公司治理案例分析

合集下载

万科公司治理案例分析

现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、项目管理运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本、进度、合同签订运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理

公司治理案例分析

公司治理案例分析公司治理是指公司组织结构、权责关系、决策程序等方面的制度安排，以及公司内部和公司与外部利益相关者之间的关系。

良好的公司治理是企业健康发展的重要保障，而不良的公司治理则可能导致公司内部管理混乱、风险增加甚至破产。

下面我们将通过一个实际案例来分析公司治理的重要性以及影响。

某公司在经营过程中出现了一系列的财务造假问题，导致公司股价暴跌，投资者遭受重大损失。

这一事件的发生引起了社会各界的广泛关注，也引发了对公司治理的深刻反思。

首先，公司内部存在的公司治理问题成为了造假事件的导火索。

公司高管在财务报表中故意隐瞒了大量负面信息，而董事会和监事会对公司财务状况的监督不力，导致了造假行为的长期存在。

这说明公司治理结构薄弱，内部监督机制不健全，缺乏有效的内部约束和监督，为违法违规行为提供了空间。

其次，公司治理问题也暴露了公司与外部利益相关者之间的关系紊乱。

在这一事件中，投资者的知情权和参与权受到了侵害，公司与投资者之间的信息沟通不畅，投资者无法及时了解到公司真实的财务状况，无法有效地行使股东权利。

这说明公司治理不仅仅是内部管理的问题，还涉及到公司与外部利益相关者之间的合作与沟通。

最后，这一案例也凸显了公司治理对企业长期发展的重要性。

公司治理不仅仅是对公司内部管理的要求，更是对企业文化和价值观的塑造。

良好的公司治理可以建立起企业稳健、透明、高效的经营机制，提升公司的竞争力和可持续发展能力。

综上所述，公司治理是企业管理中至关重要的一环，它关系到公司内部管理、公司与外部利益相关者的关系以及企业的长期发展。

只有建立健全的公司治理结构，完善公司内部监督机制，加强与外部利益相关者的沟通和合作，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

希望各企业能从这一案例中吸取教训，重视公司治理，规范经营行为，为企业的可持续发展保驾护航。

公司治理案例分析-万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益

【案例1-20】万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益万科在2005年一年间，成功地化解了地产业宏观调控、股权分置改革等政策风险或不确定性，被评为2005最佳公司治理。

万科非流通股股东的持股比例，能拿得出手的送股比例仅仅是10送0.3，而在现有的市场环境下，选择权证的结果可谓是皆大欢喜。

从这一个侧面，就可以看出万科管理层在公司治理上的功力。

因此，不难理解为什么机构投资者、券商研究机构以及普通投资者对万科公司治理的赞同。

公司治理决定企业成败公司治理结构的健康完善，是一个公司长期发展的前提，事关企业成败。

一个好的治理结构，需要解决两个问题:一是如何保证投资者(股东)的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。

二是企业内各利益集团的关系协调。

这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。

公司治理结构所包含的企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排等各个方面，很多上市公司如科龙、三九、蓝田等，都因为公司治理出现问题，不仅给公司运营带来重大影响，也直接导致了投资者的“用脚投票”。

而好的公司治理，则往往可以给投资者带来丰厚的回报。

在这些方面，万科走在了前面。

万科的公司治理，不仅体现在透明的管理制度，不仅体现在万科住户满意度，也不仅体现在万科持续的增长速度上，仅从万科前台工作人员真心的微笑和细致人微的服务这种细节上就可见一斑。

100倍价值增长的信用底线针对这次股权分置改革的“双赢”结果，万科公司认为，万科文化的核心是尊重人，其中至关重要的一点就是尊重投资者。

万科的做事原则是规范、透明，同时还要公平，这是对理解万科对待投资者态度的一个非常重要的注解。

投资者的认可不仅是对过去业绩的肯定，更重要的是它代表了对万科未来投资价值的信心。

资本市场与上市公司发展是一个互动的、长期的过程，对干万科这样立志于成为百年老店的企业而言，投资者的长期信任是决胜未来的依托。

万科用了十多年的时间，在公司内部建立起一种以信用为底线的公司治理制度。

公司治理绿龙公司案例

公司治理绿龙公司案例公司治理是一个非常重要的话题，它关系到一家公司的长远发展和运营方式。

在过去的几年里，绿龙公司案例成为了公司治理领域的一个典型案例。

通过深入研究绿龙公司案例，我们可以更全面地了解公司治理的重要性以及在实践中的一些挑战和解决方法。

1. 公司治理的定义和目标公司治理是指建立一套管理制度和规则，以保证公司在各方面的稳定运营和可持续发展。

公司治理的目标包括维护股东权益、保护利益相关者利益、提高公司效率和规范决策程序。

绿龙公司案例为我们提供了一个案例，用以深入理解公司治理的价值和意义。

2. 绿龙公司案例背景绿龙公司是一家中国大型制药公司，在过去几年里快速发展，市值一度超过百亿。

然而，随着公司规模的扩大和业务范围的增加，绿龙公司在公司治理方面暴露出一些问题。

这些问题包括高层管理层的权力过大，决策不透明，董事会监督不力等。

3. 指定主题：公司治理问题的根源对于绿龙公司案例中的公司治理问题，我们需要深入探究其根源。

高层管理层权力过大可能导致权力滥用和决策不当。

董事会监督不力导致缺乏有效的内部监控和反馈机制。

另外，股权结构不合理也可能影响董事会的独立性和决策能力。

4. 公司治理问题的解决方法为了解决公司治理问题，绿龙公司采取了一系列措施。

加强高层管理层的监管，建立权力制衡机制。

改善董事会的监督作用，增强独立董事的影响力。

调整股权结构以提高董事会的独立性和决策能力也是解决公司治理问题的一个重要方面。

5. 绿龙公司案例的启示通过研究绿龙公司案例，我们可以得出一些关于公司治理的启示。

公司治理是保障公司可持续发展的重要保证。

建立健全的公司治理结构和机制是绿龙公司成功转型的关键。

公司应该积极主动地解决公司治理问题，以确保公司的长期发展。

在总结文章时，我们可以回顾绿龙公司案例的重要性和启示。

绿龙公司案例告诉我们，公司治理是一个非常复杂的系统，需要健全的制度和有效的监督机制。

只有在这种机制的基础上，才能保证公司各方面的稳定运营和可持续发展。

公司治理国美案例分析

公司治理国美案例分析国美作为中国家电零售业的代表性企业，在其发展过程中，也经历了一系列的公司治理问题。

本文将对国美公司治理问题进行分析，并提出相应的解决方案。

一、国美公司治理问题1、股权激励方案不当股权激励是提高员工工作动力和凝聚力的一种手段。

然而，国美在推行过程中出现了一些问题。

首先，国美推行股权激励的部门只有主营业务团队，对其他重要部门和核心员工没有实施股权激励，导致了员工较大的财富差距和心理落差。

其次，国美采用的是“二元激励”方案，即员工只有达到一定的考核分数才能获得期权，这种方案容易造成员工互相攀比，掺杂着恶意竞争的成分，并不利于员工的工作效率和企业发展。

2、公司股票质押危机2008年，国美股票遭遇大规模抛售，致使掌握国美控制权的黄光裕先生被强行收押，国美一度陷入股权纠纷和公司经营的低谷。

股票质押往往被视为一种低成本的融资方式，但其风险性高且难以控制，很容易触发金融风险。

因此，企业在股票质押时应当审慎把握抵押物的价值，避免止损出现，同时加强风险管理，定期进行风险评估，以保证企业正常经营。

3、治理结构不稳定国美的治理结构不稳定，领导层频繁更迭，缺乏统一的决策体系。

在2009年，国美发生了一次股东大会的权力争夺战，导致企业的股权和管理结构发生大的变化。

这种情况下，企业的资源和资产很难得到合理配置和管理，也很难制定长期发展计划和实施战略性转型。

二、解决方案针对国美公司的股权激励方案问题，应实行全员制股权激励方案，使得所有的员工都能够获得相应的股份，同时制定激励标准公平公正，让股权激励成为一项普惠措施，帮助企业稳固员工基础，提升工作积极性。

2、优化公司治理结构一是加强董事会的角色，规范决策程序，防止现实控制人单方面作出损害公司和股东利益的决策。

二是构建长期稳定的监事会和股东会，规范对公司治理活动的监管和决策权力的分配，保障各方利益。

三是深化内部治理与信息披露的标准及规程，并加强外部的合规及风控监管，强化企业社会责任，提高社会认知度和形象。

金融行业的金融公司治理案例分析

金融行业的金融公司治理案例分析一、引言金融行业作为全球经济发展的重要支柱之一，对于金融公司治理的重要性不言而喻。

有效的金融公司治理有助于提高公司管理层的专业性和透明度，确保金融机构的稳定运营。

本文将通过分析一个金融行业的金融公司治理案例，探讨其中的成功经验和启示。

二、案例背景本案例选取了国内一家知名的银行，该银行在过去的数年中经历了一系列的挑战和变革。

在面临经营困境和声誉受损的境地时，该银行通过引入一批优秀的高层管理者和改革金融公司治理结构，成功实现了企业的转型和发展。

三、治理结构改革为了改善公司治理，该银行首先进行了治理结构的调整。

主要措施包括：1. 董事会改革：增加独立非执行董事的比例，确保董事会独立性和决策的公正性。

2. 高级管理团队的整合：引入了拥有丰富国际金融经验的高级管理人才，提升公司管理水平。

3. 内外部监控机制的加强：建立独立的国际审计委员会和风险管理委员会，有效监控公司的运营和决策过程。

四、信息披露和透明度该银行在治理结构改革的基础上，进一步提高了信息披露和透明度水平。

具体措施包括：1. 定期发布年度和季度财务报告，包括资产负债表、损益表等重要财务指标，向社会公众公开公司经营状况。

2. 建立投资者关系部门，积极与投资者沟通和交流，并及时回应投资者的关切和问题。

3. 加强对公司内部信息管理的监督，建立保密和信息分享机制，防止内幕交易和信息泄露。

五、风险管理和合规性金融行业的风险管理和合规性对于公司治理至关重要。

该银行在风险管理和合规性方面的改进措施包括：1. 建立全面的风险管理制度，包括市场风险、信用风险和操作风险等各类风险的评估和控制。

2. 进行合规性培训和教育，确保公司员工了解并遵守法律法规和行业规范。

3. 强化内部审计和合规性检查，及时发现和解决违规和风险隐患。

六、建立良好的企业文化良好的企业文化是有效金融公司治理的基石。

该银行通过以下措施建立了积极健康的企业文化：1. 倡导诚信、透明和公正的价值观，在公司内部树立了良好的道德风尚。

公司治理案例分析

公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。

一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。

本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。

华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。

华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。

首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。

董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。

华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。

这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。

华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。

华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。

华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。

公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。

公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。

此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。

华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。

公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。

然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。

首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。

其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。

另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。

综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。

公司治理问题的案例分析(doc 20页)

高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权别离及公司治理问题——W公司案例分析2002-06-13国研网本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权别离。

与传统企业所有权和经营权别离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的奉献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长时机和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。

随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。

从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。

但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速开展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。

当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监视，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。

一、W公司案例1．W公司W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。

公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。

W公司的中外两家股东均为王力所有。

因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。

随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司开展壮大。

2．风险投资方F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。

基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技工程。

基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资工程的运作托管，基金M如此负责工程的海外上市工作。

3．工程初步介入F公司接到W公司的工程后，对其所在的行业和竞争对手进展了系统调查。

调查显示：W公司的软件产品科技含量高，专业化强，有一定的进入壁垒。

《我国公司治理结构研究案例—以S公司为例5700字》

我国公司治理结构研究案例—以S公司为例摘要相较于欧美等发达国家，公司制度在我国实行的时间还比较短，但在这十多年当中，在立法与政策的不断推动之下，公司法人模式逐渐建立，公司制度也更加成熟。

针对公司治理结构的实际情况进行分析，发现其中暴露出一些缺陷和不足。

本文对这些这些缺陷和不足进行一定的分析，并提出了一些解决方案和完善方案，希望能对我国公司治理结构的近一步推进作出一些绵薄之力。

关键词：公司治理结构；董事会；监事会目录一、绪论 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究意义 (1)（三）创新点 (1)二、文件综述 (2)（一）相关概念 (2)（二）相关理论 (2)三、案例分析 (3)四、研究结论 (5)（一）结论 (6)（二）建议 (6)（三）不足 (7)（四）未来研究方向 (8)一、绪论自改革开放以来，我国经济发展的速度不断加快，逐渐进入到了高度集中的计划，所采取的转型措施和其他国家相比有着很大的差异。

因为我国的制度存在一定的特殊性，所以其他国家的理论和实证成果都是不符合我国国情的。

就算能够使用，也需要结合我国的实际情况来进行全面的调整。

针对我国问题的研究要先从制度方面着手。

近些年来，公司治理逐渐成为了我国实证研究的一个重点问题。

在很多公司治理的实证研究当中，大都只运用了国外的计量经济学以及中国公司的数据，但伴随着我国国企改革的不断深入与证券市场的迅速发展，当下我国的公司治理结构也有了很大的变化。

在参考借鉴发达国家公司治理经验与成果的同时，也存在明显的国有经济结构调整的做法。

所以，针对我国公司治理结构所进行的研究与分析，不但要充分结合公司治理结构的改革进程，还需要考虑到公司成长的独特制度背景。

（一）研究背景在改革开放以前的计划经济时期当中，我国国企治理结构属于高度集中的法人治理结构，政府最大程度的对国企的自主权进行了剥夺，企业的剩余索取权以及控制权都由政府完全控制。

在这样的治理结构当中，企业生产经营需要的所有人员、资金以及物资都是国家有计划地提供。

公司治理案例分析

公司治理案例分析【篇一：公司治理案例分析】公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。

本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。

关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。

该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998 年在深圳证券交易所正式上市交易。

公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50 （一）股权结构分析截止2009 年12 月31 日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6 户，持有公司股份697632 股。

该公司的总股本为 756701，400 股，其中有限售条件股份346300344 股，占总股本的 45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056 本的54，.23%。

有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224 股，占有限售条件股份的0.07%。

截止2009 年12 月31 日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。

按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共名董事，其中独立董事3名。

公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。

公司治理案例分析报告范文

公司治理案例分析报告范文案例分析1请结合案例1评价独立董事在公司内部治理体系中的作用。

独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

独立董事对上市公司及全体股东负责。

独立董事在以美国为代表的西方国家董事会中基本上是作为被选择的股东代表，根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且被期望利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。

对首席执行官、公司高层管理团队的选择和评价是董事会的最重要的功能。

由此，西方国家独立董事的主要功能之一是监督约束和评价。

另外，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平也是独立董事的一个职责。

案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等。

接到行政处罚决定书后，该公司独立董事向中国证监会提出了行政复议，要求免除罚款。

证监会却做出维持原处罚决定的行政复议决定，认为独立董事应当对董事会决议通过的有关上市申报材料、年度报告的真实性、完整性负责。

不能以不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等理由主张减免处罚。

根据我国证监会于2001年颁布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。

由于案例1“郑百文事件”----虚假上市、虚增利润、信达收购、三联过户。

这些事件独立董事都负有相关责任，但是独立董事并没有发挥他们的职能，监督公司内部按法律法规办事，不能对公司的决策进行客观评价。

但是花瓶董事，摆设董事在法律上是不予认可的。

作为上市公司的独立董事，就应该按照相关法律法规行使权利履行义务。

一方面独立董事要以法律赋予的职能和权利独立董事应当按照相关法律法规、指导意见和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。

独立董事制度本身是为解决公司治理结构问题而安排的虽然独立于而非花瓶或摆设。

错误的公司治理造成的案例

错误的公司治理造成的案例错误的公司治理造成的案例「篇一」神华集团公司治理结构案例分析一、公司设立的背景及基本情况神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。

同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。

1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。

截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。

神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。

神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。

神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。

以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。

从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元；开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。

神华集团公司治理结构案例分析

建成投产５处矿井及配套工程已形成年生产能力２０００吨以上建成矿区一
二期电厂装机容量２２．４万千瓦建成并交付１７２公里的包神铁路和２７０公里
的神朔铁路１９９８年以来神华集团公司根据煤炭市场形势确定了减缓煤
矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针进
应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力目前公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系对不规范的子公司尽快进行公司制改制健全股东会董事会监事会机构明确各自职能在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长董事监事的任职资格提名程序述职汇报考核培训罢免等项制度加大对管理人员的监督和考察并针对不同类型的公司制定相应的考核体系三关于改善国有独资公司治理结构的思考神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代
2
船队等需要地方政府的协调配合由内蒙古陕西山西河北四省区有关部门的代表暂任公司董事神华集团公司现任董事会组成如下
董事长叶青副董事长罗云光张长发雷景良１９９９年６月人事部任命委派董事崔增福已退休乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休黄塞蒙陕西省计委张天才山西省计委副主任魏振宗河北省计委副主任可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成董事长叶青自１９９５年至１９９９年兼任神华集团的总经理２０００年以后不再兼任值得注意的是现有经营班子成员总经理副总经理均不是董事会成员这种情况在公司董事会中是及其少见的根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项主要职权包括审定公司中长期规划和年度计划决定公司经营计划和投资融资方案制定公司的年度财务预算方案和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案拟定公司增加或减少注册资本的方案制定分公司子公司设置方案决定公司内部管理机构的设置制定公司的基本管理制度按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人决定其报酬事项据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议并没有聘任专职董事会秘书在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系会议决定即董事会党组和经营班子共同决定３．监事会神华集团公司属国有重点大型企业其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督根据国有企业监事会暂行条例２０００年２月国务院派出的监事会有以下四项职责１检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况２以财务监督为核心根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督确保国有资产及其权益不受侵犯检查企业财务查阅企业的财务会计资料及与企业经营管理活动有关的其他资料验证企业财务会计报告的真实性合法性３检查企业的经营效益利润分配国有资产保值增值资产运营情况４检查企业负责人的经营行为并对其经营管理业绩进行评价提出奖惩任免建议神华集团公司外派监事会于１９９９年成立现有三名成员两年来监事会成员忠于职守在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作并及时出据了检查报告对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用４神华集团母子公司管理体制的改革神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作自该公司成立以来

中国公司治理案例分析

黄光裕帝国的倒下
2008年11月25日
国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》，即日下发至遍布全国的1300多家门店
黄光裕帝国的倒下
紧急会议的第二天国美迅速展开自我救赎:
黄光裕经典语录
经典语录五：半步说：
人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步
黄光裕经典语录
经典语录六：六字真言：黄光裕说： “我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是：
要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见一个人站不高就看不远如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的
一次就“如同被扒了一层皮”
黄光裕帝国的倒下
现在无疑是国美的老对手苏宁提升市场话语权的绝佳机会：
黄光裕一事曝光当天，苏宁即连夜在其总部南京召开全国视频会议商讨黄光裕拘查的影响和对策。
黄光裕帝国的倒下
进一步看：到2010年5月
国美需进行46亿元可转债的赎回其年利润只有20亿元左右，资金压力可想而知苏宁截止到2008年6月30日持有现金125亿元，是国美
的4倍，并非没有可能在必要时刻接盘国美
黄光裕财富
最近2004~2008的5年里，他当了三次首富：
在“胡润百富榜”10年的历史中，除了黄光裕之外，只有荣智健家族曾三次当首富
2008年10月7日，《2008胡润百富榜》在上海揭晓， 39岁的黄光裕以财富430亿元，第三次当上中国首富
在此以前：他曾在
读博士是为啥呢？
是为了能去打工归根结底是要去打工
黄光裕经典语录
黄光裕其它经典语录： 1、巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁

穗宁股份公司治理案例分析题及答案

穗宁股份公司治理案例分析题及答案题目: 穗宁股份有限公司董事会决定在2006年2月20日召开临时股东大会。

董事长发出《关于召开2006年临时股东大会会议的通知》, 通知如下:兹定于2006年2月20日召开临时股东大会会议, 现将有关事项通知如下:(1)凡是持股量在30万股(含30万股)的股东可以径自参加股东大会会议, 凡是持股量在10万股以上(含10万股)、30万股以下的股东可以按照本通知所列会议议程填写表决票, 于2月20日前寄送本公司董事会。

(2)会议议程:讨论解决公司经营方向的转型问题；补选董事一人。

(3)会议地点:某市某宾馆会议室。

(4)附件:关于公司所遇经营困难以及经营转型方向的报告:董事候选人简介；表决票一张。

2006年2月20日, 120 名股东出席了临时股东大会, 经过认真讨论。

公司的经营所遇困难无法解决, 经大会表决, 90名股东同意解散公司。

董事长王某认为, 赞成决议者超过出席人数的2/3, 决议有效。

会后, 小股东李某认为公司仅让其以通讯方式投票, 以董事会侵害股东的合法权益为由向人民法院提起诉讼。

问题:(1)该股东大会的召开有哪些违法之处？(2)作为小股东的李某, 其哪些权益受到了损害？（1）答: 1.通知发出时间违反公司法。

根据公司法规定, 召开股东大会, 应于会议召开30日以前通知各股东。

2.通知中未将审议的四个事项列出。

根据公司法规定, 召开股东大会, 应将审议事项通知各股东。

3.通知中一、二项均违反公司法, 剥夺了部分股东表决权。

根据是, 违反股东平等原则, 即公司法关于“股东出席大会, 所持每一股份有一表决权”的规定。

4.通知的第三项, 强行股东选择通讯表决形式, 剥夺了股东的质询权。

根据是, 违反了公司法关于股东“对公司经营提出建议或者质询”的规定。

（2）答: 表决权和知情权。

公司治理案例分析1-2

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。

安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。

一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。

安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为:1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。

美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。

为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。

然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。

2. 股票期权计划并不完美。

股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。

实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。

公司治理结构案例分析

失败的公司治理结构实践
由于治理结构混乱、权力集中或缺乏独立监督，该公司陷入了严重的管理危机和声誉破坏。
案例一：成功的公司治理结构实践
明确的角色分工
公司明确划分了董事、高管和监事等角色的职责，确保权力和责任的平衡。
独立董事制度
设立了一定比例的独立董事，提高了决策的独立性和监督的有效性。
信息披露和透明度
公司治理结构案例分析
公司治理结构对于企业的健康发展至关重要。本演示将讨论公司治理结构的定义、重要性以及公司治理结构的定义
公司治理结构是指企业内部管理和控制的架构，包括组织结构、决策流程和权力分配等方面。合理的治理结构有助于提高企业决策效率和风险管理能力。
对公司治理结构的启示和总结
灵活性和适应性
治理结构需要根据企业的特点和发展阶段进行灵活调整和优化。
培养独立思考
提倡企业内部和外部的独立思考，促进决策的理性和公正。
监督和问责
建立有效的内部和外部监督机制，明确责任和问责制度。
持续学习和改进
公司治理结构需要与时俱进，不断学习和改进以适应新的挑战和变革。
及时披露企业信息，提高股东和利益相关者对企业的信任和支持。
案例二：失败的公司治理结构实践
1
权力集中
公司核心权力长期集中在少数人手中，导致了决策不公开、高风险和低效率。
2
缺乏独立监督
缺乏独立董事或监督机构，导致企业决策缺乏有效的监督和制衡。
3
违反法律和道德
公司领导人和管理层存在违法、违规和腐败行为，严重损害了公司声誉。
3 法律和监管要求
4 股东结构
各国的法律和监管机构对公司治理的要求各不相同，这也会影响到公司治理结构的设计。