馈公司每年都会进行员工满意度调查，以征求员工对公司的意见和建议。
公司在收集员工反馈的基础上进行适当的改革和优化，提高员工们的工作满意度和工作效率。
3. 沟通渠道长虹在沟通渠道方面非常重视，公司规定员工可以通过公司内部系统以及相关管理人员和团队领导进行沟通和交流。
四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理
四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理摘要：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。
沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。
本文以四川长虹为例，通过对其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。
关键词：绩效管理公司员工1、公司介绍四川长虹电器股份有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
其厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近100亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。
绩效管理手册
绩效管理手册绩效管理手册1.引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2.绩效管理概述2.1 绩效管理定义2.2 绩效管理的重要性2.3 绩效管理的目标2.4 绩效管理流程3.绩效管理制度3.1 绩效评估标准3.2 绩效评估周期3.3 绩效评估方法3.3.1 自评3.3.2 上级评估3.3.3 同级评估3.3.4 下级评估3.4 绩效评估记录和报告4.绩效目标设定4.1 目标设定原则4.2 目标设定过程4.3 目标达成评估5.绩效考核5.1 考核指标体系5.2 考核标准5.3 考核方法5.3.1 定性考核5.3.2 定量考核5.4 考核结果反馈和总结6.绩效改进6.1 绩效评估结果的应用6.2 绩效改进方法6.2.1 培训和发展6.2.2 激励措施6.2.3 职业规划6.3 绩效改进跟踪与评估7.绩效管理的法律法规及注释7.1 劳动法7.2 《劳动合同法》7.3 《劳动争议调解仲裁法》7.4 《公司法》7.5 《薪酬管理办法》7.6 《劳动保障监察条例》8.附件- 绩效评估表格- 考核结果记录表请注意：本手册仅供参考，具体的绩效管理制度和流程需根据实际情况进行调整和完善。
本文档涉及附件：- 绩效评估表格- 考核结果记录表本文所涉及的法律名词及注释：1.劳动法：规定劳动者与用人单位之间的劳动关系及相关权益、义务的法律法规。
2.《劳动合同法》：中华人民共和国制定的关于劳动合同的法律。
3.《劳动争议调解仲裁法》：中华人民共和国制定的关于劳动争议处理的法律。
4.《公司法》：中华人民共和国制定的关于公司组织与管理的法律。
5.《薪酬管理办法》：中华人民共和国制定的关于薪酬管理的法律法规。
6.《劳动保障监察条例》：中华人民共和国制定的关于劳动保障监督管理的法律法规。
长虹公司管理制度
长虹公司管理制度第一章总则第一条为了规范长虹集团内部管理，提高工作效率，降低风险和损失，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于长虹集团旗下所有子公司及部门。
第三条长虹集团管理制度分为总则、人事管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等章节。
第二章人事管理第一条人事管理是长虹集团的核心管理之一，必须严格执行。
第二条人事管理包括招聘、培训、绩效考核、奖惩机制等内容。
第三条招聘应按照集团的需求和岗位要求进行，严格遵守招聘流程，不得违规招聘。
第四条培训是提高员工综合素质和职业技能的重要途径，应该注重制定培训计划和评估培训效果。
第五条绩效考核是评价员工工作表现的重要标准，应该定期进行，有明确的考核指标和评定标准。
第六条奖惩机制是激励员工积极工作，提高工作效率和凝聚力的重要手段，应该公平、公正执行。
第三章财务管理第一条财务管理是保障长虹集团资金安全和利润最大化的关键管理之一，必须严格执行。
第二条财务管理包括预算管理、资金管理、会计核算、审计监督等内容。
第三条预算管理是为了明确各项支出和收入的规划和控制，应该根据集团的经营情况和市场需求进行。
第四条资金管理是保障集团资金安全和流动性的重要环节，应该定期进行资金规划和监控。
第五条会计核算是准确记录集团的经济活动和财务状况的基础，应该按照会计准则和规范进行。
第六条审计监督是保障集团财务活动合法合规的重要手段，应该定期组织内部和外部审计。
第四章生产管理第一条生产管理是保障长虹集团产品质量、效率和产量的关键环节，必须严格执行。
第二条生产管理包括生产计划、生产过程控制、质量检测、设备维护等内容。
第三条生产计划是根据市场需求和生产能力进行的生产排程，应该合理安排和适时调整。
第四条生产过程控制是保障产品质量和生产效率的重要环节，应该加强生产管理和工艺改进。
第五条质量检测是确保产品质量符合标准和客户需求的重要手段，应该严格执行质量管理制度。
第六条设备维护是保障生产设备正常运转和延长使用寿命的重要环节，应该定期维护和保养设备。
四川长虹集团财务绩效分析
四川长虹集团财务绩效分析作者：何碧晨来源：《合作经济与科技》2020年第21期[提要] 上市公司财务绩效评价分析是我国上市公司财务绩效管理的重要手段和内容之一。
本文以四川长虹公司为例，从其整体财务和绩效能力进行分析，将其盈利能力、偿债能力、营运能力、发展风险控制能力这四个主要方面的因素作为公司财务绩效的衡量和评价主要指标，运用因子分析法对公司整体财务和绩效控制能力进行分析评价，计算该公司财务绩效动态变化，并提出相关建议。
关键词：四川长虹;因子分析;财务绩效中图分类号：F23 文献标识码：A收录日期：2020年7月28日一、引言随着小米、华为、苹果等互联网科技型企业的不断涌现，市场竞争更加激烈。
作为曾经的家电企业领军品牌，四川长虹公司已经没有往日的辉煌，因此亟须对四川长虹的发展过程进行研究，对其进行财务绩效评价，找出公司财务方面的不足，加强财务管理，针对相关指标采取相关措施，使其获得长足发展。
财务绩效评价的常用分析方法有主观财务指标评价分析法、因子分析法、经济效益增加值法、效率评价分析法和平衡计分卡评价法等。
因子指标评价分析法的目的是从研究主观分析指标及其相关矩阵内部的信息依赖关系的复杂性出发，把一些复杂的信息之间相互重叠、具有错综复杂信息依赖关系的人为变量综合因子归结为少数几个不密切相关的人为综合变量因子的一种多元统计分析方法，为主观研究指标的分析和计算提供了准确度，能够有效地规避一些人为主观综合因子分析指标可能出现的缺陷和偏差，所以本文主要采用人为因子指标评价分析法对四川长虹公司的主要财务绩效进行了综合评分，从多个之间或者具有相互密切关联的人为变量综合因子中分别进行提取并综合计算得出相互独立的公因子，且公因子可以用来描述所有的变量，然后根据每个公因子在所有公因子中所占比重对企业的财务绩效进行评分。
二、研究设计（一）指标选取。
为了使得评价结果更加科学公正，对于评价指标的选取尤为重要。
本文从盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力四个方面，选取了10个财务指标进行评价，较为全面、公正地反映了公司的财务绩效状况，具体如表1所示。
长虹集团-薪酬管理课程设计
目录1 总则............................................................. - 1 -1.1公司简介 ................................................................................................................. - 1 -1.1.1 公司背景及规模简介 ................................................................................... - 1 -1.2 薪酬战略，指导思想，原则 ................................................................................. - 1 -1.2.1 薪酬战略 ....................................................................................................... - 1 -1.2.2 薪酬设计指导思想 ....................................................................................... - 1 -1.2.3薪酬体系构建基本原则 ................................................................................ - 2 -1.2公司组织结构 .......................................................................................................... - 2 -1.3 对应公司组织结构其相应的人员设置 ....................................错误！未定义书签。
绩效管理操作手册完整版
绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3：绩效管理改进报告样本法律名词及注释：1.绩效管理：绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准，对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。
2.关键绩效指标：关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。
3.绩效目标：绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。
4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法，通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息，以全面了解员工的绩效情况。
5.KPI报告：KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具，用于评估工作绩效和进行决策分析。
本文档涉及附件：附件3：绩效管理改进报告样本。
财务绩效评价--四川长虹
项目
2012年金额
2011年金额
主营业务收入
51,010,352,139.63
50,244,834,929.29
其他业务收入
1,323,796,994.63
1,758,493,396.84
合计（营业收入）
52,334,149,134.26
52,003,328,326.13
1.1.2总资产报酬率
其中，
本指标的计算，“期初资产总额”及“期末资产总额”取值于资产负债表，“利润总额”取值于利润表，“利息支出”根据2012年报会计报表附注“六、合并财务报表主要项目注释”中“46财务费用”的明细表可以得到。如下表1.1.2。
表1.1.2四川长虹2012财务费用明细表
项目
2012年金额
根据2012年报会计报表附注“六、合并财务报表主要项目注释”中“22交易性金融负债”及“23应付票据”的说明，没有发现带息的交易性金融负债及应付票据，因此不予考虑为带息负债项目。
表3.2.3四川长虹2012一年内到期的非流动负债明细表
项目
2012年金额
一年内到期的长期借款
2,015,789,750.00
3.2.2现金流动负债率
本指标的计算，“经营现金净流量”取值于现金流量表，“流动负债”取值于资产负债表。
3.2.3带息负债比率
其中，
本指标的计算，“负债总额”取值于资产负债表，“带息负债总额”由资产负债表中带息的各项负债加总得到。
特别地，“短期借款”“应付利息”“长期借款”“应付债券”四项可以直接取值于资产负债表，而“一年内到期的长期负债”包括“一年内到期的长期借款”“一年内到期的应付债券”及“一年内到期的长期应付款”，这些根据2012年报会计报表附注“六、合并财务报表主要项目注释”中“31一年内到期的非流动负债”的明细表可以得到。如下表3.2.3所示。
绩效管理工作手册
绩效管理工作手册绩效管理工作手册第一章：导言1.1 绩效管理的目的绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法，旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。
通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估，并提供适当的培训和发展机会，绩效管理可以激励员工提高工作绩效，帮助组织实现其战略目标。
1.2 绩效管理的原则（1）公平性：绩效评估必须公正、客观，基于事实和数据。
（2）可度量性：绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达到的。
（3）连续性：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评估和反馈。
（4）员工发展：绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。
（5）员工参与：员工应该积极参与绩效管理过程，提供反馈和建议。
第二章：绩效管理的流程2.1 目标设定（1）制定目标：根据公司战略目标和部门工作需要，制定员工的个人和团队目标。
（2）明确期望：清楚地传达目标和预期，确保员工理解工作的重要性和要求，以及所提供的资源和支持。
2.2 衡量绩效（1）收集数据：通过观察、记录和各种评估工具，收集员工工作相关的数据。
（2）评估绩效：基于收集到的数据，评估员工的工作绩效，包括工作质量、工作效率、创新能力等。
（3）提供反馈：向员工提供有关他们的绩效的反馈，指出其优点、改进的机会和发展需求。
2.3 发展计划（1）确定培训需求：基于绩效评估和员工的个人需求，确定培训和发展计划。
（2）提供培训和发展机会：提供员工所需的培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识，以实现个人和组织目标。
2.4 薪酬和奖励（1）考核薪酬：根据员工的绩效评估结果，确定薪酬调整和奖金。
（2）奖励和激励：通过奖励和激励措施，激励员工提高工作绩效，如绩效奖金、晋升机会等。
第三章：关键要素3.1 目标设定目标设定是绩效管理的核心环节。
要确保目标具体、明确、可衡量和可达到，同时要与组织的战略目标和员工的职责和发展需求相一致。
3.2 反馈和评估及时提供反馈对员工的绩效改进非常重要。
长虹管理制度
长虹管理制度长虹是一家中国知名家电企业，在长期的发展过程中，长虹一直注重管理制度的建立和完善。
本文将就长虹的管理制度做出阐述。
一、概述长虹作为一家大型企业，不仅要注意生产和销售等方面的工作，还需要注重管理制度的建立和实行，以促进企业的稳定发展。
长虹制度体系严密、完善、科学，有着明确的组织结构、明确的职责、严格的管理和监督机制，为企业的各项工作提供了有力的保障。
二、组织架构长虹的组织架构包括公司章程、理事会、董事会、监事会等组成部分。
其中，董事会是最高决策机构，理事会主要是公司的中间人具有一定的建议性，监事会则是对董事会、执行董事、高级管理人员进行监督和检查。
长虹建立了完善的公司章程，对企业内部制度进行规范和规定，确保了管理制度的严格执行。
三、公司文化作为一家拥有几十年历史的企业，长虹积累了自己独特的企业文化。
长虹的文化包括多个方面，例如管理制度、服务质量、心态精神、企业价值观念等。
在长虹的管理制度中，企业文化的建立是一个重点。
长虹注重以人为本的管理理念，坚持以员工为核心，完善员工教育和培训制度，强调员工的情感认同和自我实现，提高员工的自我素质和专业技能。
四、岗位职责长虹对岗位职责的制定十分严格。
长虹按照职责管理制度，制定了岗位职责规定和作业指导书，要求各部门在开展工作之前，必须明确各自的工作职责、权利和义务，依照相关职责制定严格的标准和程序，确保员工能够清晰明确自己的工作内容和工作要求，推动企业各项工作和管理制度的顺利实施。
五、绩效考核长虹建立了完善的绩效考核制度，以推动企业的发展，提高员工的积极性和创造性。
长虹对员工的绩效进行全面的考核和评价，根据员工的绩效，给予相应的薪酬和晋升机会。
同时，长虹不断完善员工培训机制，帮助员工提升综合素质，并结合员工的实际能力情况和岗位职责，科学合理地分配岗位。
六、监督机制长虹建立了一整套完善的监督机制，包括内部审计委员会、内审监管部门和独立董事等，以及通过聘任第三方机构进行监督和评估。
长虹管理制度汇编(绩效考核版)(最终)
长虹管理制度汇编(绩效考核版)(最终)长虹管理制度汇编(绩效考核版)第一章总则为了规范长虹公司员工的行为准则，提高公司的管理效率和工作绩效，特制定本管理制度汇编（绩效考核版）。
第二章员工考核1.员工考核是长虹公司对员工工作表现的全面评估。
考核分为年度考核和定期考核。
2.年度考核在每年年末进行，主要对员工的全年工作表现进行综合评估，并确定员工的年度工作目标。
3.定期考核在需要时进行，主要对员工的短期工作表现进行评估。
4.员工考核的内容包括工作质量、工作效率、工作态度、职业素养等方面，评估标准详见公司相关文件。
5.员工考核的结果将作为员工晋升、奖惩等方面的重要参考标准。
第三章绩效考核1.绩效考核是长虹公司对员工工作绩效的评估与管理工具。
2.绩效考核应以年度为周期，通过对不同岗位员工的工作绩效进行量化评估，以反映员工的工作贡献度。
3.绩效考核标准应根据公司业务发展状况、部门及个人年度工作计划等因素进行科学设定。
4.绩效考核包括两个方面：一是员工自评，通过自我评估表达自己对自己的工作成果的认识；二是上级评定，由领导对员工工作成果和工作态度提出意见和建议。
5.绩效考核结果分为五个等次：优秀、良好、基本达标、需要改进、不合格。
其中，优秀、良好、基本达标等次视情况可对应不同的奖励，需要改进、不合格等次则需要对员工进行相关培训、辅导等，并对工作不合格的员工进行相应的惩罚措施。
第四章工作目标和任务实施1.工作目标应当明确、具体、可行，要与公司业务战略和部门年度计划相衔接，体现员工工作的重点和方向，并由员工本人签署目标责任书。
2.任务实施应当以时间节点、工作成果为衡量标准，重视工作量和工作质量，对任务完成情况进行定期评估。
3.对于任务完成情况不达标的员工，应及时予以指正和督促，并在相应的考核中进行惩罚。
第五章奖惩制度1.对于工作表现优秀的员工，应当给予适当的奖励，如表彰、奖金、晋升等。
2.对于工作表现不佳或不符合公司要求的员工，应进行批评或惩罚，如警告、记过、降薪、降职、辞退等。