经理的困惑案例分析
人力资源部经理的困惑案例
人力资源部经理的困惑案例
李明是一家大型企业的人力资源部经理，他最近面临着一系列的困惑和挑战。
以下是他的案例：
1. 员工满意度问题：李明注意到，最近员工对公司的满意度有所下降。
他怀疑这与公司近期的组织结构调整和裁员有关。
他不确定应该如何解决这个问题，以及如何重新激发员工的士气和动力。
2. 招聘难题：随着公司业务的不断扩大，李明面临着越来越大的招聘压力。
他发现，尽管他已经提高了招聘预算，并扩大了招聘渠道，但仍然很难找到合适的人才。
3. 培训和发展：李明意识到，为了保持员工的积极性和留任率，提供足够的培训和发展机会是必要的。
然而，他不确定应该如何有效地进行培训和发展，也不知道如何衡量培训的效果。
4. 员工福利和薪酬：李明正在考虑如何通过员工福利和薪酬方案来提高员工的满意度。
他不确定应该如何设计这样的方案，以确保它既能激励员工，又能控制公司的成本。
5. 员工关系和文化建设：李明认为，一个健康的工作环境和良好的员工关系对于提高员工的满意度至关重要。
他不确定应该如何建立和维护这样的工作环境和关系。
总的来说，李明面临着一系列复杂的挑战，需要找到有效的解决方案来提高员工的满意度、招聘和培训合适的人才、设计有效的福利和薪酬方案、建立良好的工作环境和员工关系。
案例一：经理的困惑
固定成本：
固定性制造费用 销售费用
360000
（180000+180000）
360000
（180000+180000）
30000
90000
30000
50000
利润
（480000-360000-30000） （440000-360000-30000）
• （1）由变动成本法下计算出的利润我们可以
看出甲制药厂2012年产销不景气，库存大量积 压，货款不断增加，资金频频告急，2013年该 厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面 则想方法广升渠道，扩大销售（由53000瓶增 至74200瓶），减少库存（由35000瓶减到 11200瓶），从而利润上升（由232000元上升 到739000元）。而非在完全成本法下得出的利 润2003年比2012年下降的情况。 • （2）由变动成本法下计算出的利润我们可以 看出乙制药厂2013年市场不景气，销量比2012 年有所下降。利润也由90000元降到500000元。 也并非在完全成本法下计算出的结果。
第二小题： • 如果我是公司财务科长，我将为经理解 释，在变动成本法下更利于企业业绩评 估，并做出在变动成本法下的利润，如 下表：
变动成本法下甲企业12年与13年的利润
甲企业 销售收入 销售成本 销售毛益 固定成本：
固定性制造 1008000 费用 （288000+720000）
销售费用
2012年 1855000 530000
变动成本法下乙企业12年13年的利润
乙企业 销售收入 销售成本 销售毛益 2012年 1200000 720000
（（50+10）*12000）
2013年 1100000 660000
经理的困惑案例分析综述
2003年
期初库存量：35000瓶 本期生产量：50400瓶 本期销售量：74200瓶 本期生产产品的库存量：0 本期期末库存量：11200瓶 本期生产量＜本期销售量
同理，在完全成本法下2003年甲制药厂生产量为 50400瓶，销量为74200瓶，产量小于销量。则需 耗用2002年末库存量23800瓶。因采用后先出法， 则首先耗用2002年本期库存19000瓶，其次消耗 2002年初存货4800（23800-19000）瓶。根据 2003年利润表显示：销售成本中的变动成本为 74200×（7+3）=742000元，固定成本为 2234162-742000=1492162元。2003年本期生产 的固定成本为288000+720000=1008000元。同 时结转2002年库存19000瓶中的固定成本19000× （10+4）=266000元，可推出存货4800瓶所占固 定成本1492162-1008000-266000=218162元。在 完全成本法下，导致2003利润减少的主要原因是 固定成本的增加以及销售费用的增加。
二、提出问题
通过本案例的分析，你认为： 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对么？ 为什么？ 2、如果你是公司财务科长，你将得出什 么结论？如何向你的经理解释。
三、初步结论
本小组讨论结果： （1）甲制药厂分析结论不正确。
（2）乙制药厂分析结论不正确。 原因：利润表属于对外报送报表，是采用 完全成本法编制的，该方法不利于公司 内部业绩评价和成本分析。
甲制药厂利润下降的原因主要是2003年其 固定成本和销售费用的增加，而非案例 中分析的生产能力没有充分利用、工资 和制造费用等固定费用未能得到充分摊 销所致。
分析乙的错误： 2002年 本期产量12000瓶 本期销量12000瓶 本期生产量等于本期销售量，没有耗用以前期初 库存，销售成本采用后进先出法，所以利润表 中的利润成本就是当期发生的固定成本360000 元，没有以前库存产品的固定成本计入本期销 售成本。 甲制药厂利润下降的原因主要是2003年其 固定成本和销售费用的增加，而非案例中分析 的生产能力没有充分利用、工资和制造费用等 固定费用未能得到充分摊销所致。
经理的困惑
经理的困惑”案列分析由案列可知，甲制药厂2002年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急，2003年该厂对此积极努力。
一方面适当生产，另一方面则想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。
但报表上反映的2003年的利润却比2002年下降。
乙制药厂则相反，2003年市场不景气销售量比2002年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。
外什么会出现这样的现象呢？我们可以看到甲制药厂的有关资料是这样的：2002年销售收入、销售成本、销售费用、净利润分别为1855000、1272000、85000、498000.2003年的分别为2597000、2234162、108000、254838.2002年和2003年的期初存货数、本期生产数、本期销售数、期末存货数分别为16000、72000、53000、35000、35000、50400、74200、11200。
从资料中我们可以看到，2003年的销售量比2002年的多出许多，但是利润却少了许多，别的期间费用两个年度的变化都不大。
案列中的甲制药厂认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用未能得到充分摊销所致。
我认为这样的结论是不正确的，因为2003年的销量量是很大的，而2003年的利润却很少。
这是由于2002年的库存太多，而该厂的成本核算方法是完全成本法。
完全成本法下计算的利润受到存货变动的影响，而这种影响是有悖于逻辑的，尽管产品的生产是企业实现利润的必要条件之一，但不是充分条件，只有产品销售出去，其价值才为社会所承认，企业也才能取得收入和利润。
产品的销售，不仅是企业实现收入和利润的必要条件，也是充分条件，多销售才会得到利润。
当期增加销售以前生产的亏损产品时，不仅不会提高利润，反而会使利润下降。
这就是2003年增加了销量，利润却下降的原因。
2003年销售了2002年生产的亏损产品。
乙制药厂认为该厂2003年利润上升的原因是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。
3《管理会计》案例分析题案例分析一 经理的困惑
变动成本法案例分析案例分析一经理得困惑2０１４年3月1２日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业得会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。
经理对报告中提到得两个企业得情况颇感困惑：一个就是专门生产输液原料得甲制药厂，另一个就是生产制药原料得乙制药厂。
甲制药厂2０12年产销不景气,库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。
２0１3年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。
但报表上反映得2013年得利润却比２012年下降。
乙制药厂情况则相反，２０13年市场不景气，销售量比20１2年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好.被经理这么一提,公司财务科长也觉得有问题，于就是她将这两个厂交上来得有关报表与财务分析拿出来进行进一步得研究。
甲制药厂得有关资料如表2-12所示。
表2－12 利润表工资与制造费用每年分别为２880０0元与72000０元，销售采用用后进先出法。
该厂在分析其利润下降原因时，认为这就是生产能力没有充分利用、工资与制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
乙制药厂得有关资料如表２-１3所示。
表2－13 利润表工资与制造费用两年平均均约为１80 ０00元。
销售成本也采用后进先出法。
该厂在分析其利润上升得原因时,认为这就是她们在市场不景气得情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心,充分利用现有生产能力,增产节支得结果。
通过本案例得分析，您认为:1、甲制药厂与乙制药厂得分析结论对吗?为什么？２、如果您就是公司财务科长,您将得出什么结论？如何向经理解释?案例分析二成本分解案例上海某化工厂就是一家大型企业。
该厂在从生产型转向生产经营型得过程中，从厂长到车间领导得生产工人都非常关心生产业绩。
过去，往往要到月底才能知道月度得生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别就是成本与利润这两大指标。
如果心中无数，那便不能及时地在生产过程各阶段进行控制与调整.该厂根据实际情况,决定采用本-量-利分析得方法来预测产品得成本与利润。
经理的困惑
经理的困惑2004年3月12日，某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交经理室。
经理对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。
甲制药厂2002年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急，2003年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存，但报表上反映的利润2003年却比2002年下降。
乙制药厂情况则相反，2003年市场不景气，销售量比2002年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。
被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。
甲制药厂的有关资料如表1所示。
工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售成本采用后进先出法。
该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
表1 利润表单位：元乙制药厂的有关资料如表2所示工资和制造费用两年均约为180 000元，销售成本也采用后进先出法。
该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。
通过本案例的分析，你认为:1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？多产品经营本量利分析探讨饭店业是现代服务业的重要组成部分，一个地区高星级饭店的规模、数量往往成为该地区经济发展水平、改革开放程度的标志。
在实际的经营活动中，高星级饭店大部分都是进行多产品经营的，通常提供的服务有客房，餐饮，娱乐，洗浴，商场，商务服务等项目，因此，有必要对多产品经营的本量利分析进行研究。
由于饭店不同产品的计量单位不同，在进行分析时首先要统一计量单位，这里采用销售额指标。
案例 F 一个经理的困惑
小张刚刚从一名TopSales提拔为销售总监，领导指示他尽快招人，组建一支新销售团队。
很快，跃跃欲试的小张手下就有了1 0名新销售业务员。
手下有了人，业务压力也来了，每个新人都背了很高的销售指标。
一个月后，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。
新人的表现也比较懒散，小张很着急，新当总监的兴奋早被来自上下的压力所取代。
销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何“服众”，即要在新的团队里树立自己的威信。
树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像人员的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。
那么小张怎么办呢？小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，而不是怨天尤人，这是他做销售多年养成的好习惯。
他确信，一个领导只靠手中的权力强迫大家做事是不能服众的，只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。
以前做销售员的成功经历让小张很自信，做好业务，有效控制销售的进展，是自己的强项。
小张开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。
果然，事实和小张想象的一样，新销售员确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走的。
功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。
而且，小张还觉得自己的威信正在建立，那是从销售员敬佩的目光里读到的。
小张受到了激励，更看到了希望。
在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。
小张把这看作是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。
每当在小张的帮助下，销售员取得了订单，小张还会给予热情的鼓励。
成功让小张和他的团队更有信心，他一如既往，奋斗在拜访第一线，帮销售员拿单。
但接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面带着跑客户、写方案，小张忙得不可开交。
而那些他来不及参与的项目，仍然不断被销售员莫名其妙丢掉了。
小张亲自分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上。
小张耐不住了，火冒三丈地训斥了那几个无能的销售员。
案例分析——经理的困惑
完全成本法
变动成本法
甲制药厂利润表（变动成本法） 甲制药厂利润表（变动成本法） 损益计算过程 销售收入： 销售成本 生产贡献毛益 贡献毛益 减：期间费用 固定制造费用 1 008 000 固定销售费用 固定管理费用 固定财务费用 税前利润 232 000 739 000 1 008 000 2002年 1 855 000 530 000 1 325 000 2003年 2 597 000 742 000 1 855 000 108 000 1 747 000
2002年 年 之前
存货4800瓶所占固定成本＝ 1492162-1008000-266000＝218162 （元）
2003年增加的销售收入为2597000-1855000＝ 742000（元），增加的销售费用为10800085000＝23000（元），而增加的销售成本为 2234162-1272000＝962162（元），其中不仅含 有本期的固定成本，还吸收了之前库存商品的固 定成本。这使得固定成本被大大提高了，单位固 定成本由2002年的14元／瓶提高到了2003年的 （5.71＋14.40 ） ＝20.11元。我们从利润表看到， 2003年越卖的多则吸收的存货中的以前年度产生 的固定成本越多，单位固定成本越大。虽然2003 年扩大销售减少库存，但完全成本法下的利润却 减少了。
2002年
本期生产：72000 本期销售：53000 本期库存：19000 产量>销量 进入利润表的固定成本＝14×53000＝742000（元） 留在存货里的固定成本＝14×19000＝266000（元） 即2002年发生的固定成本有266000未进入利润表。
2003年
本期生产：50400 本期销售：74200 本期库存：0 产量<销量
陷于困境的经理案例分析
难：陷于困境的经理彼得.王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。
他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。
这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司是一个管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。
由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。
王先生制定所有的决策。
向他汇报工作的人们执行每天的日常工作，王先生处理以下问题：1. 企业计划2. 建立和保持与现有和潜在顾客的联系3. 招聘新员工4. 解决生产中的问题5. 临管库存、货物接收和发运6. 在秘书的帮助下管理日常的办公事务他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。
最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病可能很快发作。
”王先生在考虑他的健康和公司的生存。
问题：1) 你认为王先生的问题是什么？2) 王先生所面临的问题如何才能得到解决？1、王先生的问题是管理幅度太宽所致。
孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也”。
分数的意义也就在于组织的合理编制，只有编制严密，人的多少均可同样得到有效指挥。
也就是说，王先生对管理的做法目前只知道“管”，而不知道“理”，从而没有一个有效的组织结构，这种低效率的管理模式，往往会带给管理者高度的工作量和工作压力，在这种情况下，管理者的身心健康也会受到极大的挑战。
目前，王先生正处于这种尴尬的状态。
2、要解决王先生所面临的问题，首先要对组织结构的再设计，其次就对人事上的任用进行职位明晰化，合理地进行分权、授权。
尽量做到人尽其才，充分发挥手下员工的主观能动性。
用合适的人，去做合适的事，而不要事无巨细一把抓，事必躬亲是管理的一大误区。
因为公司目前只有50人左右，所以组织结构设计尽可能地简单有效。
如市场部、生产部、仓管、财务部、行政部。
市场部，负责建立和保持与现有和潜在顾客的联系，市场的采购和销售等工作。
经理的困惑案例分析
经理的困惑案例分析经理的困惑案例分析1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么?（一）甲制药厂分析结论不正确。
导致甲制药厂利润下降的原因有以下：（1）甲厂采用完全成本法核算成本。
完全成本法下，一定的销售量，产量大则利润高。
本年产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，下降金额50400×（30.11－24）=307944 元。
（2）销售成本结转有误，本年度产量50400 公斤，本年度销售量74200 公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50400 公斤按照本年度单位成本30.11 结转，74200－50400=23800 公斤按照上年度单位成本 24 结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本30.11 结转，这种作法是不正确的。
此项造成成本虚增23 800×（30.11－24）=145 418 元，从而导致利润减少。
（3）销售费用增加综合以上原因，甲制药厂本期实际利润应为254838+145418=400256 元，2003 年度比 2002 年度减少498000-400256=97744 元。
（1）销售量增长增加利润（74200－53000）×（35－24）=233200 元（2）产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，减少利润50400×（30.11－24）=307944 元（3）销售费用增加，减少利润108000-85000=23000 元。
最终导致利润减少307944+23000-233200=97744 元。
（二）乙制药厂分析结论不正确。
乙制药厂利润上升，一方面是乙厂采用完全成本法进行成本核算，增加产量使单位变动成本降低，一方面是由于销售成本采用后进先出法，销售量小于于产量，故本年结转的销售费用全部为当年生产成本。
03 年净利润比02 年净利润增加105300-90000=15300 元（1）销售量下降，减少利润（11000－12000）×（100－90）=10000 元（2）产量增加，固定费用（工资、制造费用）单位成本下降，销售成本采用后进先出法，增加利润11000×（90－87.70）=25300 元最终导致乙厂利润增加25300-10000=15300 元2、如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释?因为企业利润实现是通过销售过程最终实现的，所以企业应当重视销售过程，因而运用变动成本法更能符合企业的目标。
赵总经理的困惑案例分析
赵总经理的困惑案例分析赵总经理是某家中小型公司的领导，公司的业务一直不太顺利，市场份额也一直未能扩大。
一次偶然的机会，赵总经理参加了一场商业论坛，听取了不少成功企业家的分享。
赵总经理感觉受益匪浅，他们的成功经验启示他思考，公司为什么不能像那些企业一样成功呢？回到公司，赵总经理马上召开了一次高层会议，表达了他的困惑。
他希望借助其他企业的成功经验，寻找到改善公司状况的方法。
然而，在会议上，赵总经理遇到了一些阻力。
有些高管认为，其他企业的成功经验未必适用于本公司。
有些高管则表示，公司的问题并不是出在缺乏成功经验，而是在于管理层对业务的掌控不够。
赵总经理感到有些不解，他认为其他企业成功的原因应该是他们在某些方面做得更好，或者有更好的业务策略和管理经验。
他不明白为什么这些成功经验不能应用于他们的公司。
然而，经过与高管们的沟通，赵总经理逐渐意识到，公司的问题的确是出在管理层对业务掌控不够。
公司缺乏有效的市场调研和营销策略，产品定位不清晰，对竞争对手的了解也不足。
这些问题的存在导致了公司的市场竞争力不足，难以吸引更多客户。
最终，赵总经理决定，在解决管理层对业务掌控不够的问题之后，再寻找其他企业的成功经验来借鉴。
他组建了一个调研小组，对市场和竞争对手进行了深入调查，并制定了新的营销策略和产品定位。
随着公司市场竞争力的提升，业务开始逐渐好转。
这个案例说明了，一个企业的问题往往不是单一的，需要全面分析，才能找到根本原因。
赵总经理初时盲目地希望通过借鉴其他企业的成功经验来改善公司的状况，但这只是一时的决策，很可能并不能解决问题的根本。
只有在了解公司内部的问题之后，才能从外部寻找成功经验，并有效地应用到公司的业务中。
案例分析三：项目经理的困扰【范本模板】
案例三:项目经理的困扰问题1：小李应该为此项目产生的问题负责?答:小李应该对此项目产生的问题负责问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?答：小李被撤换及失败的原因主要四方面：(1）事先准备不够充分。
（2）缺少及时有效的沟通。
（3)项目计划的变更盲目（4)对于产生的问题处理不当。
（1）事先段准备不够充分。
项目启动阶段准备不充分,资源、进度、任务计划做得不够详细准确。
风险估计不足,在项目初期要认真详细做好任务切分、资源进度计划：更要分析项目每个环节存在风险及应对方案（2）缺少及时有效的沟通：任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好，项目组都是有了项目之后才临时组建的，因此，项目经理的重要职责就是是团队尽快的磨合，这样，项目团队才会更加默契,工作效率才会提升。
本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段.都半年的时间了,小李所带领的团队中成员，还没有吧精力全部投入到本项目中来，小李从任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通，对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及锦缎计划的标准和限制。
让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。
（3）项目计划的变更盲目.当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更,在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大，而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突（4）对于产生的问题处理不当：本案中项目经理小李,在问题解决过程中又犯了两处错误:第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户”解释“问题上，而不是把主要精力放在”解决“问题上。
工程部经理的苦恼案例分析
工程部经理的苦恼案例分析假设一个工程部经理领导着一个由多个团队组成的大规模项目。
他所面临的首要问题是时间管理。
由于项目时间紧迫，他必须保证每一个任务都按时完成，协调各个团队的进度，同时处理各种紧急问题。
然而，由于项目中存在许多不确定的因素，例如人员调整、技术问题等，很难准确地预测任务完成所需的时间。
他发现自己经常陷入紧张和焦虑之中，很难控制进度和时间。
解决这个问题的一种方法是使用项目管理工具。
通过使用专业的项目管理软件，工程部经理可以制定详细的项目计划，包括各个任务的起止时间和负责人。
此外，他还可以使用项目管理软件来跟踪任务的进度，并及时发现和解决可能导致延迟的问题。
此外，定期的项目会议和交流也是确保项目按计划进行的关键。
另一个问题是人力资源管理。
作为工程部经理，他需要为项目分配合适的人员，并保证每个团队都能够高效地开展工作。
然而，在实际工作中，他发现团队中的人员技能和经验存在差异，有些成员的工作效率较低，有些则工作过度。
面对这些问题，工程部经理很难平衡团队的资源分配，导致团队整体工作效果受到影响。
为解决团队资源管理的问题，工程部经理可以考虑进行技能培训和资源调配。
通过为成员提供培训机会，提高整个团队的技能水平和专业知识。
此外，他还可以根据团队成员的实际情况进行资源调配，将任务分配给适合的成员，以提高整个团队的工作效率。
此外，工程部经理还可能面对项目之外的挑战，例如预算限制、客户需求变更等。
这些问题需要及时周密地处理，以确保项目的顺利进行。
在面对预算限制时，工程部经理可以与财务部门合作，制定合理的预算，并根据实际需求进行调整。
与此同时，他还可以与客户进行密切的沟通，清楚了解客户的需求，并在项目进行过程中适应可能的变更。
综上所述，工程部经理在工作中面临许多苦恼，然而通过合理的时间管理、人力资源管理以及项目管理工具的运用，可以解决许多问题。
此外，与财务部门和客户的良好合作也是确保项目顺利进行的关键。
总经理的困惑案例分析
总经理的困惑案例分析近来，某公司总经理陈先生因夫妻关系处理问题而感到很困惑。
在他看来，做丈夫与做儿子都没有什么区别，也就没必要大惊小怪。
总经理的困惑案例分析：一位已婚女士的困惑你是否认为我们对职业女性的定义有失偏颇？是否把那些照顾家庭、奉献社会作为主要工作的女性都划归为职业妇女呢？这些并非男人所独有，其实只要女性有能力承担起一个贤妻良母的角色，同样可以受到世人尊重。
假如将“职业”仅限于狭隘的女性专属词汇中，则难免流入对职场女性的片面误解之中。
现代社会对于男人和女人的期望不同了。
女人越来越强势，但从来未见男人勇敢地站出来承担责任；社会发展似乎也过于轻易地抹杀了女人温柔、善良等传统品质……每当这时候，便会想到张爱玲说过的话——女人天生就是水做的，遇到合适的容器，自然就成了杯子。
说得真好！她指出了职业女性最核心的特点——能够随机应变，融化为各种形态去适应环境。
更值得赞赏的是，正是由于女性需求无法被满足，使得许多女性尽管在外表上或许逊色于男性，却依旧拥有深厚的内涵与巨大的潜能，散发着超凡脱俗的魅力，因此即使不在事业上有多少建树，只要维持与谐的家庭气氛，用亲情的纽带牢牢拴住老公的心，谁又能说这样的女人比在商海里叱咤风云的精英女性差劲呢？古往今来的优秀女性给予世界许多美好的东西，像电影《红楼梦》中的林黛玉和薛宝钗，让许多读者为之倾倒，不可自拔。
倘若林黛玉与薛宝钗二人长相平庸，又怎会具备“金陵十二钗”的光辉呢？这两位奇女子之所以让众多才子趋之若鹜，除了她们高贵的气质、丰富的学识及卓绝的才艺外，还缘于她们对社会大义的追求、对事物准确的判断以及宽广博大的胸怀。
至今仍活跃在政坛和文艺舞台上的著名女性莫过于希拉里了，尽管她个头矮小，貌不惊人，而且又是美国第一夫人，但许多女人包括其它国家的女人都视她为偶像。
试想，倘若希拉里同意女权运动派同时参加竞选，哪位男性不愿当选？。
案例一：经理的困惑
• （3）由于两企业均采用了后进先出法计 算销售成本。甲企业2012年存货大量积 压，导致2013年存货成本增长（13年在 单位成本30.11元大于24元）从而导致利 润下降。 • 乙企业情况与甲企业情况相反。
案例一：经理的困惑
第一小题：
• 甲制药场与乙制药厂的分析结论均不妥当。原因在于 两个制药厂都在完全成本法下计算净利润，完全成本 不利于企业业绩评价。完全成本法下的产品成本既包 括变动成本，又包括固定成本。换句话说，完全成本 法下对固定成本的补偿是由当期生产的产品承担，期 末未销售的产品与当期已销售的产品承担相同的份额。 这是不利于企业业绩评价的。
变动成本法下乙企业12年与13年的利润
乙企业 销售收入 销售成本 销售毛益 2012年 1200000 720000
（（50+10）*12000）
2013年 1100000 660000
（（50+10）*11000）
480000
（1200000-720000）
440000
（1100000-660000）
（（7+3）*53000）
2013年 2597000 742000
（（7+3）*74200）
1325000
（1855000-530000）
1855000
（2597000-742000）
1008000
（288000+720000）
利润
85000 232000
108000 739000
（1325000-1008000-85000）（1855000-1008000-108000）
固定成本：
固定性制造费用 销售费用
360000
（180000+180000）
销售经理的问题解决案例分析
销售经理的问题解决案例分析在销售工作中，销售经理常常面临各种问题和挑战。
解决这些问题需要经理具备良好的分析和解决问题的能力。
本文通过一个销售经理的真实案例，探讨如何有效解决问题，实现业绩增长。
案例背景：某公司的销售经理李明负责一支销售团队，多年来一直面临销售额无法持续增长的问题。
李明研究了公司的历史销售数据和市场竞争情况，发现以下几个问题：市场份额下降、客户满意度不高、销售渠道不畅通等。
问题一：市场份额下降分析原因：市场份额下降主要是由于竞争对手的崛起和市场需求的变化导致的。
李明发现，公司的产品在功能和价格上逐渐失去了竞争力。
解决方案：为了恢复市场份额，李明制定了以下措施：1. 重新定位产品：通过调研市场需求，重新定位产品的功能和定价策略，以满足目标客户群体的需求。
2. 提高产品质量：加强产品研发与设计，提高产品的质量和品质，提供更好的用户体验。
3. 加强市场推广：增加市场推广力度，通过线上线下多渠道宣传，提高品牌知名度和产品曝光率。
4. 优化销售渠道：与合作伙伴加强合作关系，开展联合营销，扩大销售网络覆盖面。
问题二：客户满意度不高分析原因：销售团队对客户需求的理解不够深入，导致客户满意度下降。
客户对产品的期望与实际的产品性能不匹配，服务质量不佳也是影响客户满意度的重要因素。
解决方案：为了提高客户满意度，李明采取了以下措施：1. 加强客户关系管理：建立客户沟通渠道，及时了解客户需求，提供个性化的解决方案，增加客户黏性。
2. 培训销售团队：提高销售团队的销售技巧和产品知识，使其能够更好地为客户解决问题，提供全方位的服务。
3. 建立客户反馈机制：设立客户满意度调查，收集客户反馈意见，及时调整产品和服务策略，满足客户需求。
4. 加强售后服务：提供优质的售后服务，解决客户的问题和困扰，树立公司良好的口碑和形象。
问题三：销售渠道不畅通分析原因：销售渠道不畅通主要是由于销售团队在渠道开发和管理方面存在问题。
人力资源部经理的困惑案例
人力资源部经理的困惑案例人力资源部经理的困惑案例：如何提高员工绩效近日，我作为人力资源部经理，面临着一个困扰。
我们公司的员工绩效评估一直不尽如人意，许多员工的绩效评级都偏低，这引发了一系列问题。
为了解决这个问题，我经过调研、分析和思考，总结出以下困惑和解决方案。
一、困惑：评估标准不明确在过去的绩效评估中，我们没有明确的评估标准，导致评估结果主观性较强，员工对绩效评估缺乏信心。
解决方案：1.建立明确的绩效评估标准，包括工作目标、关键绩效指标和评估标准。
2.与员工沟通，明确评估标准和预期目标，确保员工理解和接受。
二、困惑：反馈方式单一我们过去主要采用年度绩效评估的方式，反馈时间较长，无法及时纠正员工的问题，影响绩效提升。
解决方案：1.引入实时反馈机制，通过定期面谈、项目评估等形式，及时了解员工的工作情况，提供及时的反馈和指导。
2.鼓励员工之间的互评和同事间的反馈，促进多维度评估。
三、困惑：培训和发展不足我们公司对员工的培训和发展投入较少，导致员工技能和知识的更新不及时，影响绩效的提升。
解决方案：1.加大培训投入，提供丰富多样的培训机会，包括内部培训、外部培训和专业证书培训等。
2.制定个人发展计划，与员工共同规划职业发展路径，激发员工的学习动力和积极性。
四、困惑：激励机制不完善我们公司的激励机制主要以薪酬为导向，缺乏其他激励手段，无法激发员工的工作热情和创造力。
解决方案：1.建立综合激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励、股权激励等多种方式，满足员工不同需求。
2.鼓励员工参与决策和项目，增加员工的参与感和归属感。
五、困惑：团队合作不够我们公司的员工普遍存在团队合作意识不强的问题，影响了工作效率和绩效的提升。
解决方案：1.加强团队建设，组织团队活动、培训和交流，提升团队合作意识和团队凝聚力。
2.制定明确的团队目标和角色分工，激励员工共同努力，实现团队目标。
六、困惑：管理者能力有限我们公司的一些管理者能力有限，无法有效地带领团队，影响了员工的工作效率和绩效。
案例分析——经理的困惑
相关资料：
甲：工资和制造费用每年分别 为288 000元和720 000元，销 售成本采用后进先出法。 乙：工资和制造费用两年均约 为180 000元，销售成本也采 用后进先出法。
2002年 年 之前
存货4800瓶所占固定成本＝ 1492162-1008000-266000＝218162 （元）
2003年增加的销售收入为2597000-1855000＝ 742000（元），增加的销售费用为10800085000＝23000（元），而增加的销售成本为 2234162-1272000＝962162（元），其中不仅含 有本期的固定成本，还吸收了之前库存商品的固 定成本。这使得固定成本被大大提高了，单位固 定成本由2002年的14元／瓶提高到了2003年的 （5.71＋14.40 ） ＝20.11元。我们从利润表看到， 2003年越卖的多则吸收的存货中的以前年度产生 的固定成本越多，单位固定成本越大。虽然2003 年扩大销售减少库存，但完全成本法下的利润却 减少了。
甲制药厂利润表
2002年 年 销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 库存资料（单位：瓶） 在产品 期初存货数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 期末在产品 单位售价 单位成本 其中：材料 工资 燃料和动力 制造费用 35 24 7 4 3 10 35 30.11 7 5.71 3 14.40 16 000 72 000 53 000 35 000 35 000 50 400 74 200 11 200 1 855 000 1 272 000 85 000 498 000 2003年 年 2 597 000 2 234 162 108 000 254 838
王经理的难题---团队管理案例分析
王经理的难题---团队管理案例分析问题背景王经理是一家中型企业的团队经理，负责管理一个由10名成员组成的团队。
最近，他遇到了一些困难，团队的工作效率和团队合作精神都出现了问题。
王经理意识到这是一个严重的团队管理问题，需要寻找解决方案来改善情况。
问题分析经过仔细分析，我发现以下几个主要问题：沟通不畅王经理发现团队成员之间的沟通存在问题。
有些成员经常缺乏主动性，不会主动与其他团队成员交流和共享信息。
这导致一些重要的工作细节被遗漏或误解，进而影响了团队的整体工作效率。
缺乏激励另一个问题是团队成员缺乏积极性和动力。
他们对工作的兴趣逐渐减弱，没有参与感和成就感。
这导致了工作效率的下降和团队合作精神的疲软。
不合理分工团队中负责工作分配的经理没有根据团队成员的能力和兴趣合理地分配任务。
一些成员被分配了超出他们实际能力范围的工作，导致他们无法胜任，影响了任务的完成质量和时间。
解决方案为了解决以上问题，我建议王经理采取以下措施：加强沟通与协作王经理应该组织团队成员定期开展沟通和交流，鼓励大家分享信息和意见。
可以通过团队会议、工作报告和沟通工具等方式来实现。
此外，王经理还可以鼓励团队成员之间互相合作，共同解决问题，增强团队凝聚力。
设立激励机制为了提高团队成员的积极性，王经理可以设立一些激励机制。
可以通过设定明确的目标和奖励制度来激发成员的工作动力和参与度。
此外，王经理还可以定期组织团队建设活动，增强团队成员之间的归属感和团队荣誉感。
合理分工与培训为了避免任务分配不当的问题，王经理应当充分了解团队成员的能力、兴趣和经验，并根据这些因素合理地分配任务。
如果有成员的能力不足，王经理可以考虑安排培训来提升他们的能力，以达到工作质量的要求。
结论团队管理问题是一个需要及时解决的重要问题。
通过加强沟通、激励团队成员以及合理分工和培训，王经理可以改善团队的工作效率和团队合作精神。
这些措施将有助于提高团队的整体绩效和员工满意度，推动企业的发展和成功。
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2003年
本期生产量：13000瓶 本期销售量：11000瓶 本期生产量＞本期销售量 当期发生的固定成本为360000 （180000+180000）元。单位固定成本为 360000÷13000=27.69元，所以本期计入销售成 本中的固定成本为27.69×11000=304590元。被 存货占用的固定成本=27.69×2000=55380元。 在完全成本法下，2002年计入销售成本中的固定 成本大于2003年的固定成本。所以虽然出现了 2003年销售数小于2002年，但利润却比2002年高。
2003年
期初库存量：35000瓶 本期生产量：50400瓶 本期销售量：74200瓶 本期生产产品的库存量：0 本期期末库存量：11200瓶 本期生产量＜本期销售量
同理，在完全成本法下2003年甲制药厂生产量为 50400瓶，销量为74200瓶，产量小于销量。则需 耗用2002年末库存量23800瓶。因采用后先出法， 则首先耗用2002年本期库存19000瓶，其次消耗 2002年初存货4800（23800-19000）瓶。根据 2003年利润表显示：销售成本中的变动成本为 74200×（7+3）=742000元，固定成本为 2234162-742000=1492162元。2003年本期生产 的固定成本为288000+720000=1008000元。同 时结转2002年库存19000瓶中的固定成本19000× （10+4）=266000元，可推出存货4800瓶所占固 定成本1492162-1008000-266000=218162元。在 完全成本法下，导致2003利润减少的主要原因是 固定成本的增加以及销售费用的增加。
1855000 1008000
减：固定制造费 1008000 用 85000 销售费用 税前利润 232000
108000
739000
变动成本法下乙制药厂税前利 润
2002年
销售收入 减：变动成本 边际贡献 1200000 720000 480000
2003年
1100000 660000 440000
“经理的困惑”案例分析
（第三小组）
一、基本案情
2004年3月12日某医院工业公司财务科长根据本公司各企业的 会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告 送交经理室。经理对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一个 是专门生产输液原料的甲制药厂；另一个是生产输液原料的乙制 药厂。甲制药厂2002年产销不景气，库存大量积压，货款不断 增加，资金频频告急，2003年该厂对此积极努力，一方面适当 生产，另一方面则想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存，但 报表上反映的利润2003年来却比2002年下降。乙制药厂情况则 相反，2003年市场不景气，销售量比2002年下降，但年度财务 决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提， 公司财务科长也觉得有问题，于是他将两个厂交上来的有关报表 和财务分析拿出来进行进一步的研究。
二、提出问题
通过本案例的分析，你认为： 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对么？ 为什么？ 2、如果你是公司财务科长，你将得出什 么结论？如何向你的经理解释。
三、初步结论
本小组讨论结果： （1）甲制药厂分析结论不正确。
（2）乙制药厂分析结论不正确。 原因：利润表属于对外报送报表，是采用 完全成本法编制的，该方法不利于公司 内部业绩评价和成本分析。
本期销售数
期末存货数 售价（每公斤） 单位成本
12 000
100 100 90
11 000
2 100 100 87.7
续表
其中： 原材料 50 50
工资
燃料和动力 制造费用
15
10 15
13.85
10 13.85
工资和制造费用两年均为180 000 元，销售成本也 采用后进先出法。该厂利润上升的原因时，认为这是在 市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受 影响，全场职工一条心，充分利用现有生产能力，增产 节支的结果。
甲制药厂的有关资料如表1所示：
2002年 销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 1855000 1272000 85000 498000 2003年 2587000 2234162 108000 254838
库存资料（单位：瓶）
在产品 期初库存数 16000 35000
本期生产数
本期销售数 期末存货数 期末在产品 单位售价 单位成本
End Thanks!
甲制药厂利润下降的原因主要是2003年其 固定成本和销售费用的增加，而非案例 中分析的生产能力没有充分利用、工资 和制造费用等固定费用未能得到充分摊 销所致。
分析乙的错误： 2002年 本期产量12000瓶 本期销量12000瓶 本期生产量等于本期销售量，没有耗用以前期初 库存，销售成本采用后进先出法，所以利润表 中的利润成本就是当期发生的固定成本360000 元，没有以前库存产品的固定成本计入本期销 售成本。 甲制药厂利润下降的原因主要是2003年其 固定成本和销售费用的增加，而非案例中分析 的生产能力没有充分利用、工资和制造费用等 固定费用未能得到充分摊销所致。
减：固定制造费 360000 用 3000 销售费用 税前利润 9000
360000
3000
5000
解释原因：
1.通过变动成本法下两制药厂利润表的数据显示， 可以明显看出甲制药厂通过适当生产，广开渠道，增 加销售，减少库存等措施带来的利润增加。乙制药厂 销量下降而导致的利润减少。 2.两制药厂在完全成本法下利润呈现出与实际情况 不相符的原因主要是因为完全成本法下固定成本需在 当期销货与存货间分配，而变动成本法下固定成本作 为期间成本抵减收益。 3. 企业的内部成本控制和业绩考核中，我们应采 用更为合理的变动成本法而非采用对外报送时采用的 完全成本法。
乙制药厂利润表
2002年 销售收入 1200 000
单位：元
2003年 1 100 000
减：销售成本
销售费用 净利润 库存资料（单位：瓶）
1080 000
30 000 90 000
964 700
30 000 1053 000
在产品
期初库存数 本期生产数 100 12 000 100 13 000
因为利润表是在完全成本法基础上编制的，然 而对于企业内部成本控制和业绩评价，采用变 动成本法更为合理。 现将在变动成本法下两制药厂的利润表编制如下：
变动成本法下甲制药厂的税前 利润
2002年
销售收入总额 1855000
2003年
2597000
减：变动成本
边际贡献
530000
1325000
742000
乙制药厂2003年利润上升的原因是当期销 售成本中的2003年所占固定成本的减少 （55380元），而非案例中所分析的充分 利用现有生产能力、增产节支的结果。
2、如果你是公司财务科长，你将得 出什么结论？如何向你的经理解释。
结论： 本小组通过讨论得出以下结论： （1）甲制药厂2003年的利润大于2002年。 （2）乙制药厂2003年的利润小于2002年。
四、论证过程
分析甲的错误： 2002年 期初库存数：16000瓶 本期生产量：72000瓶 本期销售量：53000瓶 本期生产产品的库存量：19000瓶 本期期末库存量：35000瓶
本期销售量＜本期生产量
在完全成本法下，固定成本在当期销货与 存货之间进行分配，利润表中工资和制 造费用都为固定成本，则甲制药厂进入 利润表中的销售成本中固定成本为 53000×14=742000元 本期存货中所包含的固定成本为（7200053000）×14=266000元 ， 这一部分固 定成本没有在利润表中得以反映。
72000
53000 35000 35 24
50400
74200 11200 35 30.11
续表
其中： 材料 7 7
工资燃料和动力 制造费用 Nhomakorabea4
3 10
5.71
3 14.4
工资和制造费用每年分别为288000元和720000元，销售 成本采用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为 这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未 能得到充分摊销所致。