岗位评价和以岗定薪
县区级公共图书馆“以岗定薪”问题探讨
ｐ ｒｏ ａ ｂｅ ｅ ｔ ｎｄ ｅ ｓ ｎ ｌ ｎ ｆ ａ ｗｏ ｋ ｎｈ ｉｓ ｉ ｒ ｅ ｔｕｓａ ｍ ｏ ｔｆ． Ｂｙ ｎ ｌ ｚｎｇ ｈ ｒｌ ，ｂ ｓ ｓ ｎｄ ｆ ｓａｆ ａ ａｙ ｉ ｔｅ ｏｅ ａ ｅ ａ ｍｅｈｏ ｏ ｏ ｔ ｖ ｕ ｔ ｎ ｎ ｉ ｒｒｅ ， ｉ ｔ ｄｓ ｆ ｐ ｓ ｅ ａ ａｉ ｉ ｌｂ ａｉｓ ｎ ｌ ｏ
Ｋｅ ｒ ｓ ｉｒｒ ；ｐ ｙａ ｃ ｒ ｉｇ ｔ ｈ ｓ；ｐ ｓ ｖ ｕ ｔ ｎ ｙ ｗｏ ｄ ：ｌｂ ａｙ ａ ｃ ｏ ｄｎ ｏ ｔｅ ｐ ｔ ｏ ｔｅ ａ ａｉ ｏ ｌ ｏ
近几 年 ，我 国各级政府部 门先后 出台了 “ 事业单 位 岗位设 置管理 实施 意见” 。今后事 业单 位将 “ 以岗
中图分类 号 ：Ｇ ５ ２１ 文 献标 识码 ：Ａ 文 章编 码 ：１ ７ — ２ １ ２ １ ）５ ０ ５ — ３ ６２ ６５ （０ １０— ０７ ０
Ｄｉｃ ｓ ｉｎ ｎ ｔ ｓ ｕ ｆ Ｐｏ ｔ Ｓ ｌ ｒ ｓ ｅ ｎ ｕ ｔ ｂｌ ｂ ａｒｅ ｓ ｕ ｓｏ ｏ ｈｅ Ｉ ｓ ｅ ｏ ｓ ａ ａ ｙ Ｓｙ ｔ ｍ ｉ Ｃｏ ｎ ｙ Ｐｕ ｉ Ｌｉ ｒ ｉｓ ｃ
１ 评价依 据 ． ２
一
１ 图书馆 岗位评 价
岗 位 评 价 又 称 为 岗 位 评 估 或 职位 评 估 。 岗位 评 价 是 在 岗位 分 析 的基 础 上 ，采 用 一 定 的 方 法 对 岗 位 影 响 的范 围 、职 责 大 小 、工 作 强 度 、工 作 难 度 、任 职 条 件 等 特性 进行 评 价 分 析 ， 以确 定 岗位 在 组 织 中 的相 对 价
以能定岗以岗定级以绩定薪
以能定岗以岗定级以绩定薪在现代社会中，人们追求工作的稳定性和职业发展的同时，薪资待遇也成为了一个重要的考量因素。
因此，许多公司采取以能定岗、以岗定级、以绩定薪的方式来确保员工的薪资水平与工作能力相匹配。
以能定岗，意味着员工在进入公司后，需要通过一系列的评估和考核，从而确定自己适合从事的岗位。
这是一个基于能力和潜力的选择过程，旨在使每个员工都能在自己的专业领域发挥所长。
在这个阶段，公司会通过面试、试用期和其他形式的评估来了解员工的能力、技能和工作经验，并根据这些因素来为他们安排合适的岗位。
以岗定级，则是在员工确定了自己的岗位后，公司将根据员工所从事岗位的要求和工作职责，来划分不同的工作级别。
这种以岗定级的方式能够确保员工在工作中得到合理的评价和认可，并为他们提供相应的职务晋升机会。
通过明确的工作级别，员工们能够明确自己当前的职业发展路径，从而有目标地提升自己的工作能力和技术水平。
最后，以绩定薪，即公司将根据员工的表现和绩效来决定其薪资水平。
在这个阶段，公司会根据员工的工作成果、工作态度、团队合作和创新能力等因素，给予相应的激励和奖励。
这种以绩定薪的方式，不仅能够激励员工更努力地工作，还能够保持公司的竞争力和员工的工作积极性。
通过以能定岗以岗定级以绩定薪的方式，公司能够更好地管理和发展员工，确保他们在工作中得到充分的发展和激励。
这种方式既可以帮助员工在自己擅长的领域发挥所长，也能够为他们提供个人成长和职业晋升的机会。
对于公司而言，这种方式可以确保员工的工作能力和薪资水平相匹配，提高整体的生产效率和竞争力。
总而言之，以能定岗以岗定级以绩定薪的方式，是现代企业管理中一种科学合理的方法。
通过明确的岗位要求和工作级别，以及根据员工绩效来确定薪资水平，可以使员工感到公平公正，并激励他们更加努力地工作和发展自己的职业生涯。
对于企业来说，这种方式也能够提高整体的工作效率和生产力，进而实现可持续发展的目标。
以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制-概述说明以及解释
以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分：薪酬是人力资源管理中的重要环节，对于员工的激励和组织的绩效都起着至关重要的作用。
传统的薪酬体系往往以岗位为基础，但随着企业发展和员工需求的不断变化，以岗位价值定薪的方式已经不能完全满足现代企业的需求。
为了更加科学、公平地设计薪酬机制，我们应该以员工的能力和绩效为依据，来确定其薪资水平。
本文旨在探讨以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制，揭示其优势和实施方法，以期为企业建立更加合理和有效的薪酬体系提供参考。
1.2 文章结构文章结构部分旨在介绍整篇文章的组织结构，让读者对即将阅读的内容有一个整体的把握。
本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。
在概述部分，将简要介绍本文所要探讨的主题——以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制。
在文章结构部分，则是对整篇文章的框架进行概述，让读者明确各个部分的内容和主题。
最后，在目的部分，阐明本文的写作目的和意义，引导读者对文章的重点内容进行关注和理解。
第二部分是正文，包括以岗位价值定薪、为能力付薪和为绩效付薪三个部分。
分别介绍了将薪酬与岗位价值挂钩的理念，以及如何根据员工的能力和绩效进行薪酬设定和调整，旨在激励员工提升能力和积极工作，推动企业发展。
第三部分是结论，包括总结、重点强调和展望未来三个部分。
在总结部分，将针对文章的核心内容进行概括和总结，让读者对全文的主要观点有一个清晰的认识。
在重点强调部分，将重点突出文章的亮点和创新之处，引起读者的关注和思考。
最后，在展望未来部分，将展望薪酬考核机制的发展方向和趋势，为读者提供对未来发展的展望和思考。
1.3 目的薪酬考核机制是企业管理中的重要组成部分，它直接影响到员工的积极性和工作表现。
本文旨在探讨以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制，旨在建立一个公平、透明且激励员工的制度。
护士岗位分层管理交流
岗薪绩效改革体现护士层级
? 医院每月给科室增加本科绩效的10% ? 科室每月从绩效中提出10% ? 以上20%的绩效用于科室对护士层级考核 ? 各层级绩效系数：0.5-0.8-1.0-1.3-1.5 ? 层级之间收入的差额：300-1000元
不同层级护士的绩效系数不同
N4系数1.5
N3系数1.3 N2系数1.0 N1系数0.8 N0系数0.5
各层级护士层级绩效= ( 本科室用于岗位分层 级管理与考核的绩效— 分层级要素指标奖惩考 核)/ 本科室各室绩效考核实现电子化
1.综合素质评价打分表 2.工作量统计打分表 3.绩效结果计算表
链接\护理绩效模板.xls
医疗质量与护理质量的共建
? 实施医疗护理质量打分制考核。考核金额与科室绩效 成正比。
? 疾病疑难系数越高，奖励额度越大。 ? 护理：根据医疗确定的疾病疑难系数，在护士工作
量绩效中按疾病疑难系数增加护理评估、护理计划 和护理记录等护理病历考核。 ? 疾病疑难系数绩效=该病历收入净值×疾病疑难系数 ×1%（0.3%）
? 科室人均绩效不同，每分值绩效不同。每分值是科室 人均绩效的5%。
? 提高科室人员对质量工作的重视程度。 ? 强调了考核的责任主体，出现质量问题，科室医生（
护士）、质控人员、主任（护士长）都会按比例考核 。
参照医疗的疾病疑难系数进行考核
? 医疗：疾病疑难系数由基础疾病系数、入院病情系 数、病情危重系数、病例讨论系数、操作性技术系 数等因素确定。
护士岗位分层级管理 做法与成效
交流内容
? 岗薪绩效 ? 持续改进 ? 新的成效
岗薪绩效
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岗薪绩效改革的新方法
（一）岗薪工资：以岗定薪 岗变薪变
联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则1.以岗定薪：为岗位付酬2.以业绩定薪：为业绩付酬3.以能力定薪：为能力付酬4.岗位评估5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=T*Q*H*个人级别工资T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q 年度绩效考核表现H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险一金；社会福利（公司主页）2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间工资照发。
3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。
（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴）5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资8%单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款d支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。
E职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。
联想销售督导的宽带薪酬联想根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
制定职业能力评价结果与入职定岗定级定薪挂钩的参考标准
制定职业能力评价结果与入职定岗定级定薪挂钩的参考标准引言在现代职场中，正确评估员工的职业能力是非常重要的，这不仅对公司的运营和发展至关重要，同时也直接关系到员工的发展和福利。
为了实现公正、客观和长期可持续的职业评价体系，制定职业能力评价结果与入职定岗定级定薪挂钩的参考标准是必要的。
本文将深入探讨这一任务主题。
职业能力评价结果参考标准一、能力评价的目标和原则1.目标：•公正：评价结果应客观、公开、公正，并基于事实和数据进行分析。
•简洁：评价结果应简洁明了，能够准确地反映员工的职业能力水平。
•预测性：评价结果应具备一定的预测性，可以辅助决策和发展规划。
2.原则：•多维度：评价应综合考虑员工的不同能力维度，如专业知识、技术技能、人际交往能力等。
•定量化：评价结果应以可量化的指标和数据进行呈现，避免主观性评价的偏差。
•统一标准：评价标准应统一制定，并根据不同岗位的职责和要求灵活调整。
二、评价指标和权重分配1.专业知识和技能：•学历和专业背景•获得的资格证书和培训•控制技术和实践能力•专业知识掌握和应用能力•创新能力和问题解决能力2.工作能力与实践经验：•工作成绩和业绩•项目管理和执行能力•风险评估和应对能力•决策能力和执行能力•学习和适应能力3.沟通与合作：•团队协作和协调能力•有效沟通和表达能力•解决冲突和处理问题的能力•跨文化沟通和适应能力4.领导与管理：•领导能力和影响力•团队建设和激励•决策和变革管理能力•绩效管理和人员发展能力•自我管理和自我反思能力三、评价结果的综合分析和应用1.综合评价模型：•将各项指标进行综合计算，得出一个整体评价得分。
•根据不同级别和职位的要求，将评价结果划分为多个等级，如优秀、良好、合格等。
2.应用：•入职定岗：根据评价结果，将员工分配到适合其能力水平的岗位，并为其提供相应的培训和发展计划。
•定级定薪：评价结果可用作确定员工的薪资等级和薪酬水平的参考，以公平、公正的方式进行薪资激励和调整。
国有企业以岗定薪制度的实施和应用
国有企业以岗定薪制度的实施和应用国有企业作为我国经济体系中的重要组成部分，其管理体制与运营机制一直备受关注。
在薪酬管理方面，岗位薪酬制度被广泛应用。
本文将就国有企业以岗定薪制度的实施和应用进行探讨。
一、岗位薪酬制度的概念和特点岗位薪酬制度是一种根据员工所处岗位的不同而给予不同薪酬待遇的管理方式。
其核心概念是通过对岗位的评价和分类，确定不同岗位所应对应的薪酬水平。
岗位薪酬制度的特点主要包括以下几个方面：1. 公平性：岗位薪酬制度能够保证员工的薪酬待遇公平，避免任性或主观因素对薪酬的不公平安排。
2. 激励性：岗位薪酬制度能够充分调动员工的积极性和工作动力，提高工作效率和质量。
3. 灵活性：岗位薪酬制度能够根据企业内部及外部环境的变化灵活调整，保持薪酬与市场对接，以保持薪酬的竞争力。
二、国有企业以岗定薪制度的意义和价值国有企业实施以岗定薪制度具有以下意义和价值：1. 提高薪酬管理水平：岗位薪酬制度能够帮助企业建立科学合理的薪酬管理体系，提高薪酬管理水平。
2. 平等公正的薪酬结构：岗位薪酬制度能够实现薪酬的公平合理分配，避免薪酬分配过程中的不公正现象。
3. 激励员工持续进步：岗位薪酬制度能够激励员工持续提高自身能力，不断拓展技能，提高岗位效能。
三、国有企业以岗定薪制度的实施步骤和方法国有企业实施以岗定薪制度，可以按照以下步骤进行：1. 岗位分析与评价：对企业内各个岗位进行细致的分析，评估岗位所需的技能、知识和工作责任等因素。
2. 岗位分类和定级：根据岗位分析结果，将相似性较高的岗位进行分类，并给予相应的岗位等级。
3. 薪酬水平划定：根据岗位等级和企业实际情况确定不同岗位的薪酬水平，包括基础薪酬、绩效奖金等。
4. 岗位薪酬制度实施与评估：将岗位薪酬制度纳入企业薪酬管理体系，并定期进行评估和调整。
四、国有企业以岗定薪制度的应用案例中国石油集团公司是国内一家重要的国有企业，在薪酬管理方面以岗定薪制度的应用值得关注。
制定职业能力评价结果与入职定岗定级定薪挂钩的参考标准
制定职业能力评价结果与入职定岗定级定薪挂钩的参
考标准
1. 能力评价标准：根据工作内容和要求，结合岗位职责和工作任务，制定能力评价标准，包括专业技能、工作经验、团队合作、沟通表达、领导力等方面。
2. 岗位级别标准：根据公司职级制度，结合岗位要求和职能特点，制定岗位级别标准，包括岗位职级、工作等级、职位职级等。
3. 薪资水平标准：根据公司薪酬管理制度，结合岗位级别和市场薪资水平，制定薪资水平标准，包括入职薪资、晋升薪资和年度绩效奖金等。
4. 绩效评价标准：根据公司绩效管理制度和工作目标，结合岗位能力要求和业绩表现，制定绩效评价标准，包括工作目标达成度、业绩贡献、工作态度和团队贡献等方面。
5. 能力提升标准：根据公司职业发展制度和个人发展需求，结合岗位能力要求和个人发展计划，制定能力提升标准，包括培训计划、职业规划和专业认证等。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
以岗定薪薪酬管理制度
以岗定薪薪酬管理制度一、概述薪酬管理是组织管理的重要组成部分，薪酬管理制度是指企业为了激励员工，使员工的工作积极性和主动性得到激发，对员工所提供的工作业绩给予一定报酬的一种组织制度，它是一种用来激励、保留与引导组织成员工作积极性、积极性、创造力与绩效的组织制度。
岗位定薪薪酬管理制度是一种将员工报酬与其工作所在的具体岗位划分和职责有机结合的薪酬管理制度。
它是将员工的薪酬与所处的岗位相对应，根据不同的岗位量身定制不同的薪酬标准，以激励员工发挥其最大的潜能和能力。
二、岗位定薪薪酬管理制度的重要性1. 激励员工发挥最大潜能：岗位定薪薪酬制度可以通过设定合理的薪酬水平，激励员工充分发挥自己的能力和潜力，提高工作积极性和工作效率。
2. 公平公正的薪酬体系：通过岗位定薪薪酬管理制度，可以建立公平合理的薪酬体系，让员工感到公平和公正，从而提高员工的工作积极性和工作满意度。
3. 保持人才稳定：对于公司来说，人才是非常宝贵的资产。
通过岗位定薪薪酬管理制度，可以使员工感到自己的价值和工作得到认可，从而留住优秀的员工，保持人才的稳定性。
4. 降低员工流失率：合理的薪酬体系可以降低员工的流失率，让员工感到自己的工作得到公平地报酬，对于公司来说，可以省下重新招聘员工的成本，保持公司的稳定。
三、岗位定薪薪酬管理制度的设计1. 岗位分析和归类首先，需要对公司的各个岗位进行分析和归类，根据岗位的不同职责和工作性质，将各个岗位进行合理归类，以便后续设置薪酬标准。
2. 薪酬调研在设定薪酬标准之前，需要进行市场薪酬调研，了解市场上同类岗位的薪酬水平，以确定公司的薪酬策略和标准。
3. 薪酬结构设计根据岗位的不同职责和工作性质，设计公司的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等。
根据员工的不同表现和贡献，进行差异化的薪酬设置。
4. 薪酬政策制定制定公司的薪酬政策，明确薪酬管理的原则和政策，包括薪酬调整的频率、调整的依据、薪酬福利的具体内容等。
浅谈岗位分析与岗位评价在企业管理中的运用
川 化
４ ５
浅谈 岗位 分 析 与 岗位 评价 在 企 业 管理 中的运 用
化肥 黄 怀珍 厂
在 日益 发展 的今 天 ， 力资 源 的作 用 已被 企 人
２ 岗位 分析 的方 法
业界提升到企业战略的高度 ， 人力资源管理部门
逐渐 由原来 的非 主流 的功能 性部 门转 而成 为企业 经营业 务部 门 的战 略伙 伴 。实 践 证 明 ， 视 和加 重 强企业人 力 资源 管 理 ， 对促 进 企 业 生 产 经 营 的发
渡 的桥 梁 ； 对于后 者 ， 岗位 分析则 是 企业对 人 力资
岗位 分析 和 岗位 评价是 人 力资源 的职位描述信 息和任 职 者资格 信息 在后续 的各 项管 理工作 中都
能发 挥作 用 ， 岗位评 价 的结 果 也是 企 业 建 立 薪 而 酬制度 的一项重 要依 据 。
３ １ 岗位 分析和 岗位 评价是 企 业定 编的依据 ． 岗位 分析 和 岗 位评 价 的结 果 对 企 业 定 编 定
源管理 系统 内各 板块 进行 整合 的基础 与前 提 。 岗
位分析 是 现代人 力资 源管 理所 有职 能工作 的基 础
和前提 ， 只有做好 了岗位分 析 ， 代人 力 资源 管理 现 才能有 效完 成 。这 些 职 能包 括 ： 定企 业 人 力 资 制 源规划 ， 定人力 资源 成本 并作 出相关 管 理决 策 ， 核 让 员工 明确 各 自的工 作 职责 和工 作 范 围 ， 织 有 组 效 招聘 、 选拔 并使 用所需 要 的人 员 ， 定合 理 的员 制
定培训 内容 、 制定 培训 计划 并组 织相关 培训 。 ３ 岗位分 析和 岗位 评价 的在 企 业 管理 中的 关 系
以能定级 以级定薪 以绩定奖
题目：以能定级以级定薪以绩定奖一、介绍在现代社会，人们对于工作的评价和薪酬多以“能力”、“级别”和“绩效”为指标。
这种以能定级、以级定薪、以绩定奖的评价方式，旨在激励员工不断提升自身能力和绩效，进而实现个人职业发展和公司业绩提升的目标。
本文将从能力、级别和绩效三个方面展开说明，以帮助读者更好地理解这一评价体系。
二、能力——岗位定级基础在现代职场，一个人的能力决定了他能否胜任特定的工作。
随着工作时间和经验的积累，员工的能力也会不断提高。
企业会根据员工的能力水平和技能掌握程度来确定其所在的岗位级别。
一个拥有丰富经验和出色能力的员工可能会成为某个团队的负责人或者高级技术专家，而能力一般的员工则会处于更低的级别。
三、级别——薪酬待遇的体现一般来说，不同的岗位级别决定了员工的薪酬待遇。
高级别的员工通常会获得更高的薪酬，这也是激励员工不断提升自身能力水平的一种重要手段。
另外，级别也直接影响着员工在企业中的地位和发展空间，因此级别的提升对于员工来说非常重要。
在评价体系中，能力和级别往往是相互联系的，能力的提升会直接带动级别的提升，从而影响到薪酬待遇。
四、绩效——奖励和晋升的标准绩效评价是企业对员工工作表现的一种定性和定量的评价体系。
通过对员工的工作表现进行评价，企业可以给予员工相应的奖励和晋升机会，也可以进行相应的调整。
绩效评价以客观的数据来评定员工的工作能力和表现，为企业提供了一个公正、公平的奖励机制，也为员工的职业发展提供了动力和保障。
五、结论以能定级、以级定薪、以绩定奖是现代职场评价体系的重要组成部分，是企业管理和激励员工的一种有效方式。
在这一评价体系中，员工可以通过不断提升自身能力和技能来获得更高的级别和薪酬待遇，也可以通过出色的绩效表现获得相应的奖励和晋升机会。
从而实现个人职业发展和企业业绩提升的共赢局面。
对于员工来说，不断提升自身能力和绩效，将会获得更好的职业发展和生活质量。
六、个人观点作为一名职场人士，我深刻认识到了能力、级别和绩效在工作中的重要性。
“岗位评价”和“以岗定薪”
配 制 度 的 公 平 性 决 定 的 ．这 种 公 平 内的 实 际 工 作 需 要 ，在 现 有 编 制 人 依 据 ，进 行 层 层 分 解 ，直 到 每 一 项
不 是 指 盲 目的 平 均 主 义 ．而是 指 与 员和 获 得 的 职 务 数 额 内进 行 。所 谓 具 体 工 作 ，合 理 确 定 到 每 一 个 岗
‘‘
口 桂 平
然 手 段 。二 者 相 互 结 合 ，不 可 分 离 。 建 立 科 学 有 效 绩 效 考 核 体 系 。
对 岗位 评 价 和 以 岗定 薪 的 实 施 十
职 务档 次 岗位 究 竟 设 置 到 哪 一 级 ． 应 由上 述 因 素 确 定 ，按 其 工 作 性 质 、责任 大 小 、难 易 程 度 ，从 低 岗设
（四 ）协 调 配 合 的 原 则 。也 称 整
制 的 激励 和 约 束 作 用 ，最 大 限度 地 调 动 员 工 的 工 作 主 动 性 、积 极 性 和 创 造 性 。 新 型 的薪 酬 管 理 体 系 是 “以人 为本 ”企 业 管理 制 度 的重 要 组 成 部 分 ，岗位 评 价 和 以 岗定 薪 是
段 的 实 际 情 况 出 发 ，在 岗位 设 置 和 调 整 中 ，在 坚 持 聘 任 制 原 则 的 前 提 下 ， 采 取 稳 妥 的 过 渡 办 法 ．
业 务 性 质 分 为 若 干 组 、职 系 ．然 后 经 费 状 况 等 。 因 此 ，岗位 数 量 只 能 如 国 家 指 令 性 分 配 的大 中专 毕 业
按 责 任 大 小 、工 作 难 易 程 度 、所 需 以 一 个 职 务 岗 位 饱 满 的 工 作 量 和 生 、 博 士 、硕 士 研 究 毕 业 生 的 期
定责、定岗、定编、定额、定员、定薪，你都会了吗？国企“六定”及运用
定责、定岗、定编、定额、定员、定薪，你都会了吗？国企“六定”及运用定责、定岗、定编、定额、定员、定薪（以下简称“六定”），对于企业而言，设计出企业发展需求的组织系统，首先要理解人力资源管理系统的基础依据。
很多HR承担了这项任务，却还没有系统学习定岗定编定责定额定员定薪的理论和实践，更不具备组织设计能力，导致HR苦于事务操作，却没有任何建“六定'的概念科普。
六定概念定责定责是指在明确组织目标，对组织目标进行设定、分解，并进行系统的岗位分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，达到各部门与各岗位职责明晰、高效分工与协作，最终制作出部门职责说明书、岗位职责说明书的过程。
定岗合理、顺畅、高效的组织结构是企业快速有序运行的基础，其中岗位是企业组织结构中最基本的功能单位。
定岗就是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。
因事设岗是岗位设置的基本原则。
定编广义的定编是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。
编制包括机构编制和人员编制两部分，这里研究的是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。
定编就是在定责、定岗的基础上，对各种职能部门和业务机构的合理布局和设置的过程。
定编为企业制订生产经营计划和人事调配提供了依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。
定额定额是在规范的劳动组织，合理地使用材料、机械、设备的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准，它反映的是在一定时期的社会生产力水平的高低。
在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%左右，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。
定员定员是在一定生产技术组织的条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照工作任务所需的一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
实施定岗定责定员定薪的工作方案
实施定岗定责定员定薪的⼯作⽅案钦州市烟草专卖局(公司)关于实施定岗定责定员定薪的⼯作⽅案根据国家烟草专卖局《关于进⼀步深化烟草⾏业收⼊分配制度改⾰的意见》（国烟⼈[2007]204号）、区局(公司)《⼴西壮族⾃治区烟草专卖局关于实施定岗定责定员定薪的指导意见》(桂烟⼈［2007］100号)精神，结合我局(公司)实际情况，制定定岗定责定员定薪⼯作⽅案。
⼀、指导思想根据国家局、区局(公司)关于进⼀步深化烟草⾏业收⼊分配制度改⾰意见的指导思想，维护国家利益和消费者利益，推进以市场为取向的改⾰，从着眼于规范收⼊分配秩序，着眼于调动全体员⼯的积极性，着眼于员⼯队伍的成长和整体素质的提⾼，着眼于建⽴和谐的劳动关系、构建和谐钦州烟草出发，按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，努⼒实现烟草⾏业收⼊分配的科学化、规范化、制度化。
⼆、基本原则（⼀）分类指导、分级管理的原则。
根据收⼊分配管理⼯作的职能，正确履⾏企业职能，在区局(公司)“四定”⽅案的总体规划下，结合钦州烟草特点，根据岗位设置与岗位价值，结合钦州劳动⼒市场情况，合理确定各类岗位的⼯资标准和⽔平。
（⼆）规范有序、调控有度的原则。
理顺分配秩序，规范分配⾏为，收⼊分配的调整有制度、有尺度，措施积极稳妥，并注意与原有的《员⼯岗位等级管理办法》有效衔接，平稳过渡。
（三）按劳分配、注重公平的原则。
收⼊分配要体现按岗位、按实绩、按贡献，体现公平，收⼊的增长与企业经济效益以及经济运⾏质量挂钩，与员⼯业绩挂钩。
（四）有效激励、严格考核的原则。
建⽴公平公正的考核评价机制，形成有效的激励约束机制。
三、改⾰⽬标建⽴清晰、分类科学、规范有序的收⼊分配制度，建⽴分类管理的岗位绩效⼯资体系，建⽴规范的收⼊分配结构，建⽴有效激励的考核评价机制，建⽴科学的⼯资调整机制，实现烟草⾏业收⼊分配的公平、规范、有序。
四、主要内容（⼀）机构设置1、根据区局(公司)“四定”⽅案指导意见，结合我局(公司)实际情况，市局（公司）内设机构分别为：(1)办公室(法规科、信访办)；(2)后勤服务科；(3)⼈⼒资源管理科；(4)专卖监督管理科（稽查⽀队、内部专卖管理监督科）；(5)信息管理科；(6) 政⼯科（7）监察科；(8)财务科；(9)安全保卫科；(10)综合管理科（客户投诉中⼼）；(11)审计科（整顿与规范管理办公室）；(12)卷烟营销中⼼；(13)卷烟物流中⼼。
职位分析在人力资源管理中的作用
职位分析和职位评价在薪酬管理中的具体作用薪酬，我认为它是一个很现实的概念，作为一名大学生，薪酬应该是我在选择工作或岗位的一个重要的着眼点。
这也是我之所以选择从薪酬这个角度来分析职位分析在人力资源管理中的作用的原因。
对于一名待业者或者员工来说，薪酬可以用于获得对食品、保障、社会关系以及尊重的需求，除了对这些需求的满足，在某种程度上，也能满足自我现实的需求。
而对于一个企业而言，薪酬也有其重要的增值功能，激励功能，协调功能和配置功能。
薪酬管理相比较于人力资源管理的其他工作而言，有着敏感性、特权性、和特殊性的特点，因此在企业的薪酬管理的具体工作中，要特别注重以下原则：1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
aat_岗位评价和以岗定薪
岗位评价和以岗定薪岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。
以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
一、岗位评价和以岗定薪的必要性现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。
建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。
随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。
如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。
如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。
薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。
要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。
岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。
公司定岗定职定薪方案(二篇)
公司定岗定职定薪方案第一篇：___公司定岗定职定薪方案市城建国投公司定岗定职定薪实施方案为适应市场经济的要求，建立现代企业制度，构建和谐企业，充分调动全体员工的积极性和创造性，促进企业经济效益增长，全面完成市政府、市建设局下达的各项经济指标，更好的实现国有资产保值增值，现结合我司实际情况，制定以下具体定岗定职定薪的实施方案。
一、定岗定职定薪分配原则：本单位正式在册的（事业身份、企业身份）管理人员、专业技术人员和工勤技能人员，均适用本实施方案。
１、坚持以市场经济规律为导向，激活分配机制的原则，在企业效益、人力成本允许的前提下，根据不同岗位工作性质和特点，建立实行岗位工资制和绩效工资制以及考勤工资等紧密挂钩的分配制度。
２、坚持分配制度改革与人事劳动用工制度的改革相互协调，整体推进的原则，根据员工所在岗位工作劳动责任的轻重、技能的高低、强度的大小，实行因事设岗、以岗定薪、易岗薪变的动态（范本）工资管理模式，创新分配激励机制。
3、坚持多劳多得与协调平衡，收入与效益挂钩的原则。
４、坚持整体利益与个人利益，责任大小与内部分配相结合的原则。
1５、坚持有利于引进人才、用好人才、留住人才的原则。
６、坚持员工在提供正常劳动的前提下，月工资比往年略有提高。
７、公司实行全体人员聘任制原则。
二、定岗定职定薪分配形式：１、公司高管人员设。
董事长一名、总经理一名。
设副总经理一至二名。
2、成立总工程师办公室，设总工一名，副总工一名；3、公司设九职能部门（中层管理人员）。
办公室主任一名、计划财务部经理一名、投资业务部经理一名、资产业务部经理一名、工程管理部（原项目开发部）经理一名、经营管理部经理一名、梅山、黄金山、杨真堂房管所所长各一名。
4、公司部门员工工资实行月薪，月薪标准为。
事业身份员工按___局核定工资标准发放，企业身份员工参照事业工资标准，已取得专业技术职称的享受专业技术人员工资标准发放，未取得专业技术职称的，暂按普工工资标准发放。
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岗位评价和以岗定薪
岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。
以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
一、岗位评价和以岗定薪的必要性
现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。
建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。
随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。
如何极大的调动和
发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。
如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。
薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。
要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。
岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。
完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。
因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。
二者是相互结合的，不可分离的。
二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。
（一）准备阶段的主要任务是通过精简、高效为原则组成工作小组，明确工作分析的意义、目的、方法、步骤，向有关人员宣传、解释工作的必要性，确定调查和分析对，同时考虑对象的代表性。
（二）调查阶段是通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方法，对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查，广泛收集进行岗位评价所需要的各种数据。
（三）分析阶段是通过仔细审核收集到的各种信息，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素，通过深入细致的分析，运用打分、排序、分类等方法来确定各类岗位的价值，完成岗位定价工作。
（四）完成阶段的任务就是编制“岗位描述书”，公布“岗位描述书”，竞聘上岗，以岗定薪。
三、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合
如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。
进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。
这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。
通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。
对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依
据。