管理学基础(领导)
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管理学基础知识之领导
3．过程： 发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者
4．类别： • 按功能：工具式和感情式； • 按方法： 书面和口头； • 按方向：上行、下行、平行与外行； • 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； • 按是否有反馈行为：单向与双向。
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
集群连锁
密语连锁
随机连锁
单线连锁
（3）对非正式沟通的管理 – 充分利用非正式沟通； – 加强对信息的辨别能力； – 正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）
三、沟通的原则：
1．准确性原则 2．完整性原则 3．及时性原则 4．非正式沟通策略性应用原则
四、沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学基础(领导)
领导者怎样树立威信？ 1. 领导者应该正确认识自己身上的任务和责任； （1）完成组织目标； （2）尽可能满足组织成员的需要。 2. 领导者应该树立正确的权威观 （1）破除对职位权力的迷信 （2）正确地认识权力的来源 （3）正确地使用权力
2019/11/13
管理学基础
陈凯
4.3 人性假设理论
经济人假设——即X理论，胡萝卜加大棒的管理方法 社会人假设——强调满足社会和归属需要，物质利益其次 自我实现人假设——即Y理论，相应的管理措施也有不同 复杂人假设——20世纪70年代提出，体现了权变思想 观念人假设——人的行为受其观念的影响巨大，人的本质是
低工作的领导形态。 成熟度低于平均水平以下时，采用低关系、高工作
的领导形态。
厌) 5.不要承诺超出你能力的事(当场好评,但最后失信) 6.书面文件切不可草率(缺表格,文章粗,资料不齐) 不喜欢讨好的下属,更不喜欢丢问题给领导的下属
2019/11/13
管理学基础
陈凯
与同事相处的法则（一）
黄金法则
你想人家怎样待你, 你也要这样待人---以 自己需求来调整
白金法则
别人希望你这样待 他,你就想法这样待他--以别人需求来调整
生产导向：领导者认为生产计划及其细节比人 员因素更重要。
结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高 工作满意度成正相关；生产导向的领导者则与 低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
2019/11/13
管理学基础
陈凯
4.4.3管理方格理论
管理方格论
布莱克和莫顿 关心人 关心生产
2019/11/13
管理学基础
陈凯
4.2 领导者影响力的来源
合法权
2019/11/13
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陈凯
4.3 人性假设理论
经济人假设——即X理论，胡萝卜加大棒的管理方法 社会人假设——强调满足社会和归属需要，物质利益其次 自我实现人假设——即Y理论，相应的管理措施也有不同 复杂人假设——20世纪70年代提出，体现了权变思想 观念人假设——人的行为受其观念的影响巨大，人的本质是
低工作的领导形态。 成熟度低于平均水平以下时，采用低关系、高工作
的领导形态。
厌) 5.不要承诺超出你能力的事(当场好评,但最后失信) 6.书面文件切不可草率(缺表格,文章粗,资料不齐) 不喜欢讨好的下属,更不喜欢丢问题给领导的下属
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与同事相处的法则（一）
黄金法则
你想人家怎样待你, 你也要这样待人---以 自己需求来调整
白金法则
别人希望你这样待 他,你就想法这样待他--以别人需求来调整
生产导向：领导者认为生产计划及其细节比人 员因素更重要。
结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高 工作满意度成正相关；生产导向的领导者则与 低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
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4.4.3管理方格理论
管理方格论
布莱克和莫顿 关心人 关心生产
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陈凯
4.2 领导者影响力的来源
合法权
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学基础课件领导
一、领导的含义
我们可以把领导概括为下列三层含义（见图）。
图: 领导的含义
领导就是指引和影响个体、群体或组织来 完成所期望目标的各种活动过程。领导的含义 可用一个数学函数公式表示为：
领导=f（领导者·被领导者·环境） 即领导是领导者、被领导者和环境三者相 互作用的函数。
读故事悟管理7-1: 刘邦论得天下之道
请思考: “刘邦论得天下之道”对于今天的管理者有什么启示？
二、领导者的作用
领导者在一个组织或群体中充当着重要角色，在 带领和指导群体作为实现共同目标而努力的过程中， 领导者起着关键作用（见图）。
图:领导者的作用
三、领导者的影响力
（一）权力性影响力 是由组织的正式权力和权威所决定的。领导者权力 影响力的构成因素、性质及产生的心理效应，如表所示。
读故事悟管理7-3: 从刘备摔子感悟领导艺术
作为领导艺术，不同的人就有不同的艺术方式和方法，但是， 有些艺术是可以效仿和思考的。比如，“刘备摔孩子”，就是一 种艺术，可以说，这是一种摔出来的领导艺术。
三国演义中，话说曹操即将攻城，刘备拖家带口，领着数万百 姓们撤离樊城。赵云领命保护刘各家小，张飞断后。一路艰难行 进，被曹兵追至，一场恶战，混乱中散失了家小。这时，刘备的 五虎上将之—赵云，却反身再度杀入曹军，力尽艰险救出阿斗。 他把阿斗藏于怀中，连连苦战方得脱险。赵云好不容易寻见刘备， 当而把阿斗交还刘备。刘备接过阿斗，掷于地上，愤愤然说： “为汝这孺子，几损我一员大将！”
三、鲍莫尔的十大条件论
图:鲍莫尔的十大条件论
四、 日本企业界提出领导者应具备 的十项品德和十项能力
（1）十项品德：使命感、责任感、信赖感、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐心、公平、热 情和勇气；
管理学基础知识之领导
管理学基础知识之领导领导是管理学中重要的基础知识之一。
领导是指一个人通过影响和激励他人实现共同目标的过程。
在管理学中，领导是管理者的一项关键任务，能够有效地领导团队和组织是企业成功的关键因素之一。
首先，领导的相关理论可以追溯到古代。
在古代，领导被认为是一种权威和统治的象征。
统治者通过制定法律和规则来领导人民，并保持社会的秩序和稳定。
然而，随着时间的推移，领导的概念逐渐演变为一种更加人性化和建设性的方式。
现代领导理论强调领导者的个人特质和行为对组织绩效的影响。
领导者的个人特质包括诚信、责任感、激情和决心等。
这些个人特质可以激励员工并促使他们积极工作。
此外，领导者的行为也是影响组织绩效的关键因素。
优秀的领导者应该具备有效的沟通能力、团队合作能力和决策能力。
他们应该能够与团队成员建立良好的关系，并激发他们的潜力。
领导理论还强调了领导风格的重要性。
领导风格是指领导者在处理问题和决策时采用的方法和方式。
常见的领导风格包括权威型领导、民主型领导和教练型领导。
权威型领导者通常是强有力的和决断的，他们会直接下达命令，并期望员工遵循。
民主型领导者更加注重员工参与和意见的征询，他们会鼓励员工参与决策，并尊重员工的意见。
教练型领导者会指导和培养员工，帮助他们提高个人能力和职业发展。
除了领导理论，领导的实践也非常重要。
领导者需要具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息并倾听员工的反馈。
他们应该能够建立强大的团队，并激励员工为共同目标努力。
领导者还应该具备良好的问题解决能力和决策能力，能够快速准确地应对各种挑战和问题。
总之，领导是管理学中非常重要的基础知识之一。
了解领导理论和实践对于成为一个优秀的领导者至关重要。
通过有效地领导团队和组织，领导者可以为企业的成功做出重大贡献。
最重要的是，领导者应该不断学习和成长，提高自己的领导能力，并为组织的发展贡献力量。
除了领导的理论和实践，还有一些与领导密切相关的概念和技巧在管理学中也被广泛探讨和研究。
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
管理学基础知识(领导)
2
3
主管人员在实现目标的过程中下达的命令越是一致，个人在执行命令中发生 的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也越强
主管人员同下级的接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工 作也越有效 主管人员与下属之间越是有效的、准确地和及时的沟通联络，整个组织就越 是能够成为一个真正的工作整体
作用
物理现象——电场、电 磁铁、小磁极
领导含义
指的是影响人们去努力实
有效领导：3个问题
我要把人们带到哪里去？
我如何让人们都知道要到那里去？ 我如何能够让人们全力以赴？
现组织目标的过程
领导三步曲
1
2
3
我如何能够让人们全力以赴？ 激励
我如何让人们都知道要到那里去？ 沟通
我要把人们带到哪里去？ 定向-明确组织的使命、愿景和价值观。
2、管理方格论—对人关心和对生产关心
领导权变理论
—研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，情景/情境 1、领导权变理论 2、路径-目标 3、领导生命周期理论
领导方格理论
领导生命周期理论
激励
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意义 激励就是通过满足人们的 需要来引导人们做出组织 或领导这所期望的行为 •有效管理，满足正当需要，激发 动机行为，以实现管理目标 •控制行为，缓解挫折，调整目标， 调整行为
计划 PART 02
决策决策贯穿管理活动的始终。管 理的各项职能——计划、组织、领 导、控制——都离不开决策。
控制 PART 05
控制理论应该应用控制论来解决系 统控制问题—耦合（集合关系）运 行系统的控制和调节。
组织 PART 03
管理学基础-领导
3.源于信息沟通渠道的问题 1)选择不适当的信息沟通渠道； 2)噪音； 3)信息沟通渠道太长； 4)不合理的组织结构；
（二）实现有效的沟通
1.信息传递者必须有明确的沟通目的和计划； 2.领导者要提高自身素质、提高领导艺术和发送信息的技能； 3.发展双向沟通技术； 4.利用和发挥非正式沟通渠道的作用； 5.进行公开的沟通； 6.建立良好的人际关系； 7.建立和建全信息沟通渠道的管理制度； 8.选择的有效的沟通方式； 9.站在听者的角度看问题，并在信息反馈中成为良好的听者。
1.5 5.5 9.5
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理
9.9:团队型管理
1.1 5.1 9.1
低
对工作关心的成度
高
菲பைடு நூலகம்勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 1 有 明确 强 弱 2
好 不明确 强 3 利 弱 4 5 明确 强 弱 6
坏 不明确 强 7 弱 8 不利 任务型
情景类型利
领导所处有利环境
三、领导生命周期理论
科曼在分析领导行为四分图时加入了第三个因素 ——被领导者的成熟程度。 他发现，工作行为、关系 行为与成熟度之间是一种
曲线关系。
领导生命周期理论模型
高 高关系 低工作 参与 S3 S2 低关系 高工作 推销 高关系 高工作
关 系 行 为
授权
S4 低关系 低工作
指导
S1 高 低成熟 不 成 熟
（二）非权力影响力 1.概念： 由领导的能力、知识、品德和作风等个人因素所产生 的影响力。主要包括三个方面： 1)专长性: 2)表率性: 3)亲和性: 2.如何有效地使用非权力影响力 1)专长与业绩结合: 2)廉洁公正: 3)平易近人:
管理学基础-第九章 领导
第九章领导第一节领导的实质及作用一、领导和领导领导是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导运用其法定权力和自身影响力影响被领导的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导具有下述特征:第一，领导活动并不是领导个人的孤立行为，而是一个包含着领导、被领导、领导行为和客观环境等多种因索在内的活动过程。
第二，领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导为核心的、团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。
第三，领导的工作绩效不是由领导个人，而是由被领导的群体活动的成效表现出来的。
领导和领导是两个不同的概念。
领导是由领导、被领导、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系;领导则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
领导的基本职责是为一个确定的社会组织或团体确立目标、制定战略、编制规划、选择方案和组织实施等，并引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
领导与管理者的主要区别在于权力来源的不同。
权力是影响他人行为的潜在能力。
管理者的权力来源于组织任命，其权力是正式的、合法的。
而领导的权力可以来源于组织任命，也可以自发产生，领导可以不运用正式权力来影响他人。
所以，在理想情况下，所有的管理者都是领导，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。
当然，领导不一定都是管理者。
二、领导的权力来源一般来说，领导的权力来源有两种: 一种是基于职位的权力来源，它在领导权力的构成中居主导地位;另一种是非职位的权力来源，即自身影响力，它与领导个人的能力、魅力以及对他人的贡献和价值有关。
(一)职位权力传统的权力来自于组织。
领导的职位赋予他奖励或者惩罚下属的权力，其目的是影响下属的行为方式。
法定权力、奖励权力和处罚权力都是领导用来改变员工行为方式的职位权力。
1.法定权力法定权力是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。
2.奖励权力奖励权力也是来自于职位的、对他人实施奖励的权力。
(培训课件)管理学基础：领导
客观分析
客观分析问题，通过搜集、评估信息和数据驱动的方法，及时做出决策并有效地实施。
工作与生活的平衡
健康生活方式
通过计划时间、运动、睡眠和饮 食，减轻压力并增加注意力、效 率和创造力。
科技驱动
计划和管理工作量，要善于运用 技术工具，简化和自动化过程， 提高生产效率
远程办公
着眼于增强团队合作和生产力， 通过处理流程和有效的沟通，实 现更好的工作成果和成就。
管理学基础：领导
领导对于组织的成功至关重要，了解领导概念及其在组织中的作用是今天讨 论的主题。从领导类型、有效领导文化的建立，到领导所需的技能、领导力 的表现应有的情商水平和团队激励、有效沟通、远见与策略的制定、风险承 担和危机处理等，我们将探讨领导带给组织文化和绩效的影响。
领导类型
1
权威型
领导者对目标的规划其实现过程进行详细指导。适用于新近成立团队和复杂项目。
领导技能实战
1 指导技能
针对人员特点实施适宜的激励、批评、帮助 和表扬。
2 目标设置与规划
将理念转换为实际目标，具体化行动计划和 具体角色的任务清单。
3 团队建设
利用多种沟通技巧，增进团队的协同和共同 目标，使成员之间的沟通、协作、理解和支 持最大化。
4 项目管理
从风险管理Leabharlann 项目执行监测和统计报告，包 括时间和预算控制、质量保证等等。
2
民主型
领导者提供指导和支持，鼓励团队全员参与。适用于创新性工作、知识工作者和 团队成员需求自主选择的工作。
3
共享型
领导者建立和传达愿景和方向，赋予团队成员决策的权力。适用于多元化工作场 合、严格限时完成的工作环境利用及自我激励的领导。
领导力表现
客观分析问题，通过搜集、评估信息和数据驱动的方法，及时做出决策并有效地实施。
工作与生活的平衡
健康生活方式
通过计划时间、运动、睡眠和饮 食，减轻压力并增加注意力、效 率和创造力。
科技驱动
计划和管理工作量，要善于运用 技术工具，简化和自动化过程， 提高生产效率
远程办公
着眼于增强团队合作和生产力， 通过处理流程和有效的沟通，实 现更好的工作成果和成就。
管理学基础：领导
领导对于组织的成功至关重要，了解领导概念及其在组织中的作用是今天讨 论的主题。从领导类型、有效领导文化的建立，到领导所需的技能、领导力 的表现应有的情商水平和团队激励、有效沟通、远见与策略的制定、风险承 担和危机处理等，我们将探讨领导带给组织文化和绩效的影响。
领导类型
1
权威型
领导者对目标的规划其实现过程进行详细指导。适用于新近成立团队和复杂项目。
领导技能实战
1 指导技能
针对人员特点实施适宜的激励、批评、帮助 和表扬。
2 目标设置与规划
将理念转换为实际目标，具体化行动计划和 具体角色的任务清单。
3 团队建设
利用多种沟通技巧，增进团队的协同和共同 目标，使成员之间的沟通、协作、理解和支 持最大化。
4 项目管理
从风险管理Leabharlann 项目执行监测和统计报告，包 括时间和预算控制、质量保证等等。
2
民主型
领导者提供指导和支持，鼓励团队全员参与。适用于创新性工作、知识工作者和 团队成员需求自主选择的工作。
3
共享型
领导者建立和传达愿景和方向，赋予团队成员决策的权力。适用于多元化工作场 合、严格限时完成的工作环境利用及自我激励的领导。
领导力表现
【图文】管理学基础领导
菲德勒模型上下级关系好任务结构坏不明确强 3 弱 4 明确强 5 弱 6 不明确强 7 弱 8 不利任务型明确职位权力情景类型利强 1 弱 2 有利领导所处有利环境中间状态关系型有效领导方式关系导向型 (高LPC 高任务型任务导向型（低LPC））
路径目标理论下属的特性领导者的职能领导者行为受到激励的下属有效的组织工作环境
领导生命周期理论高参与关系行为高关系低工作 S3 低关系低工作授权S4 低工作行为 S2 高关系高工作命令 S1 高说服低关系高工作高成熟成熟中等成熟低成熟 M4 M3 M2 M1 不成熟。
管理学基础(领导)
2019/12/3
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4.2 领导者影响力的来源
领导者怎样树立威信？ 1. 领导者应该正确认识自己身上的任务和责任； （1）完成组织目标； （2）尽可能满足组织成员的需要。 2. 领导者应该树立正确的权威观 （1）破除对职位权力的迷信 （2）正确地认识权力的来源 （3）正确地使用权力
2019/12/3
管理学基础
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4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
领导风格
任务导向型 关系导向型
最难共事者问卷
2019/12/3
管理学基础
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4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
关键情境因素 领导者——成员关系：领导者与下属互相信任、信赖和 尊重的程度。 任务结构：能够详细说明任务的程度和人们对任务负责 的程度。 职位权力：一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。
2019/12/3
管理学基础
陈凯
4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
结论：在非常有利 的情境和非常不利 的情境下，任务导 向型的领导者工作 得最有效；而关系 取向的领导者则在 中度有利的情境下 比较有效。
提高领导者的有效 性有两种途径
2019/12/3
管理学基础
陈凯
4.4.5 目标理论
路径——目标理论
2019/12/3
管理学基础
陈凯
达到自己的最佳水平。
2019/12/3
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4.4.6 领导的生命周期理论
美国学者卡曼提出领导生命周期理论
这一理论指出，有效地领导者所采取的领导形 态和被领导者的成熟度有关。
领导形态与被领导者成熟度之间的关系：
(培训课件)管理学基础：领导
分析二
领导风格与组织文 化的匹配度
分析四
领导在战略规划和 执行中的作用
分析一
当前领导层的优点 和不足
分析三
领导在员工激励和 培养方面的表现
总结
本公司领导力需要 不断优化和提升。
如何提升本公司的领导力
策略二
建立领导力发展计划
策略四
强化领导团队建设与评估
策略一
定期培训和分享会
策略三
鼓励跨界交流与合作
总结
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够激发团队成员的潜力，提高组织的绩效和创新能力。
详细描述
领导力在组织的成功中起着至关重要的作用。一个具有高超领导力的领导者能够激发团队成员的潜力，使他们感 到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的技能和才能。领导力对于提高组织的绩效和创新能力也至关重要。在 一个竞争激烈的环境中，领导者必须能够引导组织适应变化，抓住机遇，并保持竞争优势。
领导力发展与提升
领导力培训与学习
领导力理论学习
学习领导力理论，了解领导力概念、原理和技巧，为 提升领导力打下基础。
案例分析与讨论
通过分析成功和失败的领导案例，深入理解领导力在 实际情境中的应用。
角色扮演与模拟
通过模拟真实情境，进行角色扮演，提高解决实际问 题的能力。
反馈与自我评估
360度反馈
获取上级、下属、同事等多方面的反馈，全面了 解自己的领导风格和优缺点。
PART 03
领导力核心技能
决策力
总结词
决策力是领导力的核心，它要求领导者具备快速、准确和明 智地做出决策的能力。
详细描述
领导者需要具备对复杂问题的洞察力和判断力，能够迅速识 别问题、收集信息、评估方案，并做出最佳选择。决策力还 包括承担决策后果的勇气和责任心。
领导风格与组织文 化的匹配度
分析四
领导在战略规划和 执行中的作用
分析一
当前领导层的优点 和不足
分析三
领导在员工激励和 培养方面的表现
总结
本公司领导力需要 不断优化和提升。
如何提升本公司的领导力
策略二
建立领导力发展计划
策略四
强化领导团队建设与评估
策略一
定期培训和分享会
策略三
鼓励跨界交流与合作
总结
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够激发团队成员的潜力，提高组织的绩效和创新能力。
详细描述
领导力在组织的成功中起着至关重要的作用。一个具有高超领导力的领导者能够激发团队成员的潜力，使他们感 到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的技能和才能。领导力对于提高组织的绩效和创新能力也至关重要。在 一个竞争激烈的环境中，领导者必须能够引导组织适应变化，抓住机遇，并保持竞争优势。
领导力发展与提升
领导力培训与学习
领导力理论学习
学习领导力理论，了解领导力概念、原理和技巧，为 提升领导力打下基础。
案例分析与讨论
通过分析成功和失败的领导案例，深入理解领导力在 实际情境中的应用。
角色扮演与模拟
通过模拟真实情境，进行角色扮演，提高解决实际问 题的能力。
反馈与自我评估
360度反馈
获取上级、下属、同事等多方面的反馈，全面了 解自己的领导风格和优缺点。
PART 03
领导力核心技能
决策力
总结词
决策力是领导力的核心，它要求领导者具备快速、准确和明 智地做出决策的能力。
详细描述
领导者需要具备对复杂问题的洞察力和判断力，能够迅速识 别问题、收集信息、评估方案，并做出最佳选择。决策力还 包括承担决策后果的勇气和责任心。
管理学基础领导课件
领导的特质与技能
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
管理学基础 领导PPT课件
(个人影响力）
专 长 权
个 人 魅 力
三、领导的权力及影响力
2、领导的影响力 影响力类型
正向影响力
负向影响力
可以导致下属人员 正确积极的行为
可以导致下属人 员的消极行为甚 至错误行为
影响力类型
职权性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异
行政命令
必须服从 慑服 强制性影响力
非职权性影响力
个人因素 人格、品德、知识、能力 、情感、行为与功绩等
二、领导行为理论
（一）领导作风理论
民主型领导方式
•亦称群体参与式 •特点：
1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意 见，或者吸收下属参与决策的制定。
2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高 他们的工作热诚和工作满足感。
3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 • 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周 旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
一、领导特性理论
（一）传统特性理论
评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有 唯心主义的色彩，应该抛弃。
一、领导特性理论
（二）现代特性理论
•基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导 者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践 中形成的，可以通过训练、培养而获得。 •代表人物：鲍莫尔、吉塞利
•评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响， 把复杂的领导过程过于简单化了。
•主要观点：领导者的品质是天生的 （遗传决定的、天赋）
•代表人物： 吉伯（Gibb） 斯托蒂尔（Stdill）
•美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（Stdill）认为领导者应具备16种 先天特性：
（1）有良心（2）可靠（3）勇敢（4）有自信心 （5）有胆略（6）力求革 新与进步（7）直率（8）自律（9）有理想（10）有良好的人际关系（11） 风度优雅（12）愉快（13）身体健康（14）智力过人（15）有组织能力 （16）有判断力
专 长 权
个 人 魅 力
三、领导的权力及影响力
2、领导的影响力 影响力类型
正向影响力
负向影响力
可以导致下属人员 正确积极的行为
可以导致下属人 员的消极行为甚 至错误行为
影响力类型
职权性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异
行政命令
必须服从 慑服 强制性影响力
非职权性影响力
个人因素 人格、品德、知识、能力 、情感、行为与功绩等
二、领导行为理论
（一）领导作风理论
民主型领导方式
•亦称群体参与式 •特点：
1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意 见，或者吸收下属参与决策的制定。
2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高 他们的工作热诚和工作满足感。
3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 • 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周 旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
一、领导特性理论
（一）传统特性理论
评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有 唯心主义的色彩，应该抛弃。
一、领导特性理论
（二）现代特性理论
•基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导 者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践 中形成的，可以通过训练、培养而获得。 •代表人物：鲍莫尔、吉塞利
•评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响， 把复杂的领导过程过于简单化了。
•主要观点：领导者的品质是天生的 （遗传决定的、天赋）
•代表人物： 吉伯（Gibb） 斯托蒂尔（Stdill）
•美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（Stdill）认为领导者应具备16种 先天特性：
（1）有良心（2）可靠（3）勇敢（4）有自信心 （5）有胆略（6）力求革 新与进步（7）直率（8）自律（9）有理想（10）有良好的人际关系（11） 风度优雅（12）愉快（13）身体健康（14）智力过人（15）有组织能力 （16）有判断力
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2018/11/8 管理学基础 陈凯
上级比自己差怎么办(续)
进攻策略(续)
获得上级同级的同情与支持
防守策略
2018/11/8
三十六计,走为上计 调换部门 积极等待(磨刀) 消极等待(慢性自杀)
管理学基础 陈凯
如何为领导办事
1.设计好请示问题(主要问题,充份资料,问题简单) 2.尽量少打扰领导(除去职权内事,与同事可商量事) 3.不能只带问题去见领导(要带方案,带我能干什么) 4.不要老显示自己是“行家”(深奥术语,复杂公式, 厌) 5.不要承诺超出你能力的事(当场好评,但最后失信) 6.书面文件切不可草率(缺表格,文章粗,资料不齐) 不喜欢讨好的下属,更不喜欢丢问题给领导的下属
2018/11/8
管理学基础
陈凯
4.1 领导与领导者
什么是领导者？
领导者(1eaders)一般指的是那些能够影响 他人并拥有权力的人。 领导者的惟一定义就是其后面有追随者。 ——彼得· F· 德鲁克
领导者与被领导者的关系
2018/11/8
管理学基础
陈凯
4.1 领导与领导者
领导者与管理者的有区别吗？ 领导者等于管理者吗？
管理学基础
陈凯
1. 当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了悲剧 清华学子案例
2018/11/8
管理学基础
陈凯
2. 如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
表示尊重 使自己被了解
2018/11/8 管理学基础 陈凯
4.2 领导者影响力的来源
合法权
来源于组织中正式的管理职位，是正式授予的。
奖赏权
奖赏权是管理者履行和具有的有形奖励(如报酬增加、发奖 金、提升等)和无形奖励(如口头表扬、赞许、尊重)的能力。 惩罚权是管理者惩罚其他人的能力。
惩罚权
专长权
建立在领导者所具有的特殊知识、技能和专业知识基础上的 权力。
模范权
领导者个人特征作用的结果，他来自于下属和同事的尊重、 欣赏和忠诚。
2018/11/8 管理学基础 陈凯
4.2 领导者影响力的来源
领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来自于 职位权力，二是来自于个人权力。职位权利随着职务 的变动而变动，而个人权利不会随着职位的消失而消 失，其影响是长远的。
陈凯
第四章 领导
领导与领导者 领导者影响力的来源 人性假设理论 领导理论 决策 用人 领导效率
管理学基础 陈凯
2018/11/8
4.1 领导与领导者
领导的含义
领导是一种影响力，是引导人们行为，从而 使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的 艺术过程。 ——哈罗德· 孔茨&海茵茨· 韦里奇 本质 过程 目的
管理学基础
陈凯
与同事相处的法则（二）
见“高”尊重 见“中”帮助 见“低”爱护(同事 最反感的是“见高拜,见中傲,见低踩”)---原则 不耻下问.请教“老师傅”,请教“年轻人” 真诚地关心同事,微笑地对待同事,以对方所关心的 事为话题
做一名忠实的听众——善于倾听 不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讥笑领导 帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉
领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决 执行
2018/11/8
管理学基础
陈凯
3.上级比自己能力差怎么办
全面地分析上级
自己的判断客观吗? 上级的能力在什么方面? 上级在公司的地位如何?
进攻策略
向上上级告状, 需要同时具备三个条件
上级地位不稳 有明显的劣绩 你有好方案
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行 奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位 所赋予的正式权力。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体 中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来 影响他人的活动。 在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。 不一定领导者都处于管理岗位上。
2018/11/8 管理学基础 陈凯
2018/11/8 管理学基础 陈凯与同事相处的法则（一）
黄金法则
你想人家怎样待你, 你也要这样待人---以 自己需求来调整
白金法则
别人希望你这样待 他,你就想法这样待他--以别人需求来调整
与同事相处好,心情舒 畅,办事顺利
与同事相处不好,心里 难受,寸步难行
2018/11/8
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事 过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来 的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险 已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只 是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击 败.
合法权、奖赏权和惩罚权属于职位权力，专长权 和模范权属于个人权力。
2018/11/8
管理学基础
陈凯
可口可乐Vs百事可乐
2018/11/8
管理学基础
陈凯
伊利Vs蒙牛
2018/11/8
管理学基础
陈凯
讨论：如何当好下属？
当好下属的重要性 如何当好下属 上级比自已的能力差怎么办
2018/11/8
知识的分类
逻辑型知识vs非逻辑型知识
非程序 性决策 巴纳德认为，人们之间和 人们所做工作之间的最重 要区别，就是所应用或所 要求的现实的思考即推理 的程度不同。
程序性 决策
数学家 律师 会计 医生
政府官员 企业家 营销人员 管理人员
领导对知识类型的看法。
2018/11/8
管理学基础
5. 尽量降低各类消耗 6. 尽可能降低成本 7. 加强各类新产品的 开发 8. 加强领导班子的团 结
2018/11/8
2018/11/8 管理学基础 陈凯
一道选择题
1、某厂长期上不去，新上任的一位厂长认真 抓了三项重要因素，该厂就扭亏为盈。 您知道该厂长抓的是哪三条吗？为什么 这三条才是最重要的因素？
2018/11/8
管理学基础
陈凯
1. 调动全厂职工的积极 性 2. 发挥广大科技人员的 创造性 3. 确保各类产品的质量 4. 切实提高市场竞争力 和占有率
上级比自己差怎么办(续)
进攻策略(续)
获得上级同级的同情与支持
防守策略
2018/11/8
三十六计,走为上计 调换部门 积极等待(磨刀) 消极等待(慢性自杀)
管理学基础 陈凯
如何为领导办事
1.设计好请示问题(主要问题,充份资料,问题简单) 2.尽量少打扰领导(除去职权内事,与同事可商量事) 3.不能只带问题去见领导(要带方案,带我能干什么) 4.不要老显示自己是“行家”(深奥术语,复杂公式, 厌) 5.不要承诺超出你能力的事(当场好评,但最后失信) 6.书面文件切不可草率(缺表格,文章粗,资料不齐) 不喜欢讨好的下属,更不喜欢丢问题给领导的下属
2018/11/8
管理学基础
陈凯
4.1 领导与领导者
什么是领导者？
领导者(1eaders)一般指的是那些能够影响 他人并拥有权力的人。 领导者的惟一定义就是其后面有追随者。 ——彼得· F· 德鲁克
领导者与被领导者的关系
2018/11/8
管理学基础
陈凯
4.1 领导与领导者
领导者与管理者的有区别吗？ 领导者等于管理者吗？
管理学基础
陈凯
1. 当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了悲剧 清华学子案例
2018/11/8
管理学基础
陈凯
2. 如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
表示尊重 使自己被了解
2018/11/8 管理学基础 陈凯
4.2 领导者影响力的来源
合法权
来源于组织中正式的管理职位，是正式授予的。
奖赏权
奖赏权是管理者履行和具有的有形奖励(如报酬增加、发奖 金、提升等)和无形奖励(如口头表扬、赞许、尊重)的能力。 惩罚权是管理者惩罚其他人的能力。
惩罚权
专长权
建立在领导者所具有的特殊知识、技能和专业知识基础上的 权力。
模范权
领导者个人特征作用的结果，他来自于下属和同事的尊重、 欣赏和忠诚。
2018/11/8 管理学基础 陈凯
4.2 领导者影响力的来源
领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来自于 职位权力，二是来自于个人权力。职位权利随着职务 的变动而变动，而个人权利不会随着职位的消失而消 失，其影响是长远的。
陈凯
第四章 领导
领导与领导者 领导者影响力的来源 人性假设理论 领导理论 决策 用人 领导效率
管理学基础 陈凯
2018/11/8
4.1 领导与领导者
领导的含义
领导是一种影响力，是引导人们行为，从而 使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的 艺术过程。 ——哈罗德· 孔茨&海茵茨· 韦里奇 本质 过程 目的
管理学基础
陈凯
与同事相处的法则（二）
见“高”尊重 见“中”帮助 见“低”爱护(同事 最反感的是“见高拜,见中傲,见低踩”)---原则 不耻下问.请教“老师傅”,请教“年轻人” 真诚地关心同事,微笑地对待同事,以对方所关心的 事为话题
做一名忠实的听众——善于倾听 不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讥笑领导 帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉
领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决 执行
2018/11/8
管理学基础
陈凯
3.上级比自己能力差怎么办
全面地分析上级
自己的判断客观吗? 上级的能力在什么方面? 上级在公司的地位如何?
进攻策略
向上上级告状, 需要同时具备三个条件
上级地位不稳 有明显的劣绩 你有好方案
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行 奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位 所赋予的正式权力。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体 中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来 影响他人的活动。 在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。 不一定领导者都处于管理岗位上。
2018/11/8 管理学基础 陈凯
2018/11/8 管理学基础 陈凯与同事相处的法则（一）
黄金法则
你想人家怎样待你, 你也要这样待人---以 自己需求来调整
白金法则
别人希望你这样待 他,你就想法这样待他--以别人需求来调整
与同事相处好,心情舒 畅,办事顺利
与同事相处不好,心里 难受,寸步难行
2018/11/8
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事 过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来 的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险 已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只 是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击 败.
合法权、奖赏权和惩罚权属于职位权力，专长权 和模范权属于个人权力。
2018/11/8
管理学基础
陈凯
可口可乐Vs百事可乐
2018/11/8
管理学基础
陈凯
伊利Vs蒙牛
2018/11/8
管理学基础
陈凯
讨论：如何当好下属？
当好下属的重要性 如何当好下属 上级比自已的能力差怎么办
2018/11/8
知识的分类
逻辑型知识vs非逻辑型知识
非程序 性决策 巴纳德认为，人们之间和 人们所做工作之间的最重 要区别，就是所应用或所 要求的现实的思考即推理 的程度不同。
程序性 决策
数学家 律师 会计 医生
政府官员 企业家 营销人员 管理人员
领导对知识类型的看法。
2018/11/8
管理学基础
5. 尽量降低各类消耗 6. 尽可能降低成本 7. 加强各类新产品的 开发 8. 加强领导班子的团 结
2018/11/8
2018/11/8 管理学基础 陈凯
一道选择题
1、某厂长期上不去，新上任的一位厂长认真 抓了三项重要因素，该厂就扭亏为盈。 您知道该厂长抓的是哪三条吗？为什么 这三条才是最重要的因素？
2018/11/8
管理学基础
陈凯
1. 调动全厂职工的积极 性 2. 发挥广大科技人员的 创造性 3. 确保各类产品的质量 4. 切实提高市场竞争力 和占有率