六西格玛在中国企业的实施
六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。
六西格玛管理法有效地解决了这一问题。
本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。
关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。
近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。
20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。
摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。
不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。
六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。
1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。
其将理念变成行动，将目标变成现实。
6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。
6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。
1.1 六西格玛管理的含义自6σ管理创立并应用以来，有关6σ的书籍、文章很多，但对于6σ管理的概念至今还不是很明确，不同的人给予不同的角度进行表述，没有形成权威的、统一的定义。
关于中国制造企业六西格玛黄带科学定位探索与最优培养模式的研究
创新观察关于中国制造企业六西格玛黄带科学定位 探索与最优培养模式的研究李世远（重庆长安汽车股份有限公司，重庆 400000）摘 要：目前，全球六西格玛推进领域，对黑带和绿带的定位已经形成广泛的共识。
但对于黄带的定位，却是国内外众说纷纭，莫衷一是，匮乏深入的探索研究，处于空白状态。
六西格玛领域的理论与实践探索，多由外国人完成。
我们更需要抢抓机遇，积极创建自己的理论体系，规范六西格玛推进，主动填补空白，这无论对于中国还是全球六西格玛推进，都意义重大。
本文作者李世远历时三年，潜心研究六西格玛黄带（以下简称黄带）的定位和最佳培养模式，并获得了中国质协何桢教授等一批专家的指导，取得了较显著的研究成果，成功填补业内空白，特此撰文分享。
关键词：六西格玛；黄带；6Sigma；科学定位；培养1 研究背景1.1研究的紧迫性和必要性2018年6月，我系统地了解国内外、行业及咨询公司的黄带推进认证及定位情况，得出结论如下：1.1.1国内外虽然有黄带的叫法，但定位含混，目标群体不清晰；1.1.2黄带往往过于强调对6Sigma基本逻辑及基本知识的了解，忽视行动学习，容易导致高分低能。
值得一提的是：在《六西格玛黄带手册》中明确说明：从成功实施六西格玛管理企业的实践看，相当一部分企业实施六西格玛初期，是从培养黑带、绿带开始的，但要深入推进，可持续发展，需要培养大量的黄带参与到六西格玛项目的实施中来。
因此，研究黄带定位意义深远，对黄带的定位亟待规范。
于是我组建团队，于2018年7月正式确立课题，并展开课题研究，我要带团队填补六西格玛黄带定位与培养的空白，并荣幸邀请到何桢教授等业内顶尖专家亲自指导。
1.2订立研究目标结合实际，我将研究确定目标是在国有大型制造企业，用2~3年时间完成以下研究：1.2.1形成规范化、流程化的黄带推进模式；1.2.2完成企业黄带培训专用教材编写；1.2.3建立黄带专属优质培训师资；1.2.4培养黄带人才，实现黄带培养“零突破”。
(完整word)六西格玛在中国企业的实施—质量与流程
第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义,质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”.产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
3。
质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。
其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。
评价质量的优劣,主要是依据符合要求的程度来判断.6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。
另外,这种对质量的定义往往忽略了一个事实,就是产品或服务只由单个元素组成。
即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态，在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在6σ的世界里，这种权力是相互的.对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务.2．6σ的目标6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。
6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值,同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值.它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势.在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。
标签：六西格玛管理中国现代企业推行1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。
是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。
而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。
1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。
创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。
公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。
制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。
美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。
目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。
其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。
2 西格玛管理的特点2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。
通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。
二是降低资源成本。
实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。
它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。
六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。
它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。
六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。
2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。
3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。
4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。
5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。
在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。
3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。
4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。
5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。
总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。
通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。
六西格玛管理的理论与实践
六西格玛管理的理论与实践六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，在10多年里，使众多如摩托罗拉公司、通用电气公司等世界500强大企业通过对6σ实施成长为行业领袖，取得了不菲的业绩而受到世人的关注,证明了6σ管理方法是提高企业产品和服务质量的有效工具和方法，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业感受到了它巨大的魅力，六西格玛管理的中国之路开始迅速起步和发展.一、六西格玛管理是一项质量管理方法六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。
西格玛(SIGMA）是希腊字母。
的中文译音，统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言,用“σ”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度。
西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示。
1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会,即合格率是30.85％.而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ。
能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。
此时过程波动减小,每100万次机会仅有3。
4次落入规格限以外。
虽然“6σ”本意是用统计学上非常小的标准差来表示产品质量的稳定性，但其本质上是为了达到该目标而采取的一整套管理体系和方法，大大超出了统计质量控制的范围，因此必须从管理角度进行定义。
6σ本身来自于实践中,现没有一个非常统一的定义标准，一般常见定义是“以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。
" .六西格玛管理是一种以TQM为基础，以零缺陷为目标，以六西格玛管理质量水平为标尺，以统计技术为手段，以改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代化质量管理方法，所以六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展,倡导持续改进的理念.二、实践六西格玛管理的理论企业在实施ISO9000系列标准以来,在全面质量管理方面，虽然已有了”以顾客为关注焦点”的意识,但仍然以产品为中心进行管理;在ISO9000系列质量管理认证下产生了一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难于提高企业产品和服务质量.在这种情况下,如何进一步提高产品和服务质量水平，是需解决的问题，而在井下作业施工领域应用6σ管理方法不失为一好的方法。
浅谈六西格玛在中国企业中的应用
浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。
文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。
标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。
从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。
通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。
一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。
D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。
2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。
执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛计分卡在中小企业的应用实践
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哈佛大学的罗伯特 卡普兰 (Rober t Kaplan) 教授和来自波士顿的顾问
大卫 诺顿 ( David Nor on ) 共 同开 t 发了平衡计分卡 。平衡计分卡通过 构建由财务、顾客 、内部业务流程 、 学 习与成长等相互关联的四个纬度 组成的绩效评价体系 ，对企业 的战 略适应性和 当今商业环境制胜的必 要因素进行实时监控 ，既简单而有 效地将组织地战略转化为绩效评价 目的、指标 、目标 、和初始行动 ， 从而克服了传统以财务报表为基础 的绩效评价制度的片面 、静态与滞
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摘 要 : 六西格玛计分卡是六西格玛方 法和平衡计分卡的完美结合 ，其为企业提供 了 一个高效的绩效测评体 系。本文在充分介绍六 西格玛计分卡的相关概念和实施流程。同时在 实践中加以应用，总结了六西格玛计分卡在 中 国企业，尤其是 中小型企业中的实践经验和独
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关键 词 ; 六西格 玛 方法 六西格玛计分卡 应用实践
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图 1 六 西 格玛 平 衡 计 分 卡 KJ41
六西格玛的“前世今生”
六西格玛的“前世今生”六西格玛的“前世今生”中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。
实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。
六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要六西格玛是什么西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。
从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。
但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。
对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。
摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。
上世纪九十年代中期，GE的杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。
杰克· 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的企业管理方法论，旨在通过减少缺陷、降低变异性和提高流程效率，从而实现企业质量和绩效的持续改善。
在中国企业的实施过程中，六西格玛不仅帮助企业提高产品和服务质量，还对企业流程能力的提升起到了重要作用。
一、六西格玛对质量提升的影响1. 缺陷降低与质量改进六西格玛以DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）的方法论为指导，在质量管理过程中循序渐进地推进改进活动。
通过定义问题、测量现状、分析原因、改进措施和持续控制，企业能够实现产品和服务质量的持续改善。
六西格玛的实施帮助企业减少产品缺陷率，提高客户满意度，拓展市场份额。
2. 数据驱动的决策六西格玛注重数据的收集和分析，通过量化分析问题，帮助企业做出更加准确的决策。
在实施过程中，企业需要收集大量数据支持，通过统计分析和数据挖掘技术，找出问题的根源，并制定相应的改进措施。
数据驱动的决策使企业能够更加客观地评估重大决策的影响，降低决策风险，提高企业整体水平。
二、六西格玛对流程能力提升的影响1. 流程标准化与优化六西格玛通过对企业流程的标准化和优化，提升了流程能力。
流程标准化是指在流程中定义规范、流程控制点，统一操作规程，确保产品和服务的稳定性和一致性。
优化流程则是通过精益生产等方法，寻找流程中的瓶颈和浪费，实现流程的高效运作。
六西格玛的实施有效提高了企业内部流程协同和效率，降低了不必要的资源浪费。
2. 全员参与与持续改进六西格玛的实施强调全员参与和持续改进的理念，通过培训和激励机制，使得员工在质量管理和流程改进方面积极参与。
全员参与的好处在于，员工能够更好地理解产品和流程特性，发现潜在问题和改进机会。
持续改进的好处在于，通过不断的反馈和调整，累积经验和知识，实现持续流程优化和质量提升。
三、成功案例：中国企业六西格玛实施1. 海尔集团作为中国家电行业的领军企业，海尔集团通过六西格玛的实施，极大地提升了产品质量和企业绩效。
考题答案-六西格玛在中国企业的实施
学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升1. 6σ的目标是：1. A 降低公司的成本2. B 降低顾客的购买成本3. C 向客户提供高质量的产品4. D 提高公司的利润和降低顾客的购买成本2.对6σ理解不正确的是：1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.对BPR理解错误的是：1. A BPR指的是企业流程再造2. B 实施BPR时，不考虑企业以前的状况3. C BPR实施的时间较长4. D BPR适用于未定型的年轻企业4. 对ISO9000理解不正确的是：1. A ISO9000是一种质量的标准体系2. B ISO9000标准强调以客户为中心、领导的作用3. C 企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证4. D ISO9000能帮助企业提高产品质量5.对6σ与ISO9000法说法错误的是：1. A ISO9000是一种质量的标准体系2. B 6σ是一种管理质量的方法3. C 6σ与ISO9000都强调以客户为中心4. D ISO9000可以有效的帮助企业提高产品质量6.在建立实施6σ战略之前，企业应首先做的是：1. A 进行广泛的宣传2. B 评估组织的准备和资源配置的状况3. C 进行科学的市场分析4. D 制定公司的总体发展目标7.对实施不同的6σ战略理解不正确的是：1. A 在制造部门实施6σ时，需要改变企业文化2. B 在个别部门实施6σ时，收益不大。
3. C 在全组织实施6σ时，投资大，收益也大。
4. D 在全组织实施6σ时，全员培训是公司的核心战略8.对于6σ的培训来说，黑带大师一般要经过多少小时的专职培训？1. A 100小时2. B 160小时3. C 200小时4. D 60小时9.下列说法错误的是：1. A 黑带人员通常领导或直接完成黑带项目2. B 绿带项目收益比较大3. C 黑带项目周期比较长4. D 一般来说，绿带项目由绿带人员来完成10.对粗放管理理解错误的是：1. A 粗放管理的企业缺乏长期规划2. B 粗放管理不利于企业的长期发展3. C 粗放管理的企业重视对具体管理方法的研究4. D 粗放管理的企业管理浮于表面化11.哪一个不属于粗放管理的特征？1. A 企业缺乏长期规划2. B 管理浮于表面化3. C 热忠于对具体管理方法的研究4. D 在管理实践过程中经常出现形式主义12.对流程的理解错误的是：1. A 流程控制是公司整体功能中最重要的部分2. B 流程由输入和输出两个要素组成3. C 流程的好坏直接影响着产品或服务的质量4. D 流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高13.对精细管理的理解错误的是：1. A 注重企业的长期发展2. B 重视对数据的分析3. C 关注企业的财务状况4. D 缺乏对领导力的建设14. 流程改进的首要步骤是：1. A 定义核心业务流程2. B 对流程进行衡量3. C 对流程进行分析4. D 对流程进行控制15.对6σ的理解错误的是：1. A 运用6σ进行流程改进时，依靠的主要是外部的力量2. B 6σ强调以客户为中心3. C 利用6σ进行流程改造适用于定义了核心业务的企业4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准1. 6σ的目标是：5.A降低公司的成本6.B降低顾客的购买成本7.C向客户提供高质量的产品8.D提高公司的利润和降低顾客的购买成本2.对6σ理解不正确的是：5.Aσ值越小则其标示的质量水平也越稳定6.B6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷7.C关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进8.Dσ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.对BPR理解错误的是：5.A BPR指的是企业流程再造6.B实施BPR时，不考虑企业以前的状况7.C BPR实施的时间较长8.D BPR适用于未定型的年轻企业4. 对ISO9000理解不正确的是：5.A ISO9000是一种质量的标准体系6.B ISO9000标准强调以客户为中心、领导的作用7.C企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证8.D ISO9000能帮助企业提高产品质量6.在建立实施6σ战略之前，企业应首先做的是：5.A进行广泛的宣传6.B评估组织的准备和资源配置的状况7.C进行科学的市场分析8.D制定公司的总体发展目标9.下列说法错误的是：5.A黑带人员通常领导或直接完成黑带项目6.B绿带项目收益比较大7.C黑带项目周期比较长8.D一般来说，绿带项目由绿带人员来完成10.对粗放管理理解错误的是：5.A粗放管理的企业缺乏长期规划6.B粗放管理不利于企业的长期发展7.C粗放管理的企业重视对具体管理方法的研究8.D粗放管理的企业管理浮于表面化11.哪一个不属于粗放管理的特征？5.A企业缺乏长期规划6.B管理浮于表面化7.C热忠于对具体管理方法的研究8.D在管理实践过程中经常出现形式主义12.对流程的理解错误的是：5.A流程控制是公司整体功能中最重要的部分6.B流程由输入和输出两个要素组成7.C流程的好坏直接影响着产品或服务的质量8.D流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高13.对精细管理的理解错误的是：5.A注重企业的长期发展6.B重视对数据的分析7.C关注企业的财务状况8.D缺乏对领导力的建设14. 流程改进的首要步骤是：5.A定义核心业务流程6.B对流程进行衡量7.C对流程进行分析8.D对流程进行控制15.对6σ的理解错误的是：5.A运用6σ进行流程改进时，依靠的主要是外部的力量6.B6σ强调以客户为中心7.C利用6σ进行流程改造适用于定义了核心业务的企业8.Dσ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.DMAIC和DFSS在流程改进中，共有的步骤是：回答：正确1.A定义、测量、设计2.B定义、测量、分析3.C定义、测量、改善4.D定义、测量、控制4.对ERP的理解不正确的是：回答：正确1.A成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法2.B实施ERP的第一步是对系统进行选择3.C实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置4.DＥＲＰ系统是一个软件系统6.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：错误1.A特点是工程师接受培训2.B缺点是整个组织缺乏共同语言3.C只在制造部门实施6σ没有比在全组织内实施6σ效果好4.D很难应用于非制造业的流程7. 对6σ中黑带的特征说法不正确的是：回答：正确1.A每100名员工中就要选一个黑带2.B黑带人员必须是全职的3.C黑带必须有很强的执行能力4.D黑带人员通常领导或直接完成黑带项目9.对本地学员进行一对一教学，属于谁的任务？回答：正确1.A黑带大师2.B黑带3.C绿带4.D 执行领导者10.对绿带项目理解错误的是：回答：正确1.A 绿带项目一般由绿带人员来完成2.B 绿带项目周期一般比较短3.C 需要跨部门、多个小组来协同完成4.D 收益比较小11.哪一个级别中，质量管理水平最低？回答：正确1.A 保证2.B 预防3.C 检查4.D 完美12. 在质量的哪个级别，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与？回答：正确1.A 检查级别2.B 保证级别3.C 预防级别4.D 完美级别15. 最早推行6σ的是：回答：正确1.A 通用电气公司2.B 摩托罗拉公司3.C 花旗银行4.D 西门子公司。
精益六西格玛介绍
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乳品事业部制造工程部.
精益6s
精益生产要求：
1. 实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。 2. 准时化生产—JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量， 提供需要的产品。 3. 6σ管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括： 操作者的质量责任 操作者主动停线的工作概念 防错系统技术 标准作业SO & 作业标准OS 先进先出控制FIFO 根本原因的找出（5个为什么）
•
不仅仅是为了生存
• 代表了接近完美的质量水平
•
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低成本的投入带来高质量的产出
使工作更轻松，更容易
• 许多公司 (Motorola, Allied Signal，GE ) 都通过 6σ 显著地提高了质量水平 /客户满意度/生产效率
•
在激烈的经营环境中具竞争性优势
世界级的质量是公司生存的重要机会
乳品事业部制造工程部.
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乳品事业部制造工程部.
精益6s
主要内容
一、精益生产模式 二、6σ介绍 三、精益6σ实施存在问题 四、通用精益6σ实施案例
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乳品事业部制造工程部.
精益6s
导言 -制造业经常面临的问题
产能不够无法满足市场需求 不能按时按量交货 人员效率低下 库存太高，积压资金 质量无法满足客户要求 生产成本太高 问题重复发生，每日忙于救火 研发能力不够，量产时浮现大量问题 供应商无法准时保质保量交货
精益6s
3σ 公司：
6σ 理念
6σ 公司:
• 质量成本耗费5% 的销售额 • 每百万次机会产生3.4个缺陷 • 依靠有能力的工序防止缺陷产生 • 知道高质量制造商就是低成本制造商 • 使用测量、分析、改进、控制
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。
从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。
摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。
90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。
今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。
文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。
关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。
在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。
在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。
六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。
6Sigma管理本土化
20世纪下叶，六西格玛诞生于美国，其全新的管理理念和深邃的战略思维已倍受世人的瞩目。
在中国大地上，6Sigma 由最初的星星之火，业已成为熊熊的燎原之势，并被越来越多的企业奉为发展的圭臬和制胜法宝。
“工欲善其事，必先利其器”。
随着全球经济一体化步伐的加快，中国企业要想在国际市场上纵横捭阖、有所作为，就必须整合自身资源，提升自身系统整体实力。
“人无完人，金无足赤”。
生存的压力、缩小与世界重量级企业的差距、将企业做大做强的雄心、加强管理队伍的国际化等诸多问题，自然就成了横亘中国企业发展的“瓶颈”。
而六西格玛就是解决这些难题的强大利器！那么如何让6Sigma植根中国沃土，开花结果？如何又能让 6Sigma语言糅合东方智慧、有中国特色？如何运用6Sigma让中国企业与时俱进、走向世界？这些都是当今中国企业需要面临和思考的问题？中国质量协会副会长兼秘书长马林、Techmaxs公司总裁FaisalJalil、海尔集团六西格玛推进总监张德华、TCL电脑客服总监胡激涛就这些企业关心的问题谈了自己的看法。
六西格玛在中国企业的实施情况马林：六西格玛管理最初的时候它主要是用来降低产品缺陷，提高质量水平。
但六西格玛在时间和应用中也在不断的充实和发展。
现在的六西格玛已经形成一套系统的理念和一套系统地解决问题的方法。
FaisalJalil：我是巴基斯坦人，在中国生活了15年，大学生活也是在中国度过的。
Techmaxs公司是minitab软件在中国大陆地区的代理商。
从2004年1月到现在，一直在从事这个软件的推动工作。
在中国，minitab软件是在90年代中期，与六西格玛一起进入中国市场。
市场推广主要是依附六西格玛所在的市场，但也不局限于此，它的目标是一切企业的质量部门。
minitab软件在中国企业领域和教育界都有很高的知名度。
最早是在教育系统推广，便于学生更容易地学习统计学。
它在中国和国外的推广市场的方式是不一样的。
在国外，因为这种软件在35年前就是在教育系统发芽，所以会更多的以教育机构为销售对象，通过学生的学习从而带入学生所进的公司企业。
我国企业实施六西格玛管理的主要障碍
六 西格玛管 理 产生 于 具 有西 方 文 化 背景 的摩
托 罗拉 ，中 西 方 这 种 文 化 上 的 巨 大 差 异 导 致 中 国 企 业 在 实 施 六 西 格 玛 管 理 时 不以约束人的恶行 ，故 主张法 制。同样 ，西 方将
治 国 的方 法 用 于 管 理 企 业 ，从 而 也 形 成 了 具 有 西 方特色 的 “ 管理 ” 硬 ，在 六 西 格 玛 管 理 中 这 种 “ 硬
作者 简介 ：陈永清 （９６一） １６ ，湖南郴州人 ，广西民族大学管理学院副教授 ，管理 学博 士，研 究方向：质量
管理 和 中小 企业 管理 。
基金项 目：广西教育厅科研项 目，项 目编号 ： ０９ １ Ｘ ９ ２０ １Ｌ ７ ；广西民族 大学重点项 目，项 目编号：２０Ｍ Ｚ ０ ； ０９ Ｄ Ｄ ４ 广西民族大学博士启动基金项 目，项 目编号 ： ０８ Ｄ ０ 。 ２０ Ｑ ０２
方面 的文化 冲突 （ 陈永 清 ，２ ０ ） ０６ 。 １ ．思辨性思 维与 逻辑 理性 思维 的 冲突 。受几
千年 中国传统 文 化 的影 响 ，国人 的思 维 模 式 常被 烙以明显 的思 辨 性 印记 ，而思 辨性 思 维 的 特点 之
一
管理 ” 的特点格外 明显 ，如其要 求决 策基 于事实 、
行 事 按 规 程 、奖 罚按 条 理 、提 升 按 业 绩 ，一 切 用 规
章 制度来约束人 的行 为 ，制度 面前人人平等等 。当
习惯 于 人 治 “ 管 理 ” 的 中 国 企 业 突 然 向 法 制 化 软 的 “ 管 理 ” 转 变 时 遭 遇 的 抵 制 就 可 想 而 知 。 因 硬
收 稿 日期 ：２ １ ０ ０ ０— ７—１ ３
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学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升单选题
1. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确
1. A 以客户需求为导向
2. B 低成本
3. C 高质量就要求高价格
4. D 产品竞争力强
2. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确
1. A 以客户需求为导向
2. B 质量高，但价格低廉
3. C 产品竞争力强
4. D 强调效率和规模
3.对6σ理解不正确的是：回答：正确
1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定
2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷
3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进
4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准
4.如果一家公司可以做到5．5σ，则说明：回答：正确
1. A 10万次只出低于200个错误
2. B 10万次只出低于100个错误
3. C 100万次只出低于200个错误
4. D 100万次只出低于600个错误
5.下列说法错误的是：回答：正确
1. A 6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程
2. B 6σ采用ＤＭＡＩＣ方法对现有流程进行改进
3. C 6σ强调全员参与
4. D 定义、测量、分析、改善和控制是DFSS 应用于新流程的五个步骤
6.对ERP的理解不正确的是：回答：正确
1. A 成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法
2. B 实施ERP的第一步是对系统进行选择
3. C 实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置
4. D ＥＲＰ系统是一个软件系统
7.BＰＲ方法理解不正确的是：回答：正确
1. A 应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维
2. B 实施BPR时，非常重视企业以前的状况
3. C ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准
4. D ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业
8.对比较年轻的、还没有固定形态的企业进行流程改造，适合采用哪种方法？回答：正确
1. A 6σ
2. B BPR
3. C ERP
4. D ISO9000
9.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：正确
1. A 特点是工程师接受培训
2. B 缺点是整个组织缺乏共同语言
3. C 只在制造部门实施6σ没有比在全组织内实施6σ效果好
4. D 很难应用于非制造业的流程
10.对黑带大师说法不正确的是：回答：正确
1. A 黑带大师是全日、全职的专家
2. B 实行革新战略主要依赖黑带大师
3. C 黑带大师在项目中承担领导的角色
4. D 黑带大师培训黑带
11. 对6σ中黑带的特征说法不正确的是：回答：正确
1. A 每100名员工中就要选一个黑带
2. B 黑带人员必须是全职的
3. C 黑带必须有很强的执行能力
4. D 黑带人员通常领导或直接完成黑带项目
12.对本地学员进行一对一教学，属于谁的任务？回答：正确
1. A 黑带大师
2. B 黑带
3. C 绿带
4. D 执行领导者
13. 对数量管理和全面质量管理说法错误的是：回答：正确
1. A 全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与。
2. B 数量管理以生产为导向
3. C 6σ是在全面质量管理发展的背景下产生的
4. D 数量管理重视对成本的考虑
14. 将质量的好坏完全交给了质量控制部门，属于质量管理的哪个级别？回答：正确
1. A 质量的检查
2. B 质量的保证
3. C 质量预防阶段
4. D 完美级别
15.对流程的改进理解错误的是：回答：正确
1. A 首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化
2. B 定义核心流程后需要用量化的方法去测量流程的状况
3. C 流程改进的最后一步是对流程进行质量控制
4. D 通过对流程的定义、测量后，便进入了流程的改进阶段。