经理人的五种类型
职业经理人的5级特征
职业经理人的5级特征五级经理人的划分及特征：根据柯林斯的划分，五个级别的经理人其特征分别如下：第一级经理人是能力突出的个人。
他们用自己的智慧、知识与技能、良好的工作习惯与工作作风，为企业作出巨大贡献。
第一级经理人身上体现的是个人英雄主义精神。
第二级经理人是乐于奉献并作出公司的团队成员。
他们为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第二级经理人身上体现的最核心的精神是协作精神和集体主义精神。
第三级经理人是能力超强，富有实力的经理人。
他们有效的组织人力和资源，高效率的朝着既定目标前进。
第三级经理人经理人身上体现的核心精神是理性精神和科学管理的精神。
他们是企业实现科学管理体系构建的有效推动者。
第四级经理人是坚强有力的领导者。
他们全身心的投入、执著追求清晰可见的目标、催人奋发的远景，向更高的业绩标准努力。
第四级经理人经理人身上体现的核心精神是挑战精神、追求卓越的精神以及眼前利益和长远利益结合的大局观念。
第五级经理人是第四级经理人的升华。
最大的特征是将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第五级经理人在第四级经理人核心品质之上体现的最核心的精神是厚德载物的谦逊精神和执著坚韧持续追求卓越业绩的精神。
“寡人”―未来者第五级经理人的特征(一)公司利益至上——这也是有色企业文化三大基石之一现在，强调公司利益至上非常必要，这是因为在实际中人们已经淡漠了公司利益，而往往把个人利益放在第一位，做什么事情，都先要看看对个人有没有好处。
把个人利益放在第一位是做不了好领导的。
以公司利益为先，就能很好地解决前面提到的困惑，也能较好地协调各方利益，动员员工的力量。
以公司利益为先，要求我们要有牺牲精神，为了公司利益不计较个人得失，有时候要不怕得罪人，不怕个人前途受影响。
(二)坚定的意志首先是做应该做的事，对自己的工作要有认同感，愿意为之努力奋斗，同时要有永不放弃的决心，无论遇到多大困难和阻力，也要千方百计实现目标。
经理人的五种角色定位三：千手观音
经理人的五种角色定位三：千手观音经理人的五种角色定位三:千手观音经理人的五种角色定位三:千手观音 A在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。
A 说:“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何,” 观音说:“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。
”A立刻跳出檐下，站在雨中:“现在我也在雨中了，该度我了吧,”观音说:“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞;你被雨淋，因为无伞。
所以不是我度自己，而是伞度我。
你要想度，不必找我，请自找伞去～”说完便走了。
第二天，A遇到了难事，便去寺庙里求观音。
走进庙里，发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。
A 问:“你是观音吗,”那人答道:“我正是观音。
”A又问:“那你为何还拜自己,” 观音笑道:“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。
” 为什么，这个故事中观音不想普渡众生,原因很简单，因为A是个懒人，而且他所求的事情都是鸡毛蒜皮的事情，如果观音连这种小事都管，那只会有两种结果:一是，累倒自己，更何谈超脱凡尘,二是，惯坏众生，谁来建设家园,正因此，观音纵有千手，对求他的A 仍然是冷眼旁观。
我们知道，世人对观音的形容词是“大慈大悲救苦救难”――是“大慈悲”不是“小慈悲”，是“救大苦难”不是帮众生解决鸡毛蒜皮的事。
西游记中，观音是西天取经的分管领导，虽然观音出场的时候并不多，但是我们能够深刻地感受到观音的分管能力。
首先，观音对取经团队人员的选择与安排上可谓深谋远虑。
唐僧是完美型的团队经理，意志坚定，执行力强;孙悟空是力量型的业务高手，个性强，能力强;猪八戒是活跃型的业务助手，左右逢源，活跃团队;而沙僧则是沉稳型的内勤，任劳任怨，忠心耿耿。
这样的团队是个分工明确、互补性强的完美组合(虽然常有冲突但却缺一不可)，为取经的胜利奠定了坚实的基础。
其次，观音善于沟通协调，懂得做思想工作。
孙悟空与唐僧常闹别扭是由两个人的性格决定的。
力量型的人与完美型的人历来矛盾多:孙崇尚武力(崇尚力量)，而唐则书生意气(爱讲道理);孙不关注细节，而唐则追求完美;孙个性张扬，厌恶被控制，而唐因自身法力有限，只能常常用紧箍咒控制孙。
职业经理人的不同类型
职业经理人的不同类型职业经理人的不同类型作为职业经理人，在得到权力后，第一想到的应是责任。
这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。
而现实中的经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下六种表现形式。
第一类，在任何环境下都有成就，称之为“己合型经理人”。
由于工作原因，我经常接触到各类的高级职业经理人。
有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。
作为企业，当然是最希望得到这样的经理人。
我也观察总结过这类人，有一个共同的特点，不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。
这类人的典型代表就是孙膑。
孙膑一生当中没有打过败仗。
孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。
然而等孙膑出山，特别是经历了庞涓的陷害磨难后，孙膑则可谓是专业化和职业化均成熟者。
结果庞涓与其交战，是每战必败。
特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。
他靠的是什么?答案是己合!也就是自己能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。
所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物，又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。
与孙膑一样的经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即：知识结构、思维结构和文化结构。
这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。
所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。
你若在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没有什么可骄傲的;相反在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道的，才能凸显自己的价值。
经理的五种角色定位之范文
经理的五种角色定位之：激励大师刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？”有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。
”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。
”刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。
”王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？”刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
”这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。
在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。
而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。
而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。
经理人扮演的十种角色
经理人扮演的十种角色十种角色可分为三类。
组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。
三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。
“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。
例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。
”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。
由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。
所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。
（2）作为领导者的经理。
领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。
领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。
领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。
（3）作为联络者的经理。
联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。
经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。
（4）作为监听者的经理。
所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。
从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。
能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。
项目经理的类别
项目经理的类别
在项目管理领域中，有多种不同类型的项目经理。
这些类型通常根据其工作职责、经验和背景来分类。
以下是一些常见的项目经理类型：
1. 技术项目经理：这种类型的项目经理通常来自技术背景，他们主要负责技术项目的管理和监督。
技术项目通常涉及软件开发、IT 基础架构或其他技术领域。
2. 建筑项目经理：建筑项目经理主要负责监督建筑项目的各个方面，包括设计、施工、材料采购和预算管理等。
3. 营销项目经理：这种类型的项目经理通常负责营销项目的管理和执行，包括市场调研、广告宣传和产品推广等。
4. 金融项目经理：金融项目经理通常来自金融领域，他们主要负责金融项目的管理和监督，如银行系统升级、金融产品开发等。
5. 发布项目经理：发布项目经理负责软件产品的发布和维护，包括版本控制、测试、文档编写和用户支持等。
6. 产品项目经理：产品项目经理主要负责产品的规划、开发和营销。
他们通常需要具备市场调研、用户需求分析和产品设计等方面的技能。
7. 采购项目经理：采购项目经理负责采购项目的管理和执行，包括供应商选择、谈判和合同管理等。
每种类型的项目经理都需要具备不同的技能和经验。
然而，所有类型的项目经理都需要具备良好的沟通、领导和团队合作能力，以确
保项目的顺利执行。
经理人个性类型初探
税收与企业经理人个性类型初探王海忠文经理人也同普通人一样,并非千篇一律,而是存在不同的个性类型。
每种类型有其自己鲜明的个性。
正是如此,有些人认为存在共同的经理人个性是不符合事实的。
各种类型经理人各有千秋,只要利用其所长,就能在自己感兴趣的企业王国取得成功。
本文试着分析各种类型的经理人及其成功的必经之路。
一、自我奋斗类型的经理人这是传统类型的经理人,也就是人们一想起经理人或企业家就常常在脑海中浮现的那种形象。
这种人在企业或公司里精力充沛,工作起来夜以继日。
他们喜欢做计划,喜欢听别人对自己业绩的反馈。
他们做事积极主动,对企业和公司具有高度的奉献精神。
这种类型的经理人坚信,自己的生活完全靠自己驾驭,并不受制于环境,也不受他人的左右。
他们的工作为自己制定的目标所驱使,而不为别人的目标所干扰。
要想取得成功,必须充分利用这些特点,找到适宜的环境,也就是说,遵从自我奋斗的事业之路。
自我奋斗型的经理人要想成功,必须具备以下条件。
精力充沛。
穷其精力于企业和公司,全身心投入工作,夜以继日。
洞悉企业。
不要仅限于了解企业现状,更要放眼于企业的将来。
当企业远景日趋明朗时,设想一下哪些事需要自己去掌握并着手去学习。
运筹帷幄。
既然这种类型的经理人很自然而然的就会思考将来以及自己所要实现的目标,就应该把目标写下来。
然后,制定实现这些目标的时间和实施步骤。
机动灵活。
企业和公司要力求精减,特别是企业尚小的时候,要尽量避免给企业套上管理架构。
因为自己已经有了精密的计划和管理构思,不必要再设立臃肿的公司管理层。
此外,企业不设立臃肿管理层,当碰到困难和机遇时,可以灵活应对,快速反应。
要充分利用这一优势。
善于解决问题。
这种企业家或经理人,解决问题、处理危机都事必躬亲。
随时置身于行动第一线。
公司就是这种经理人的家,他们就象满足自己的需求一样来满足公司的需求。
二、推销员式的经理人这种类型的经理人非常体贴别人并想尽办法帮助别人。
他们非常看重人际关系经营之道565名人名言一个人不肯任劳任怨,就会一事无成。
最新-浅谈中国企业最需要的几种经理人特点 精品
浅谈中国企业最需要的几种经理人特点随着中国市场经济的日益完善，企业作为市场经济体系里的重要单元，无可置疑地成为了参与市场竞争的主体。
经理人在企业管理中担当了极为重要且轻易不可代替的角色，它是企业里的领头羊，它是大海中航行的船长，掌控着企业的航向。
从这个意义上来说，经理人资源在市场经济体系里是所有资源中最重要也最具战略意义的资源，其个人及其领导的管理团队的价值影响力异常显著。
既然经理人的作用如此重要，那么今天我就结合中国实际和长期在企业中工作的实践来谈谈“中国企业当前最需要哪种经理人”这一话题，希望能够为企业决策者，尤其是民营企业老板或者政府主管部门主要指对于国有企业的管理如何认识和使用适合于自己的经理人，提供一点有益的参考。
一、民营企业和国有企业对经理人认识过程众所周知，由于历史的原因，我们的民营经济在解放前及解放初称为民族资产阶级所拥有的经济部分曾经长期被整个单一的社会经济制度压抑，社会主义改造完成之后，我国民营经济基本处于消失的状态。
经历了十多年动乱之后，以邓小平为首的第二代中共中央领导人，深刻地认识到经济发展的客观规律，认识到只有找到释放生产力的锁，才能改善人民生活质量，而过去长期单一的经济体制，抑制了人们对财富的追求和价值的创造。
改革开放之后，经过短短二十多年的努力，民营企业作为中国市场经济体系里的新生力量，借助于完整的产权所有者角色管理的到位以及独特的灵活，迅速发展成为国民经济是重要的力量。
在其发展过程中，这些最早创业成功的老板们，较早地比国有企业更加意识到优质经理人资源对企业所具有的重要价值。
因为他们从凭经验管理获得成功，在第二次甚至第三次创业中，明显地感到管理知识的欠缺，明显地满足不了企业发展的需要。
他们曾经在使用家族经理人员还是外聘经理人员之间反复挣扎有的现在还在其间掐扎，结果实践到最后的大方向仍然选择了外聘经理人这一国际通行的作法。
而我们的国有企业囿于传统组织结构和指挥体系，相对而言比较倾向于弱化经理人的作用，更强调政治和政府的影响，国有企业的“经理人”往往也是由上级主管部门指派或者企业内部职工选举出来，再经政府主管部门审批确定。
经理人扮演的十种角色
经理人扮演的十种角色十种角色可分为三类。
组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。
三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。
“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。
例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。
”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。
由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。
所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。
（2）作为领导者的经理。
领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。
领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。
领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。
（3）作为联络者的经理。
联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。
经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。
（4）作为监听者的经理。
所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。
从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。
能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。
领导艺术 5种“动物型”老板
领导艺术：5种“动物型”老板管理风格老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。
不喜欢被人控制，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。
他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括彭德怀、万明坚和董明珠。
老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们也非常关注细节。
具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。
老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气。
老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。
孔雀型的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。
孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。
孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物，代表人物包括王石、牛根生和马云。
当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。
孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。
反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。
孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。
他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。
考拉型的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。
职业经理人的五重角色转换
职业经理人的五重角色转换文/孙雪如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。
如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。
作为企业的中坚力量，深受来自社会、市场、企业、股东、员工等多重压力，职业经理人如何去应对瞬息万变的市场竞争，如何去面对自己的工作交际圈，又如何以良好心态和最佳角色在充满竞争与挑战的现代职场生涯中获益?世上唯一不变的就是变，要想更好的生存和发展，就必须与时俱进、与时偕行，灵活应对，学会改变，提高自己的适应性，做好角色转变，通常，职业经理必须扮演五种角色：管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。
所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。
公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。
假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。
管理七八人的关键是带头干;管理二三十人是走着干，早上问问任务，下班看看完成情况;管理七八十人是找几个能管人的部门经理。
全球第一CEO杰克韦尔奇说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。
GE公司领导能力的第2个E(energize)就是要求具备激励别人实现共同的目标”，因此，作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去高效、有效工作。
领导者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。
设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。
小企业做事，大企业做人!职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”领导者的气质决定了整个团队的气质，经理人要把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。
宁高宁：好的经理人70%是选的,30%靠培养
宁高宁：好的经理人70%是选的，30%靠培养宁高宁：我问过李嘉诚成功秘诀他说最重要是这一点近日，中化集团党组书记、董事长宁高宁应中组部全国组织干部学院邀请，为来自中直机关、中管金融企业、中央企业的107位组织人事部门负责人，进行了“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课。
“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素”。
宁总结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。
为何企业管理“人在上”？如何选拔人、培养人、激励人？国有企业经理人应该具有什么素质？宁总对这些问题一一进行了解答。
在整整一上午的现场授课中，宁总金句不断，听众收获满满。
今天，小化为大家争取来了这次内部培训的实录，不管你身处什么岗位，相信这份“知识大餐”一定会对你的工作有所帮助——组织人事工作如何服务集团战略发展（根据录音整理，未经本人审核）企业战略从哪里来？战略不是孤立的，是系统问题。
战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。
这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化(5.960, 0.01, 0.17%)+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。
阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。
腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。
马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。
我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。
这不是赚钱问题，是战略问题。
在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨萍。
职业经理人应具备八个基本素质
职业经理人应具备八个基本素质职业经理人大体上可以分为五种类型，即改革型、技术型、筑路型、忽悠型、官僚型。
这五种类型，在一些经理人身上，并非是那样的明显，更多的是相互的交叉与融合。
但不管属于哪种类型，我觉得都应该加强自身基本素质的修炼。
从唐骏等一些优秀职业经理人身上，我们可以看到职业经理人应具备的基本素质。
一、强烈的使命感：职业经理人应该是对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人。
在逆境中，这种使命感可以促使自己带领团队前行；在顺境中，这种使命感可以促使自己带领团队不断地挑战自我。
有使命感的人，一定是有责任感的人。
二、优良的品德：职业经理人应该是一个团队道德品质的楷模，会影响整个团队的价值取向。
以权谋私、生活腐化、不断抱怨都应作为评价经理人的否决条件。
职业经理人必须严格自律，不能律己、何以服人？要管好团队，必须先管好自己。
德才兼备，是对职业经理人对基本的要求。
三、宽广的胸怀：宽广的胸怀是经修炼得来的。
宽广胸怀的前提是以事业为重，在这个前提下，做到求大同存小异。
宽广的胸怀应该以原则性为前提，没有原则性，就没有灵活性，胸怀体现在以原则性为基础的灵活性的把握上。
对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定的地方；对于自己的旧部或者青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点并提出改进的要求。
四、开阔的视野：职业经理人不是仅仅自己做好就可以，必须具有带领整个团队走向未来的影响力。
因此，经理人必须具有开阔的视野，对经济形势的认识，对行业前景的预测，对企业未来的把握，这些都是经理人所必须认真思考的问题。
视野开阔的人，能够较好处理整体与局部的关系，能够把握眼前和长远的关系。
五、昂扬的斗志：市场竞争的残酷，要求经理人必须从思想上和行动上始终保持一种随时进入战斗的紧张状态。
一个具有昂扬斗志的经理人，一定会带出一支嗷嗷叫的队伍；一个自身萎靡不振的经理人，必然会让一个组织、一个团队涣散无力。
经理人的团队管理风格
经理人的团队管理风格在当今竞争激烈的商业环境中，团队管理对于企业的成功至关重要。
而经理人作为团队的领导者，其管理风格直接影响着团队的绩效、氛围和成员的发展。
不同的经理人有着各自独特的团队管理风格，这些风格在一定程度上反映了他们的价值观、性格特点以及对管理的理解和认知。
一、指令型管理风格指令型管理风格的经理人通常具有强烈的控制欲和决策权。
他们倾向于明确地向下属下达任务和指示，期望下属严格按照自己的要求执行，而很少给予下属自主决策的空间。
这种管理风格在一些紧急情况或需要高效执行的任务中可能会非常有效，例如在应对突发事件或执行关键项目时。
然而，指令型管理风格也存在一些潜在的问题。
长期处于这种管理风格下的团队成员可能会感到缺乏自主性和创造力，积极性受到打击。
因为他们只是被动地执行命令，而没有机会发挥自己的主观能动性。
此外，如果经理人在下达指令时没有充分考虑到实际情况和下属的能力，可能会导致任务执行效果不佳，甚至出现错误。
二、教练型管理风格教练型管理风格的经理人更注重培养下属的能力和潜力。
他们会与下属建立密切的合作关系，通过倾听、提问和引导的方式，帮助下属明确目标、制定计划，并在执行过程中提供支持和指导。
这种管理风格有助于提高下属的自我认知和工作能力，促进个人的成长和发展。
教练型经理人善于发现下属的优点和不足，并根据每个人的特点提供个性化的辅导。
他们鼓励下属勇于尝试新的方法和思路，同时在下属遇到困难时，及时给予鼓励和建议。
通过不断的反馈和改进，帮助下属提升绩效，实现个人和团队的目标。
然而，教练型管理风格也需要经理人投入大量的时间和精力。
如果经理人自身的能力和经验不足，可能无法有效地指导下属。
此外，在一些需要快速决策和执行的情况下，过度的辅导和讨论可能会影响工作效率。
三、参与型管理风格参与型管理风格的经理人强调团队成员的共同参与和决策。
他们会积极倾听下属的意见和建议，鼓励团队成员充分发表自己的观点，并在制定决策时充分考虑大家的想法。
管理者的六种领导风格
管理者的六种领导风格
管理者有各种各样的风格和类型，比如美国西南航空公司的赫布·凯莱特潇洒随意、直截了当，而比尔·盖茨则显得温和。
而这些很大程度上是由一个人的性格决定的。
美国一家著名的管理顾问公司，曾随机调查研究了3800名高级经理人。
在研究中，人们发现有6种截然不同的管理者风格。
第一、专业型
这种类型的管理者，要求立即服从、说一不二。
他做的决策，团队成员必须无条件执行，即便团队成员有想法，他也会通过命令和强硬的方式，让他们服从自己。
第二、权威型
“权威型”管理者强调最终的目标，但他们不会追问员工如何达成这一目标，而是让每个员工都知道他在这个团队中扮演着重要的角色，给员工充分施展自己的机会。
第三、关系型
“关系型”管理者致力于培养良好、亲密的团队关系，他们的理念是以人为本，擅长用赞扬和鼓励的方式去跟员工进行交流沟通。
第四、民主型
“民主型”管理者在乎员工的参与感，希望他们发表自己的建议，甚至在决策中扮演一定的角色。
第五、领跑型
“领跑型”管理者会设定一个比较高的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。
第六、教练型
“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但能通过育人为公司业绩作出贡献。
此外，作为一名中层管理者，还需要明白一个道理——最有成效的管理者，并不仅仅依靠一种管理风格，他们会因时制宜，在运用权力中采用多种管理风格，其管理方式的切换，自然妥帖、不着痕迹。
管理是一门艺术，更是一门科学。
它看似玄妙，实则有理可循。
最新整理十类型经理人受餐饮老板喜欢.docx
最新整理十类型经理人受餐饮老板喜欢优秀经理人的基本素质包括七大标准、四种能力和十个特征。
七大标准：依赖下属权力下放、远见卓识xxx 战略、保持冷静处理危机，敢于冒险勇于创新，精通本行熟悉专业、广纳忠告闻者足戒、提纲挈领抓住要害。
四种能力：战略思考能力、妥善处理各种社会势力的能力、正确处理与政府关系的能力、人力资源管理能力。
十个特征：经济家的头脑、战略家的思想、哲学家的思维、探险家的精神、艺术家的风采，善于协调、善于组织、善于用人、善于经营、善于创新。
具体落实到餐饮行业，大体上以下几种经理人受老板青睐:重德型经理人：德，才之帅也。
没有德的人才，说不准就是一个定时炸弹，引爆了，既害了别人也害了自己。
当然，良好的职业道德，涵盖了做人道德的一面，比方说“仁、义、礼、智、信”，但是，又不尽然，有很大的创新。
中国入世的首席谈判代表龙永图先生曾在一次《对话》节目中说：职业道德的人，既要懂得竞争意识的人;职业道德的人，又要懂得规则意识的人，也就是说要讲究游戏规则。
战略型经理人：这种类型餐饮职业经理人能把握行业发展的大趋势和企业发展的方向，具备战略眼光。
对外了解与本企业相关的环境、行业和社会的变化，寻找发展的机遇，摆脱不利的影响;对内提前做好人财物的优化配置，能应对企业经营目标的调整，能用慧眼去发现消费者的需求，有发现商业机会的能力。
素质型经理人：也就是一个餐饮职业经理人综合能力的问题。
能力有大小，但一个人的能力是不断地发展，是不断地提高的。
人都是学而知之的，而不是生而知之的。
这类经理人通常能够扎实工作，用心地思考，用心做事，对市场的感悟能力、对市场的敏感度强烈。
具备跳跃性、发散性、逆向性思维。
他们能够不断积累相关知识，不断地学习和总结。
博学广闻，有非凡的洞察力和思辨力。
经营型经理人：餐饮业的运营主体是餐饮产品，优秀的经理人深黯甚至会操作餐饮产品的生产、制作、销售等一整套流程。
他们具备扎实的经营管理理论知识，懂得财务核算等方面的经济学理论。
经理人角色的八个类型
经理人角色的八个类型经理人角色的八个类型八个类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。
在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。
按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。
（1）联系人。
联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。
许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。
（2）政治经理。
这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。
绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。
（3）企业家。
这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。
一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。
（4）内当家。
这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。
小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。
通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。
（5）实时经理。
这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。
一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。
（6）协调经理。
这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。
（7）专家经理。
这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。
经理担任的十种角色
经理担任的十种角色
经理一般担任十种角色，可分为三类：
人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色。
信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色。
决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。
人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
十项角色表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制其人员的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。
这十项角色还表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
提高经理工作效率的要点：
与下属共享信息；
自觉克服工作中的表面性；
在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
以适应于当时具体情况的角色为重点；
既要掌握具体情节，又要有全局观点；
充分认识自己在组织中的影响。
来源：本文摘自企业管理出版社《懂管理看这本就够了》，。
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经理人的五种类型
第一种：改革型
这类经理人有魄力，有能力，有激情，有干劲，也有着想干事、能干事的良好心态。
应该说，这类人还是比较受民企老板欢迎的，并且可以替老板解决老板想解决而无法解决的一些难题。
这类人有一整套系统的企业治理方案，他只所以选择一家企业，就是为了来实施他的改革方案的。
所以，这类人一般都是进攻型的，而绝对不是守业型的。
老板在选择这类人的时候，一定要考虑到这个因素，企业是真的需要进行全面改革，还是只需要修修补补，然后再做决定。
这类人在看准企业问题后，会采取大刀阔斧的行动，制定方案，拟定措施，冷厉风行，层层落实等等。
但是，这类人的动手能力一般较差，需要几个比较得力的助手，因为他们在冲锋陷阵的过程中，必须有人帮助他们打扫战场，否则，山头虽然攻下来了，但留下的“暗堡”会随时让改革成果前功尽弃。
这类人一般在企业做不久。
第二种：技术型
这类经理人以技术见长，他们在行业里具有一定的知名度，在专业领域积累了丰富的经验，要么侧重产品研发，要么侧重生产管理，他们在加入民企后，一般都成为某一方面的权威。
他们所负责的某方面的业务，老板一般都会给予充分授权，他们也会不负众望，带领一帮子下属，在一定时期内取得突破性进展，以良好业绩赢得上下尊重。
尤其在新项目建设、新技术应用、新设备投入等等方面，他们更是如鱼得水，发挥的淋漓尽致，老板对这类人一般比较敬重。
这类人一般不善言谈，不会走东串西，眼睛只盯在自己分管业务范围之内，即使在会议上也不会多说一句话。
这类人一般都比较有个性，为人处事刚硬，好就是好，不好就是不好。
不关自己的事，即使是错的，有时他们也不会去管。
没有特殊情况，企业对这类人不会轻易辞退。
第三种：筑路型
这类经理人以管理见长，但管理往往在企业里是个出力不讨好的职位，做好不容易，并且管理的效果和效益不能立马见效。
管理要体现效果，就必须通过内部规范来实现。
怎么规范呢？无非是对人员和利益格局的调整，这就必然会遇到利益受损方的抵制和反抗。
这类人为了实现企业管理的循序渐进，往往从建章立制入手，修订或者补充各个方面的管理制度，包括基本制度、专业制度、岗位规范，以及考核制度、监控制度等等，使之系统化，让各项工作在制度框架下运行，用制度来约束和规范员工工作行为和个人行为。
我们称这类经理人为修路型经理人。
这类人的付出都是地下的，不是表面的，所以做了很多，未必得到别人的认可和理解。
并且任何规范行为都会影响到部分人或个别人的利益，遭到的攻击也会比较多。
但是，这类人对企业的贡献，不仅仅体现在眼前，更多体现在企业的未来。
第四种：忽悠型
这类经理人的特点是能说会道，口才极好，见面自来熟。
在对这类人面试过程中，他们准备充分，简历规范，经历丰富，业绩突出，会给面试官留下比较好的印象，认为这个人是个难得的人才。
但这类人到企业之后，一般不会超过几个月，狐狸尾巴就露出来了。
过去所讲的对业务的熟悉，只不过停留在对行业表面的认识上，再往深里去，涉及生产技术，或者人力财务等
细节方面，往往给不出具体的指导意见，只见高山，难见树木。
这类人都有着多家企业工作的经历，在每一个企业都呆不长，多的三两年，短的一年半载。
这类人求职给自己的定位，就是打一枪换一个地方。
所以，你想让他做久也是不可能的。
时间稍长，下属不服气，老板不欣赏，没有办法，只好离开。
即使他们不想走，企业也不会继续留。
第五种：官僚型
这类经理人，多数来自大型国企，曾担任过较高的管理职务。
他们离开国企，有两种情况：一是希望在市场里闯一闯，干出自己的事业；二是个人出了经济问题，被迫无奈离开。
这类人离开原来工作单位后，对自身的定位难以改变，还保留着过去的领导作风，应聘到民企后，管理方式还和过去一样，重形式，轻内容，眼睛紧盯老板，揣摩老板心思，看老板脸色行事。
对下则长官意志浓厚，听不进下属意见，也不愿意深入基层，不愿意做扎实细致的工作。
好做表面文章，甚至欺上瞒下，推过揽功，出了问题都是别人的，有了成绩都是自己的。
还有一个坏毛病，就是拉帮结派，结党营私，把过去国企的不良作风带进民企。
时间一久，老板总会清楚，到了一定程度，他们自然做不下去。