GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf
Jack Welch Leading Organizational Change at GE
》、“全球最受尊敬的公司 《金融时报》、 《财富》、 《商务周刊》、 全球最受尊敬的公司” 、 金融时报》、 财富》、 商务周刊》、 全球最受尊敬的公司” “全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首 全球最受推崇的公司” 全球最有价值品牌” 全球最受推崇的公司 Personnel training 人才培育
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当在2001年，通用电 年 当在 气（GE）董事长兼首席执 ） 行官杰克·韦尔奇退休后 韦尔奇退休后， 行官杰克 韦尔奇退休后， 他可以回顾一个非常成功 的职业生涯。 的职业生涯。 1981年， 年 他45岁，成为首席执行官 岁 当时， 有一个非常官 。当时，GE有一个非常官 僚准则的，复杂的组织结 僚准则的， 构。 他的第一个变化之一是 启动战略指导方针， 启动战略指导方针，每个 企业应该在各自领域内争 做第1或2。如果情况并非 做第 或 。 如此， 如此，经理们解决了这个 问题的选项可以是， 问题的选项可以是，出售 其特定的业务， 其特定的业务，或关闭它 。
the challenges for his or her organizational unit. Then the superior had to leave, requesting the groups to find solutions to the problem. Facilitators helped these discussions. On the last day, the superior was presented with problem solutions. He or she then had three choices: to accept the proposal, not to accept it, or to collect more information. This process put great pressure on the superior to make decision . Another program to improve effectiveness and efficiency was Best Practices. The aim was to learn from other companies how they obtained customer satisfaction, how they related to their supplies and in what ways they developed new products. This helped the GE people to focus on the processes in their operations that would improve the company performance. 各个组织单位经理的挑战。 各个组织单位经理的挑战。 然后， 然后，上级领导们要离开会 议，并要求各组找到解决问 题的方法。 题的方法。调解人协调这些 讨论。在最后一天， 讨论。在最后一天，上级领 导提出解决问题的方法。 导提出解决问题的方法。然 各个经理有三个选择： 后，各个经理有三个选择： 接受建议， 接受建议，不接受或是收集 更多信息。 更多信息。这一过程给予了 上级领导巨大的压力做决定 。 另一个项目是以提高效 益和效率的的最佳管理法。 益和效率的的最佳管理法。 目的是学习其他公司他们如 何获得客户的满意， 何获得客户的满意，他们如 何销售他们的产品以及以什 么方式发明新产品。 么方式发明新产品。这有助 于GE的员工集中于业务流 的员工集中于业务流 程，提高公司业绩。
名企人才九宫格案例
人才九宫格案例
究竟采用四宫格、九宫格，还是十六宫格甚至二十五宫格，取决于数据本 身是否有区分度，是否适合做精准分布；同时也取决于我们是否有多样且 有差异的应对策略。一般来讲，使用九宫格需要确保从数据的分布中能够 找到高、中、低的人，并符合正态分布。同时从认知角度上讲，人的记忆 广度是5～9个，过多分类不利于人员的区分，确定差异化策略；过少的分 类不利于发现关键人才，这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫 格的原因。
人才九宫格案例
图5-3 GE盘点后人才策略示意图
人才九宫格案例
马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一 个是战略会议。人才盘点会议是排在战略会议之前的，先有人，再有事。同样是选择了“业绩” 和“价值观”这两个维度，阿里巴巴则使用了2×2矩阵，这是一个四宫格，其中“明星”是指业绩突 出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励 在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野 狗”是指为了追求工作结果，而不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组 织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的 是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略（见图5-4）。马云曾经说过：“小公司的成败 在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干 活，并且慢慢会传染更多的人。”
人才九宫格案例
图5-2 GE九宫格示意图
人才九宫格案例
这个九宫格充分体现了GE不仅强调业绩，更强调增长型价值观的文化特点。 那些与价值观不符的员工，即使身处高位、有骄人的业绩，也会面临被淘 汰的风险。杰克·韦尔奇在一次GE全球高级领导人参加的大会上讲道：“大 家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他 们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等， 虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决 定让他们离开。”
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
人力资源管理成功案例
人力资源管理成功案例人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是店铺分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：一、GE公司简介1、历史背景GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。
目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略GE的使命为：imagination at work。
(梦想成就未来。
)GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。
通用（GE）领导力的介绍
通用（GE）领导力发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为G E高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CE O杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代G E领导者提出了五点要求：（1）变革组织。
韦尔奇要求G E的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，G E为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
GE通用电气的人力资源管理：造人先造领导者
GE通用电气的人力资源管理：造人先造领导者20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
文章以GE公司的转型事件为案例，对GE公司的领导人才培养经验作出分析，寻找GE公司人力资源管理的真谛。
GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE 公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念GE公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。
GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。
二、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才;第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准;第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为;第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会;第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
人力资源管理案例库(免费)
《人力资源管理》案例库案例一、微软研究院的人才管理方式 (2)案例二、麦当劳的人力资源管理 (5)案例三、你到底想要什么？ (8)案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 (11)案例五、“人才楼”为何人去楼空？ (13)案例六、江城联合公司的人才选拔 (16)案例七、NLC公司的人员招募 (18)案例八、当HR遭遇“准逃兵” (19)案例九、你能体会到他们的感受吗？ (22)案例十、迪斯尼的员工培训 (23)案例十一、搞员工培训，值得吗？ (26)案例十二、名企高层培训计划 (28)案例十三、张明与王亮 (31)案例十四、晓梅的困惑 (33)案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 (34)案例十六、为什么，怎么办 (36)案例十七、某公司的年终绩效考核 (37)案例十八、天宏公司的绩效管理 (38)案例十九、全员持股，错在何处？ (40)案例二十、新联想的国际化薪酬架构 (43)案例二十一、朗讯的薪酬管理 (47)案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ (49)案例二十三、Employee orientation at Influence (51)案例二十四、Hire me, hire my husband (52)案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
世界顶级GE领导力之道PPT课件
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● 领导力培养与发展项目（MDP）
GE领袖人才将参与到内容贯穿其职业生涯的学习项目 中，且项目的挑战性会逐步增加。课程目的在于增强高绩 效领袖人才的领导技能与商务实践技能。来自世界各地的 学员将进入一个跨业务/职能的互动环境,聚焦于价值观、 成长价值、变革领导力和执行力。学员面对的挑战是怎样 为他们自己、为GE和为客户找到全新的富有创造力的解决 方法。
GE 领导力发展之道
1
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提
纲
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GE 领导力发展理念
2
GE 领导力发展路径
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GE 领导力发展经验
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GE 领导力发展创新
5 Crontonville在领导力发展中的作用
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第一部分
GE 领导力发展理念
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GE最为人称道的是培养了一批顶尖的商界领袖，和 开发了一套广为流传的商业技巧。成为全球领导力最强 的公司和全球最受尊重的公司。几十年来，GE形成了一 种学习的文化，这是让GE能够吸引到世界各地精英的保 证。
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● 客户项目 在激励客户获得成功的同时，亦激励GE去继续从事
所长。培训课程包括“群策群力”，“变革加速进程”， “六西格玛管理”、领导技能教育和人力资源实务。
中国CEO项目：2000年开始，与中组部合作，GE中国出培 训费，每年一期，每期12天。一周在Crontonville，一 周在DC，见美国政要、参观。培训后一半以上公司与GE 有合作。
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领导力发展理念
※ 只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领 导者的能力； ※ 优秀的领导是可以培养出来的，企业需要有培养领导者 的机制； ※ 把每个员工当成领导对待，所有人都有机会参加领导力 培训。
GE韦尔奇领导力发展中心案例
GE韦尔奇领导力发展中心案例【案例背景】GE韦尔奇领导力发展中心是GE公司的企业大学，成立于1956年，被公认是世界上第一所企业大学，是GE公司培养中高层管理人才的摇篮，被称为企业界的哈佛商学院，其人才培养功能表现非常突出。
【案例概述】1 领导力开发的“双W”矩阵矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），即构成了“双W”，从内容看，GE都是从全球化相关能力、技术和业务技能及领导力能力三个方面进行考虑的。
2 五阶段发展领导力项目序列第一阶段：新进人员领导力训练营；第二阶段：新任经理发展项目；第三阶段：高级功能项目；第四阶段：高级经理项目；第五阶段：执行层研讨会。
3 业务管理课程（BMC）业务管理课程是GE克劳顿村采用的行动学习法后推出的经典培训项目。
该课程为期4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两方面。
·BMC行动学习模型：·BMC课程具体安排：该课程为期4周，1~2周为行动学习打基础，第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团队集体经验去处理GE真实的业务战略问题。
4 后MBA领导力培训项目GE吸引了大批MBA的加盟。
对于这些新入职者，GE推出了一种针对MBA领导力的培训项目，这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等比分。
共有4中具体的培训项目。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
GE克劳顿村,企业战略变革的促动者
GE克劳顿维尔领导力发展中心 （中国）为GE员工提供以领导力发展为重点的培训课程。除了GE的“基石领导力”和“基本领导力”两个全球性课程体系，中心还提供一些在中国特有的课程，以满足中国员工领导力和职业技能发展的特定需要。为了建立和加强与战略客户和合作伙伴的关系，我们也定期举办研讨会以加强彼此间的相互了解。在这些活动中，我们根据客户和合作伙伴的兴趣介绍相关的GE管理和领导力发展的实践。
在克劳顿维尔领导力发展中心（中国），GE员工、客户和战略伙伴一起学习、探讨、交流和分享，并探索企业在中国发展所面临的机遇与挑战。该中心不仅为GE中国员工的成长提供强有力的支持，也为加强GE中国与客户的联系、推进战略伙伴关系创造条件。
紧紧扣住公司战略
《培训》杂志：GE克劳顿维尔领导力发展中心和企业战略之间的关系是怎样的？
领导力发展是核心
《培训》杂志：GE克劳顿维尔领导力发展中心负责哪些方面的培训？
刘晓西：正像我们组织的名称所显示的，克劳顿维尔领导力发展中心的重点在于发展领导力。GE的全球学习体系有三个组成部分：克劳顿维尔领导力培训、职能技能培训，以及具体商务知识和技能的培训。
克劳顿维尔领导力培训：专注于领导力培训，其对象包括GE所有业务部门、职能的员工、客户和战略伙伴。
上世纪80年代，当时的CEO杰克。韦尔奇为了改造当时的GE，进行了很多变革，如业务重组、剥离和人员精简。在杰克。韦尔奇的领导下，克劳顿维尔领导力发展中心成为令人瞩目的领导力发展和推动变革的重要场所。杰克。韦尔奇在其在任期间到中心授课超过300次，亲自培训了10000多位中高级管理人员。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在21世纪，整个世界的变化速度更快、更复杂，这对提高领导团队整体能力提出了更高要求。2006年GE推出了一个新的课程——“领导力，创新和增长”（LIG）。这是一个以行动学习和团队学习为基础的课程。这个课程的特点是，学员由业务部门的总裁或总经理带领的直属团队组成。在这个课程上，学员们听取商界领袖和思想领袖的见解，然后与各自的团队共同学习和探讨本部门的业务战略。这种学习方式增强了整个团队的战略制定的能力、效率和协同力。
领导力案例.doc
案例一：再造克罗顿维尔，再造GE——摘自《杰克*韦尔奇自传》作者简介杰克*韦尔奇在全球享有盛名，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
从1981年入通用电气以来，在短短20年里，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到4500亿美元，排名也从原来的世界第十位提升至第二位。
1981年1月上旬，正好是我被指定为董事长候选人之后两周，我正在佛罗里达参加GE 的年度管理会议。
从1968年起我每年都参加这个会议。
我在晚饭前的一次鸡尾酒会上发现了吉姆*鲍曼（Jim Baughman）。
吉姆是一名留着大胡子的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为GE做过几年的顾问。
一年前他被指定为我们在可罗顿维尔的管理开发中心的总负责人。
我在一群人里找到了吉姆。
“我正要找你呢”。
我说。
我拉着吉姆的胳膊，做了自我介绍，并简单寒暄了几句。
我告诉吉姆，他应该为自己人生中的飞跃做好准备。
“我们准备在这家公司里进行全面的改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。
”如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思维的传播者。
我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。
克罗顿维尔正式这样一个地方。
克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁（Ossining）的一个占地52英亩的校园。
这儿曾经是GE早期管理变革的策源地。
前任CEO拉尔夫*科迪纳（Ralph Cordiner）在1950年代中后期建立了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有等级中。
数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。
多年来，克罗顿维尔中心的教师在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3.500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。
成百上千个总经理就是在这些信条的熏陶下成长起来的。
在那些日子，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划—组织—协调—衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样。
【案例】GE的人才盘点解析
【案例】GE的人才盘点解析1、GE的人才盘点解析GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：SessionI和SessionII主要指公司的进展目标，其中SessionI指公司3年的业务规划；SessionII指公司第二年要完成的目标规划。
SessionC是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与打算，是识别人才的过程，也是识别公司进展对人才和组织的需求的过程；SessionD是对遵纪守法与诚信的评估。
在SessionC，GE会实行书面化、特别正式的方式对每名员工进行评估。
评估包括自我评估、360评估和上级评估。
SessionC属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。
在SessionC，每个人都要与自己的直接经理商量个人进展打算，并拟定下一年度需要参与的培训。
GE从价值观和业2、绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培育和优化。
管理学大师拉姆查兰2021年11月在哈佛《商业评论》上发表了文章《破除优柔寡断的文化》，其中有一段关于通用电气SessionC如何与公司其他管理睬议互相结合的描述，我们摘录下来：在SessionC的会议上，韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔•康纳狄会见每个业务单位的主管和人事主管，商量领导力和组织问题。
在长达12〜14个小时的紧急会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。
谁应当得到晋升、嘉奖和进展？怎么去做？谁没有到达业绩目标？每个人都必需坦率，并且必需执行会议的决策。
人们在对话中会反复商量，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。
韦尔奇会用笔做记录，总结对话的3、要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。
通过这一机制，选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力。
难怪通用电气会有“CEO大学”之称。
业务单位主管实施行动打算的进展状况是S-1会议的议程之一，S-1会议在SessionＣ会议结束大约两个月后举行。
GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf
GE克劳顿领导力发展中心作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。
位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。
GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。
虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。
因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。
（一）GE领导力培养理念GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。
同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。
经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。
其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。
GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。
Session D是对遵纪守法与诚信的评估。
在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。
GE的群策群力案例
2024/4/2
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中大咨询
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参 与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导 员工而不是控制员工的文化。”
——杰克·韦尔奇
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将 员工聚集在一起快速解决问题的方法。”
——威廉姆·J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总 裁）
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往 一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要 作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项 目的时机。既然如何，又何必去试？”
2024/4/2
2024/4/2
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中大咨询
谢 谢！
2024/4/2
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结束
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中大咨询
群策群力有四个主要目标：
● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的 主意；
● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。 为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然， 反过来他们也要相应承担更多的责任；
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GE克劳顿领导力发展中心
作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。
位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。
GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。
虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的
统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。
因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。
（一）GE领导力培养理念
GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训，
向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播
公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。
同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。
经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。
其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。
GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。
Session D是对遵纪守法与诚信的评估。
在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对
每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。
Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。
在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。
GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键
的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强
的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与
充分的资金投入等。
（二）GE培训体系与领导力课程体系
GE培训体系包括克劳顿领导力开发课程体系、职能课程体系、业务知识课程体系三个组成部分。
GE 全球培训体系
–克劳顿领导力开发课程体系–职能类课
程体系
–业务知识
课程体系
图1：GE全球培训体系
职能课程体系：包括商业知识培训、HR课程、采购、IT、财务、实用技术等，课程培训从事该项职能的专业人员。
业务知识课程体系：根据GE多元化的特点设置业务单元需要的
专业化课程，由各业务板块自行组织和授课。
领导力课程体系：GE根据领导人的统一要求，设计开发针对各
层级管理人员的领导力培训课程和培养项目，由GE克劳顿领导力发展中心组织实施。
Fol China leadership
NMDC
CCL Manager Course MDC ELDS LIG Business EDC
Professional Band
VP/Senior Executive Band Foundations of GE Leadership 领导力基础课程
CLDC
Development
Course
中国领导力开发
课程New Manager
Development
Course
新经理人开发
课程
Customer-Centered Leadership 客户导向领导力AMC Advanced （formerly ALP)经理人进阶课程Manager Development Course 经理人发展课程Executive Leaders Development Seminar 高管发展论坛Leadership Innovation&Growth 领导力变革与成长BMC Management Course 业务管理课程Executive
Development
Course
高管开发课程
岗位级别高管
图2：GE 领导力课程体系
同时，GE 构建了完备的进阶培训培养体系，为员工在职业发展
的不同层级提供相适应的课程，并根据不同的学员群体设计丰富使用的学习方式。
除了全体管理者适宜的在线学习和课堂面授方式外，在中高层管理者项目中采取行动学习方式，帮助学员带着问题参加培
训，带着方案和计划回到工作；内部案例研究强调传播GE 的实际经验与最佳实践；针对高层的业务研讨会，则成为改进公司业务的一种手段。
（三）GE 的讲师培养体系
GE 秉承如果你是个领导同时就要是老师的理念，把几乎所有的
经理人发展为内部讲师。
前任CEO 韦尔奇和现任伊梅尔特本人每年授课都达到30天，受公司领导人的榜样作用，GE 经理人积极投身到
授课活动中，不但体验到培养他人的成就感，还在授课过程中实现了业务水平提高，树立了良好的口碑与品牌，甚至为自己的业务部门吸引到更多优秀人才加入，授课对于经理人而言取得了不同反响的效
果。
培训部提供课程的素材和课程标准架构，由内部讲师加入自己的经验和案例丰富课程的内容进行授课。
通常情况下，内部讲师开始讲的不一定很好，但是经过多次实践，会讲的越来越好。
培训部的项目
经理和授课人一起对课程进行更新与修订。
因为经理人员的积极参与，GE的师资队伍规模宏大，每门课程的师资有20％来自公司内部业务部门。
30％的培训师来自克劳顿维尔的专业培训人员，另外50％的培训师来自外部专家和咨询机构。
外部讲师要经过GE严格的筛选和认证，而无论是内部还是外部讲师都要接受课后的学员评估。
GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。
只有当某
项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。
（四）GE领导力培训的项目设计与课程开发
GE的领导力培训和课程开发实行内外结合的方式。
GE在集团层面和全球大的区域设立首席学习官（CLO），主要负责课程的总体设计和开发。
具体的培训采用项目经理负责制，项目经理负责几个项目，同时负责组织课程的开发，课程设计开发团队成员包括克劳顿村
的专职培训人员、课题相关业务经理、以及相关外部培训师和咨询师。
大多数课程都是通过与知名商学院的教授合作开发来完成的。
如在
GE影响甚广的“加速变革”课程（ACP）就是克劳顿村的培训人员与外部教授在充分理解韦尔奇思想的基础上合作开发出来的。
克劳顿村的领导力课程每两年更新一次。
每年GE的培训经费在10亿美元以上（占GE营业收入的0.7%左右），其中约10％用于克劳顿村领导力开发课程，30％用于职能性的技能培训，60％用于业务知识的培训。
（五）GE领导力发展中心的学习环境与硬件设施
GE克劳顿领导力发展中心具有一流的学习环境与硬件设施，占
地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。
图3：GE克劳顿领导力开发中心标识图4：教学大楼（韦尔奇教育中心）
图5：梯形教室图6：全球直播教室图7：休息与讨论区图8：娱乐休闲中心图9：用餐区图10：客房。