班组建设与管理实践
班组建设与班组管理word文档
班组建设与班组管理第一篇班组的地位和作用一、班组在企业中的地位1、班组：班组是企业的细胞，是激发创意、解决问题的团队。
2、班组在企业中的地位：对企业：生产经营活动的基本单位对部门：最基层的管理单位对生产：流程衔接要素对员工：是展现、完善自我的基本场所二、班组在企业中的作用1、班组是企业各项工作的落脚点，对企业实现经营目标起到保证作用。
2、班组是企业经济活动的细胞，为企业提高经济效益起到开发作用。
3、班组是企业活力开发的源头，为企业的建设与发展发挥支撑作用。
4、班组是企业培养高素质员工队伍的平台，为企业的技术进步、技术革新和产品的更新换代发挥“输能”作用。
5、班组是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。
三、班组建设与班组管理的关系1、班组建设：按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成班组组织功能和特征、完善班组运行环境的一切基础性工作。
强调创造性、动态性。
2、班组管理：在班组建设的基础上，对已经形成的班组组织中的资源进行有效整合的各种管理活动。
突出常规性、执行力。
3、班组建设与班组管理的关系：建设是基础，管理是关键，建管结合，相辅相成。
第二篇班组建设一、班组制度建设1、班组建设主要包括六个方面：制度建设；人才建设；文化建设；透明化建设；创新机制建设；团2、班组基本制度包括：安全/环境管理制度、质量管理制度、生产管理制度、设备管理制度、现场管理制度、民主管理制度、学习制度、绩效考核评价制度。
3、建立班组制度的关键：以公司的规章制度为基础结合班组实际。
全员参与，持续建设，体现成果，保证作业规范化、标准化，落实制度人人遵守。
二、班组团队建设团队与团队的四要素1、团队：是指为了实现某一共同目标，由相互协作能力互补的个体进行创造性劳动。
共同承担责任所组成的正式群体。
2、团队的四要素：目标、关系、规范、领导力3、对团队的领导者的要求：要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
班组建设标准化、规范化、程序化的实践与思考
班组建设标准化、规范化、程序化的实践与思考摘要：温电公司推行班组标准化管理以来，为全面夯实班组管理基础，着力提升企业员工素质，稳步增强公司发展动力，有力地推进了班组标准化建设，逐步实现了班组规范化管理。
本文就班组建设的标准化、规范化、程序化管理问题浅谈几点认识。
关键词：班组建设标准化规范化程序化进一步探索班组建设的新思路、新方法、新途径，积极适应集团公司关于发电企业班组建设考评新要求，激发广大员工参与班组管理的积极性、主动性和创造性，推进公司班组建设不断超越自我，追求和创造新的卓越。
一、推进“三化”管理，促进班组规范运行班组是企业的细胞，如果细胞充满活力，那么企业就会蓬勃发展。
为了激活企业细胞，我们要加大“班组管理标准化”创建活动力度，通过创建激发职工奋发向上，凝聚大家同心协力，积极为企业做贡献的精神，使班组在安全管理、基础与文明卫生管理、专业管理、班组文化建设等方面上一个新台阶。
1.日常管理程序化，规范班组管理行为。
管理程序化是现代管理的重要标志。
在管理班组时，必须讲究操作程序，遵守管理规范。
根据集团发电企业班组建设要求，制定《班组建设考评条例》等班组管理制度，明确规范班组管理的程序和标准，具有较强的可操作性，使得班组管理行为进一步规范。
2.基础台账格式化，提升班组管理层次。
基础台账是反映班组工作的有力证据。
根据公司标准化班组要求和趋势，对班组管理台账本着简洁明了的原则不断进行合理调整和设置，在各级检查过程中做到有帐可查，有据可依。
一是设置班组管理台账覆盖上级检查内容。
二是合理设置公司班组管理台账格式，减轻班组负担。
三是适时在金思维上制定班组管理台账填写标准。
3.检查考核指标化，促进班组管理自控。
检查与考核是管理班组的有效手段，我们以“量化“的方式将“五大员”的工作硬性化，有效遏制“好人主义”思想和对班组违章违纪现象习以为常等问题，促进班组的管理自控。
二、突出“三个”结合，推进班组管理进步班组在企业中的地位和作用显得尤为重要，加强班组建设，不断夯实企业管理基础，在班组建设工作中既要追求班组的高达标率，又要与提升企业整体管理水平相结合，促进企业充满生机与活力。
安全自控型班组的建设与管（三篇）
安全自控型班组的建设与管一、引言安全自控型班组是指在工厂、企业等组织内，班组成员自发负责并主动参与安全工作，达到自律、自控和自管理的一种工作模式。
安全自控型班组的建设与管理是企业安全生产管理的重要组成部分，对于提高安全生产管理水平、确保员工人身安全、保障企业利益具有重要意义。
本文将从班组建设和班组管理两个方面，介绍安全自控型班组的建设与管理范本。
二、班组建设班组建设是安全自控型班组的基础和关键环节，它涉及班组的组织结构、人员配置、工作流程等方面。
以下是安全自控型班组的建设范本：1.设立班组在企业内部设立安全自控型班组，每个班组由一名班长、若干名成员组成，班长负责组织协调班组的工作，成员参与安全生产管理。
2.明确职责每个班组的成员在安全生产管理中应明确各自的职责，班长负责全面协调和督促班组成员履行职责，成员分工合作，共同维护班组的安全。
3.人员配置合理配置班组成员，根据工作需要和专业特长进行人员分工。
确保每个成员在安全管理方面有一定的专业知识和技能。
4.制定工作制度制定班组的工作制度和流程，明确工作任务分工、工作时间、工作流程等。
班组成员必须按照制度和流程开展工作，确保工作的有序进行。
5.加强培训班组成员应接受必要的安全培训，提高安全意识和安全技能。
企业可以邀请专业机构或内部专家进行培训，提供必要的培训材料和设备。
三、班组管理班组管理是安全自控型班组的运行保障和推动力量，它涉及班组的监督检查、绩效评价、奖惩激励等方面。
以下是安全自控型班组的管理范本：1.班组例会定期召开班组例会，由班长主持，成员交流工作情况、存在问题和解决方案。
例会可以促进班组成员间的沟通和协作，发现并解决工作中的安全隐患。
2.安全检查班长对班组的安全情况进行定期检查，发现问题及时提醒和纠正，对违反安全规定的行为进行批评和教育。
3.绩效评价对班组成员的安全管理工作进行绩效评价，按照安全管理规范、安全事故率和员工安全意识等指标评价班组的工作。
班组建设工作成效和启示
班组建设工作成效与启示：班组管理的优化与实践
班组建设是企业管理的重要组成部分，对于提升工作效率、增强团队凝聚力、实现企业目标具有重要意义。
近年来，我们公司不断加强班组建设工作，取得了一定的成效，同时也获得了不少启示。
一、工作成效
1. 班组管理水平提升：通过定期组织班组长培训、加强班组管理制度建设等措施，班组管理水平得到显著提升，班组内部沟通更加顺畅，工作效率明显提高。
2. 团队协作能力增强：班组内部成员之间相互支持、协作，形成良好的团队合作精神，大大增强了团队的凝聚力。
3. 员工满意度提高：班组关心员工成长，注重员工福利，为员工提供良好的工作环境和培训机会，员工满意度明显提高。
4. 生产效率提升：通过优化生产流程、提高设备利用率、降低成本等措施，班组生产效率明显提升，为企业创造了更多效益。
二、启示
1. 重视班组长培养：班组长是企业最基层的管理者，其素质和管理能力直接影响班组管理水平。
因此，要加强对班组长的培养和管理，提高其综合素质和管理能力。
2. 注重团队建设：团队建设是班组建设的核心，要注重培养成员之间的默契和协作精神，形成良好的团队合作精神。
3. 关注员工福利：员工是企业最宝贵的资源，要关注员工的福利和成长，营造良好的工作环境和氛围，提高员工满意度和归属感。
4. 持续改进：班组建设是一个持续改进的过程，要不断总结经验，发现问题，持续优化和完善，不断提升班组管理水平。
总之，班组建设工作成效显著，但也存在一些不足之处。
通过不断总结经验，加强团队建设，关注员工福利，持续改进，相信班组管理水平将不断提升，为企业发展注入新的动力。
321型班组管理体系构建与实践
人，全部为大专以上学历。
01
目录
01
“321”型班组管理体系创建背景
02 03
“321”型班组管理体系内涵
“321”型班组管理体系的主要做法
04 “321”型班组管理体系的实施效果
02
01
PART ONE
“321”型班组管理体系创建背景
03
创建背景
“321”型班组管理体系构建与实践
（一）机组维修技术的革新对基层员工队伍素质提出更高要求
采取全能值班员 的管理方式 要求员工一专多 能
继电保护班由原继保、仪表、通讯 三个班组合并，人员减少------如 何保证检修维护质量不降低？
05
创建背景
“321”型班组管理体系构建与实践
（三）班组价值评定方式的变化需要班组管理重新定位
被动地完成上级 下达的工作任务 指标
能动地以工作结 果的贡献度为基 准转变
09
主要做法
“321”型班组管理体系构建与实践
（一）落实班组管理“三大举措”
1
ONE
强化目标管理，完善激励手段
（1）对于年度重点项目和定期工作，班组引入目标管理
班长、班员深 度沟通，将年 度重点项目和 定期工作分解 至每个班组成 员名下，明确 完成期限和目 标质量
班组长跟踪目 标进展，给予 技术支持，发 现问题及时采 取补救措施， 确保目标的实 现进展顺利
“321”型班组管理体系 构建与实践
2017年4月12日
公司概况
****公司（以下简称“公司”） 是***公司（以下简称“集团”） 的全资子公司。 **年建厂，以发电、供热为主营业务， 运行过**MW英制燃气轮机、**MW 和**MW燃煤机组，现运行一套
加强班组精细化管理建设的探索与实践
1852019.4MEC 团队建设MODERNENTERPRISECULTURE一、班组精细化管理思路的内涵班组精细化管理思路：班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规划的细化、实用化，把精细化管理五个基本方法（专业化、规范化、标准化、数据化、系统化）应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得班组工作效果的不断改善。
班组精细化管理内涵：倡导一个理念，解决三个问题，运用五个手段，强化一项考评。
倡导一个理念：精细管理从我做起。
解决三个问题：认识不足、对标执行不严、管理体系不健全。
运用四个手段：工作安排精细化、岗位操作标准化、日常管理规则化、解决问题系统化。
强化一项考评：精细管理全过程考评。
二、班组精细化管理的主要作法近年来，第六采油厂始终致力于精细化管理，高度重视管理提升工作，提升管理水平，提高工作执行力，降低成本，助力第六采油厂管理升级。
1.建立精细管理理念，培育全员关注细节工作能力。
班组精细化管理首先在于人，只有班组员工在思想上认识到位以后，才能付诸行劝，积极投身于班组精细化管理法中来。
第六采油厂坚持从上至下，由浅入深的对员工进行精细化管理教育宣传，统一员工思想认识，提升践行能力，提高精细化专业技能水平。
“大宣传”提高思想认识。
各班组充分利用多样宣传手段，通过一系列的行之有效的宣传方法，精细化管理的工作理念在员工潜力意识里迅速萌发，树立起“精细管理从我做起”的工作理念，将“关注细节”作为工作的出发点贯穿于工作全过程，改变了“一等二靠三要”的工作风气。
“大学习”提升践行能力。
积极搭建学习平台，以学明志、以学达业；杨井作业区开展“解困扭亏我有责、安全稳定我有心、修井创效我有份、和谐发展我有利”主题讨论学习活动，各岗位积极制定工作措施，改进工作方法；砖井作业区胡三联合站制定出精细管理自查表、精细管理亮点表，自查表要求班组员工把自己的精细化管理方面的缺点和不足列出来，并制定整改计划及措施加以落实，亮点表鼓励员工将精细化管理的创机关报举措和经验等亮出来，达到班组员我之间互相交流、共同提高的效果。
3.“五六七八”班组建设模式的探索与实践哈尔乌素露天煤矿
大型露天煤矿“五六七八”班组管理的探究与实践哈尔乌素露天煤矿核定产能3500万吨。
现有职工人数1265人,设6个生产队，9个职能部室，32个班组，班组长50名，依据班组人数、管理难度、工种平安风险等级及生产组织任务量等对班组进行分级，有一级班组5个，二级班组9个，三级班组15个，四级班组3个。
一、哈尔乌素露天煤矿班组建设管理模式哈尔乌素露天煤矿依据《神华集团公司关于加强煤炭班组建设的指导看法》（神华煤【2016】169号）以及准能集团公司“五八二一”班组管理体系为指引，明确了我矿班组建设的目标、基础、体系和支柱，并结合企业发展实际，系统梳理总结建矿几年来班组平安建设的阅历做法，形成了一套“定位清楚、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学”，具有本矿特色的“五六七八”班组管理新模式，即：以创建“五型班组”为目标，夯实六项基础，构建七大体系，八大支柱为保证。
二、哈尔乌素露天煤矿“五六七八”班组管理模式基本内容（一）以创建五型班组为目标，全方位提升班组管理水平建设“五型企业”是神华集团公司、准能集团公司的终极目标，建设“五型班组”是“五型企业”的基础。
我矿通过规范班组管理，提高班组管理水平，实现班组的管理标准化、作业规范化、操作程序化，努力将班组建设成为平安型、学习型、创新型、节约型、和谐型的班组。
1、建设平安型班组坚固树立“以人文本、平安发展”的理念，以实现全年平安生产任务为目标，仔细落实班组岗位责任制，加强平安教化培训，提高平安操作技能和平安意识，狠反“三违”行为，严格遵守劳动纪律，严格依据技术标准、工作程序、操作规程，全员参与危急源管理、风险评估和隐患整改，提高应急反应实力和处置实力，全面提升现场平安管理水平。
将班组建设成为事事有人管、人人有专责的平安型班组。
达到追求“零违章”，实现“零损害、零事故”的终极目标。
2、建设学习型班组坚固树立终身学习的理念，以培育高素养、高技能、适应性强的员工队伍为目标，不断充溢和更新专业理论学问，主动营造良好的学习工作氛围，将班组建设成比、学、赶、帮、超的学习型班组。
班组建设和班组管理
班组建设和班组管理班组建设是指通过有效的组织、培训和激励机制，将一群员工整合为一个高效、稳定的班组，以实现团队协作和目标达成。
班组管理则是指通过合理的分工、明确的责任和有效的沟通，对班组成员进行管理和指导，以确保班组工作的顺利进行。
本文将从班组建设和班组管理两个方面进行论述，以探讨如何有效地组建和管理班组。
一、班组建设班组建设是一个系统性的过程，需要从组织结构、人员配备、培训与发展等方面进行考虑。
下面就针对这些方面进行详细的论述。
1. 组织结构班组建设的第一步是明确班组在整个组织中的位置和职责，确定班组的组织结构。
常见的组织结构有扁平式和矩阵式。
扁平式的组织结构适用于班组成员相对独立的工作，成员之间的沟通和协调相对简单。
而矩阵式的组织结构适用于不同专业领域人员的合作，成员之间需要经常协调合作。
2. 人员配备班组成员的选择和配置对于班组的工作效率和团队凝聚力具有重要影响。
在选择班组成员时，除了优先考虑相关技能和经验外，还要兼顾团队协作和相互配合的能力。
同时，要注重班组成员之间的多样性，以促进创新和共享。
3. 培训与发展为了提升班组成员的专业水平和综合素质，班组建设需要进行定期的培训与发展活动。
培训内容既包括技能培训，如操作技能、安全培训等，也包括综合素质培养，如领导力、沟通能力等。
此外，还可以通过组织团队建设活动、开展团队合作训练等方式，增强班组成员之间的凝聚力和协作能力。
二、班组管理班组管理是实现班组工作高效有序进行的基础，需要从以下几个方面进行管理。
1. 分工与协作明确班组成员的职责和任务分工，确保每个成员清楚自己的工作范围和目标。
同时，要注重成员之间的协作与配合，建立良好的沟通机制和团队合作氛围。
2. 目标与绩效管理设定明确的工作目标和绩效指标，通过有效的考核和激励机制，激发班组成员的积极性和主动性。
及时进行绩效评估和奖惩，确保班组工作的质量和效率。
3. 沟通与反馈建立畅通的沟通渠道，及时传递信息和反馈意见。
李君明-班组建设与管理实践沙龙
追求卓越，精益求精
----卓越班组建设与实践沙龙
一、沙龙背景：
很多企业对班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但大多没有得到期望的效果，究其原因，目前流行的班组长培训大多只强调“知”，却未做到“行”，起不到“强化、固化”的作用，更不能形成适合企业自己的班组管理体系。
多数企业的班组建设都做成了“形象工程”——做几张班组园地看板、画几条线搞定置管理、搞几次班组长培训和优秀班组评比就认为是班组建设，结果导致“讲在会上、写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上”
的尴尬局面。
如何把培训中学到的知识技能应用到班组建设实践中，并真正创造价值，真正实现班组目标的达成。
《卓越班组建设技术与实践沙龙》集合优秀班组管理干部，采用群策群力的方法，通过分享、讨论、案例剖析、引导、总结归纳，从而挖掘优秀班组建设的实践经验，最终形成可借鉴、易推广的实践操作手册，由学员回到岗位去推广实践。
二、沙龙目标：
通过沙龙，学员获得可借鉴、易推广、好操作的班组建设实践方案
三、沙龙参加对象：具有班组建设实践的班组管理人员
四、沙龙活动安排：
1.沙龙团队建设（30分钟）
2.群策群力方法与规则（1小时）
3.班组建设中问题规划（1.5小时）
4.班级建设中问题分析与讨论（3小时）
5.优秀班组成功案例分享（2小时）
6.问题总结与解决方案选优（1小时）
五、沙龙总结与后续工作安排。
【班组】班组建设精益化管理实践
班组建设精益化管理实践基于精益化管理理论分析，公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等问题，班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差，致使作业效率低下，成本增加。
为此，公司采用调查法、文献研究法、案例研究法、经验总结法等研究方法，通过研究国内外企业精益化管理典型经验，结合企业自身特点，导入精益化管理思想理念，利用精益化管理工具对公司班组的基础建设、工作计划编制、工作管理项目制、协同机制、培训机制、绩效考核管理体系等方面进行了深入研究，建立了班组建设精益化管理模式，开展了一系列特色做法。
一、构建班组建设精益化管理模式公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系，运用6S现场管理、PDCA循环管理、目标管理、关键绩效指标法（KPI）和IE工业工程等管理工具，突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合，坚持精益改善与持续创新同步推进，建立了以打造“内涵式班组”为核心的班组建设精益化管理模式。
班组是处于“三集五大”体系建设的末梢神经，做好末端业务融合至关重要。
公司在班组建设中，首先提出“大班组”概念。
将传统意义上的“班组”范围扩大到公司各职能部门及各下属单位，将它们均看作班组,并提出打造“内涵式班组”。
所谓“内涵式班组”，是通过内部深化改革，激发活力，增强实力，提高竞争力，实现更扁平、更集约、更专业、更高效的目标，具体体现在两个方面：一是班组实现“规范化、标准化、信息化”，效率提高，管理精益；二是员工职业素养高,业务技能强、工作作风实，有创新精神，有蓬勃朝气。
围绕“精益化管理、内涵式发展”的班组建设，旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设目标，推动公司持续、科学、快速地向“一强三优”战略目标迈进。
其重点在于抓好五个关键，即“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”。
明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养建设目标；定规则即建立一套指标体系，制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案；重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制；补短板即坚持短板思维，动态查找班组建设中问题短板，分析问题成因，编制“问题库”和“措施库”，依据此“两库”清单下达整改任务书；严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。
班组建设班组精细化管理方案
5.3.3建立公平公正的激励机制，调动班组成员的工作积极性。
六、班组文化建设
6.1强化团队精神
6.1.1开展团队建设活动，增强班组成员的团队协作能力。
6.1.2树立共同目标，提升班组的向心力和集体荣誉感。
6.1.3培养班组成员的责任意识和服务意识，形成积极向上的团队氛围。
11.2.3改进项目完成后，进行总结和评估，推广成功经验。
十二、班组与其他部门的协作
12.1内部协作
12.1.1建立与其他部门的定期沟通机制，促进信息共享和资源整合。
12.1.2在跨部门项目中，发挥班组专业优势，提升项目成功率。
12.1.3通过内部协作，提高班组解决问题的能力和工作效率。
12.2外部协作
6.3.2通过班组座谈会、生日庆祝等形式，强化班组内部的情感联系。
6.3.3倡导相互尊重、相互帮助的班组文化，营造和谐的工作环境。
七、班组信息化建设
7.1建立信息化平台
7.1.1整合班组内部信息资源，建立高效的信息共享平台。
7.1.2利用信息化手段，提高班组工作计划、执行、反馈的效率。
7.1.3确保信息安全，保护班组成员的个人隐私和企业机密。
10.1设立绩效指标
10.1.1制定科学合理的绩效评估体系，明确班组成员的绩效目标。
10.1.2绩效指标应涵盖工作质量、效率、团队合作等多个方面。
10.1.3定期对绩效指标进行回顾和调整，确保其与班组目标一致。
10.2绩效评估与反馈
10.2.1客观公正地开展绩效评估，激励班组成员提升工作绩效。
10.2.2及时向班组成员提供绩效反馈，帮助其找到改进方向。
本方案自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。班组成员应认真贯彻执行本方案，共同推进班组建设。
班组建设管理方案（5篇）
班组建设管理方案班组建设和班组管理在班组建设工作中，随着企业生产经营建设的不断深入，作为企业基础管理工作的重要内容，班组建设工作也在不断完善和加强，内容也在不断地更新，如何适应企业的快速发展，通过近几年的工作时间和不断的摸索总结认为班组建设工作应该包括以下内容；一、班组管理1、班组的安全管理事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。
2、班组的安全会如何开重点应放在哪五个方面3、违章操作过程中存在的不良心理状态4、班组的____怎样开，它和班务公开、民主管理之间的关系5、怎样当好班组长当好班组长的五要素、五要领二、如何开展好学习型班组的创建1、创建活动的“三步走”2、“十点”做法3、实现“四个转变”4、方法班组管理一、班组的安全管理要点；事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。
近几年来，集团公司、股份公司都提出了“工亡为零”的安全生产目标可连续几年，安全生产事故不断，不但造成了巨大的经济损失，而且使“工亡为零”的目标始终不能实现。
“透过现象看本质，通过发展找规律”。
结合近两年以来，股份公司下属榆钢炼轧厂、炼铁厂的三起工亡事故，我们看看其共同之处。
1、共同点：都是在晚上、都是在事故状态下，都是不遵守操作规程，都是安全互保失效，违章作业无人制止。
2、晚上发生事故：这说明夜间的违章较白天更为严重，且大量存在；夜间现场安全管理存在失控失管，部分管理人员不愿管、嫌麻烦、习惯性放纵现象较为突出；事故状态下：这说明部分现场工作人员粗放式生产经营理念浓厚，在生产组织过程中，重生产轻安全，抢生产不顾安全、怕停浇、怕休风、怕卧坏、怕堆钢，怕生产事故却偏偏造成安全事故，冒险蛮干，不讲安全，侥幸思想严重；不遵守操作规程，不按规章制度办：这说明现场、班组的安全规程、制度都是写在纸上给领导看的、挂在嘴上的给职工说的，小损失处理不当造成大事故、大损失比比皆是。
3、应对措施：在现场事故状态下，管理技术人员、班组长的作用要充分发挥出来。
煤矿后勤企业班组建设与管理的实践
改 及 改 进 建议 通 知 和 反馈 单 ， 工 作 中拖 沓 、 使 敷衍 了事 、 源 资
浪 费 等 现 象 得 到 彻 底 改 观 ．也 使 公 司 的 各 项 工 作 走 在 了 前
业 管 理 的基 础 ． 升 了 企 业 管 理 品 质 ． 得 了 良 好 效 益 和 管 提 取 理 效 果
１ 排水 及 供 暖工 作 取 得 明 显效 果 公 司 在 实施 班 组 建 ． 供
设 和 管 理 过 程 中 。 定 完 善 了班 组 成 本 定 额 标 准 、 耗 消 耗 制 能
列。
管 理 、 产 管 理 、 备 管 理 和 安 健 环 管 理 等代 表 。 长 负 责 班 生 设 班 组 的 整体 管 理 工 作 ． 个 管 理 代 表 各 负 其 责 ， 相 配合 ， 善 各 互 完
班 组 建设 管 理 体 系
３企 业 的现 场 管 理 水平 进 一 步 提 高 公 司通 过 在 企 业 内 ．
开 座 谈 会 ． 论 班 组 建 设 的 具 体 内 容 和 方 法 ． 司 机 关 业 务 讨 公
间 的 管 理关 系 已经 理 顺 ． 能 被 激 发 潜 ５员 工 积 极 性 和 工 作 效 率大 幅提 高 班 组通 过 实 施 代 表 ． 管 理 ． 每 个 管 理 代 表 的工 作 绩 效 与 奖 金 分 配 挂 起 钩 ． 里 把 班 有 职有 权 。班 长 及 各 位 管 理 代 表 均 有 “ 衔 ” 身 ． 人感 到 官 在 人 肩 上 既有 压 力 。 又有 动力 。 全公 司进 行 严 格 的 绩 效 考核 ． 各 使
安全自控型班组的建设与管理范文（三篇）
安全自控型班组的建设与管理范文一、引言班组作为企业生产组织的基本组织形式，对于提高生产效率、优化工作组织和加强安全管理具有重要意义。
建设和管理安全自控型班组是提高企业安全管理水平和员工自我保护能力的关键措施之一。
本文以班组建设和管理为主线，探讨了安全自控型班组的建设和管理方法，并提出了相应的解决方案，以期提高企业的安全生产管理水平。
二、安全自控型班组的概念与特点安全自控型班组是指班组在日常工作中能够自主地发现、分析和解决安全问题，能够自觉遵守安全规章制度，勇于发声、担当责任，并能够有效防范和应对安全风险的一种特殊类型的班组。
安全自控型班组具有以下特点：1. 自主性：安全自控型班组能够自主地发现和解决安全问题，不仅仅是依靠上级的指示和监控，而是基于班组成员的经验和专业知识进行安全管理和控制。
2. 主动性：安全自控型班组具有主动预防和遏制安全事故的能力，能够在安全风险出现之前采取相应的措施进行控制和预防，而不是等待上级的指示和要求。
3. 责任感：安全自控型班组的成员有强烈的责任感，能够主动承担起安全管理和控制的责任，并愿意为本班组的安全付出努力。
4. 学习能力：安全自控型班组注重学习和积累经验，能够不断改进和完善安全管理和控制措施，提高自身的安全管理水平和能力。
5. 团队合作：安全自控型班组具有良好的团队合作精神，能够通过有效的沟通和协作解决安全问题，形成良好的安全文化氛围。
三、建设安全自控型班组的方法1. 建立明确的安全管理制度：制定和完善班组的安全管理制度，明确班组成员的责任和权益，规范班组的安全行为，加强对安全措施的执行和监督，确保安全工作的顺利进行。
2. 加强安全培训和教育：通过定期组织安全培训和教育，提高班组成员的安全意识和自我保护能力，增强其对安全事故的辨识和处理能力，并为其提供必要的专业知识和技能培训。
3. 建立科学的安全检查机制：建立科学、有效的安全巡检和检查机制，对班组的安全工作进行全面、系统地检查和评估，并通报检查结果，追究责任，形成良性竞争和约束机制。
班组建设与管理案例
案例二： 案例二：联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中 国特色的国有民营企业， 国特色的国有民营企业，也 是中国为数不多的能够以市 场份额表达自己国际市场地 位的高科技企业。 位的高科技企业。联想的发 展得益于我国实行的改革开放的基本国策， 展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于 整个经济形势的发展： 但更主要的是得益于它的人 整个经济形势的发展： 才政策和用人之道。 才政策和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色 的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有 较高责观念标准; （2）对企业的忠诚与牺牲精神; （3）具有审时度势，独挡一面的工作能 力; （4）具有较强的组织能力，能够组建新 的管理班子和队伍; （5）具有团结多数、协调一致的合作能 力， （6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
接单后生产 戴尔的成功来自于： 接单后生产直接销售模式』 『接单后生产直接销售模式』策略。 让消费者透过因特网或免付费电话定制想要的计算机，经过制造、组装、客 户股务等的连续流程之后，便可让产品在接获订单后七十二小时内，送达顾 客的家中或办公室。 何为接单后生产？ 为何贵但消费者还是要买? 为何贵但消费者还是要买? 很多想买计算机的消费者宁愿下油锅，也不想面对零售店员的敷衍冷漠，对 他们而言戴尔计算机提供的自由组装计算机，以及顶级的二十四小时客户服 他们而言戴尔计算机提供的自由组装计算机，以及顶级的二十四小时客户服 务与支持，比便宜个一千元来的好太多。 务与支持，比便宜个一千元来的好太多。 而对戴尔而言这种接单后生产的系统，反而带来了业界最高的利润、最低制 造成本和最低库存。 一般企业进货流程 先拿出现金转成存货 戴尔负八天现金周转期 货品出货 有钱大家赚 这时很多眼红的竞争者都开始学戴尔的『直接销售手法』 这时很多眼红的竞争者都开始学戴尔的『直接销售手法』。 一九九九年康柏 一九九九年康柏宣布也开始实施『接单后生产』，因为康柏被打得很惨。 康柏宣布也开始实施『接单后生产』
321型班组管理体系构建与实践
“321”型班组管理体系构建与实践***公司，**年建厂，以发电、供热为主营业务，运行过**MW英制燃气轮机、**MW和**MW燃煤机组，现运行一套**MW***级燃气机组。
公司拥有一支技术力量雄厚的专业电力检修队伍维护部。
继电保护班是维护部历史最悠久的班组之一，承担着全厂继电保护、安稳自动化、电测仪表和通信设备的检修、维护任务。
班组现有员工9人，80后5人，党员5人，全部为大专以上学历。
================================================一、“321”型班组管理体系创建背景(一)维修技术革新对基层员工素质提出更高要求。
做框图燃气轮机、励磁、启动拖动系统（SFC）---------新知识、新技术、新工艺技术骨干流失，技能人才减少甚至断层。
------加快人才培养步伐，全面掌握燃机维护技术==============================================(二)结构变化和工作组织方式变化对班组管理提出新要求。
框图发电部取消机电炉专业区分----采取全能值班员的管理方式。
维护部合并专业相近班组----要求员工一专多能。
继电保护班由原继保、仪表、通讯三个班组合并，人员减少------如何保证检修维护质量不降低？============================================(三)班组价值评定方式的变化需要班组管理重新定位。
班组绩效价值及评价，逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地以工作结果的贡献度为基准转变。
让基层员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广泛的行为空间，---增强班组运行活力，主动创造更多价值，是班组管理模式需要探索改进的方向。
==============================================二、“321”型班组管理体系内涵继电保护班在班组建设工作中，基于以上问题的探索和解决，构建出“三大举措、两个保障、一项重视”的“321”型班组管理体系。
如何加强班组建设与管理
如何加强班组建设与管理在一个班组中，加强建设与管理是至关重要的，它能够提高班组的工作效率和凝聚力，同时也能够为班组成员提供更好的工作环境和发展空间。
下面将从以下几个方面来探讨如何加强班组建设与管理。
一、建立明确的目标和规划班组作为一个整体，应该有明确的目标和规划，并且这些目标和规划要与组织的总体目标和规划相一致。
因此，班组管理者应该和组织的管理者一起制定和确定班组的目标和规划，并且在实施过程中定期进行评估和调整，保证目标的实现。
二、完善人员配置和岗位职责人员的配置和岗位职责是班组管理的基础，只有合理的配置人员和明确的岗位职责，才能够保证工作的顺利进行和高效率的完成。
因此，班组管理者应该根据班组工作的需要，分析确定各个岗位的职责和要求，然后根据员工的能力和特长进行合理的人员配置和培训，确保每个人都能够胜任自己的岗位。
三、加强沟通和协调沟通和协调是班组管理的核心内容，它能够保证信息的传递和工作的协调，避免冲突和误解的发生。
班组管理者应该建立良好的沟通机制和渠道，定期召开会议或利用其他途径进行沟通，及时了解班组工作的情况和问题，并且根据实际情况采取相应的措施进行协调和解决。
四、加强培训和激励机制班组成员的培训和激励是班组建设和管理的重要环节，它能够提高班组成员的能力和积极性，增强他们的归属感和凝聚力。
班组管理者应该根据员工的需要和发展方向，制定相应的培训计划和措施，通过不断提高员工的综合素质和技能水平，增强他们的工作能力和主动性。
同时，班组管理者还应该建立激励机制，通过奖励和鼓励来激发员工的积极性和创造力。
五、建立正式的评估和反馈机制评估和反馈是班组管理的重要环节，它能够及时发现问题和改进不足，并且提供良好的发展和成长空间。
班组管理者应该建立正式的评估和反馈机制，定期对班组成员的工作进行评估和总结，及时给予肯定和鼓励，同时也要指出存在的问题和改进的方向，帮助班组成员不断提高自己的工作能力和表现。
总之，加强班组建设与管理是一个系统性的工作，需要从目标规划、人员配置、沟通协调、培训激励和评估反馈等方面进行综合考虑和实施。
企业班组建设与管理
企业班组建设与管理企业班组建设与管理班组是企业中一个非常重要的组织形式，它承担着生产任务的具体执行和实施工作。
良好的班组建设和有效的班组管理对于企业的发展和运营至关重要。
本文将从班组建设和班组管理两个方面进行探讨。
一、班组建设班组建设是指为了提高班组的工作效率和水平，通过一系列的工作措施使班组成为一个较为完整的协作体系。
班组建设包括以下几个方面：1.制定明确的任务和责任：在建设班组时，需要为每个班组制定明确的任务和责任，确保每个班组清楚知道自己的职责和工作目标。
只有任务和责任明确，才能提高班组的工作效率和实施能力。
2.培训和提升班组成员的能力：班组成员的能力水平直接影响到班组的工作效果。
因此，企业需要定期开展培训，提升班组成员的技能和知识水平，以适应不断变化的市场和技术需求。
3.激发班组成员的积极性和创造力：班组建设需要注重激发班组成员的积极性和创造力。
企业可以通过激励制度、奖励机制和良好的工作氛围等措施，激发班组成员的工作热情，提高他们的工作积极性和创造力。
4.完善班组内部的沟通和协作机制：班组内部的沟通和协作是一个相当重要的环节。
企业可以通过定期的班组会议、交流和沟通，解决班组内部存在的问题，加强协作和配合，提高工作效率。
二、班组管理班组管理是通过一系列的管理措施和方法，对班组进行规范和指导，以确保班组的正常运转和高效工作。
班组管理包括以下几个方面：1.建立科学合理的岗位设置：班组管理首先需要建立科学合理的岗位设置，明确各个岗位的职责和工作内容，避免岗位职责不清、交叉重叠的情况发生。
2.建立完善的绩效评估体系：绩效评估是衡量班组成员工作表现的关键指标。
企业可以建立完善的绩效评估体系，通过定期的绩效考核和评定，及时反馈班组成员的工作表现，以激励和引导班组成员不断提高自身的工作能力。
3.制定明确的班组工作规范和制度：班组管理还需要制定明确的班组工作规范和制度，明确工作时间、工作流程和安全规范等，确保班组的正常运行和安全生产。
班组建设与班组长管理实战
总结和展望
班组建设和班组长管理是组织成功的关键因素。通过积极的班组建设和有效 的班组长管理，我们可以打造高效、团结和创新的工作团队。
解决团队中出现的问题，并引导团队成员找到切实可行的解决方案。
班组建设的关键步骤
1
需求分析
了解员工的需求，确定班组建设的目标和方向。
2
团队培训
提供必要的培训和发展机会，提升员工的专业能力和团队合作能力。
3
团队活动
组织有趣的团队活动，加强团队凝聚力和合作精神。
班组建设案例分析
公司A的成功之道
公司A通过定期的团队会议和开放的沟通渠道，促进 了员工之间的交流和合作，取得了显著的业绩提升。
公司B的通过合作完成挑战， 增进了团队之间的信任和理解。
班组长管理实战技巧
激励与赞赏
及时认可和表达赞赏，激发员 工的工作动力和自我价值感。
建立良好的沟通
倾听员工的意见和反馈，建立 良好的沟通渠道，解决问题和 消除误解。
培养团队精神
通过团队活动和合作项目，培 养团队合作精神和互相支持的 氛围。
互信共享
建立相互之间的信任和共享， 鼓励员工互相支持和帮助。
积极反馈
给予积极和及时的反馈，以 鼓励员工的成长与发展。
班组长的角色和责任
1 领导者
作为班组的领导者，班组长需要设定明确的方向，激励和激发团队成员的潜力。
2 沟通者
班组长需要建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和团队间的协作。
3 问题解决者
班组建设与班组长管理实 战
欢迎来到我们的演示文稿，让我们一起探讨班组建设和班组长管理的实战经 验。
班组建设的重要性
班组建设是提高组织绩效和团队合作的关键。通过创建积极的工作环境和加强员工间的沟通与协作，可以激发 员工的潜力并促进创新。
班组建设及管理(精选多篇)
班组建设及管理(精选多篇)第一篇：班组建设管理班组建设管理班组是公司的细胞，公司整体是否健壮，要看每位员工的工作状态，而每一位员工素质提高了，班组就有活力，班组管理建设是关键环节。
每天晨会就是班组的生活会，班长召集员工，总结上个工作日得工作及存在的问题，布置当天的工作内容或注意事项。
这样就能统一班组员工的思想认识，消除隔阂，是提高班组集体战斗力和凝聚力的有效途径。
另一方面，按班组五大员的职责，进行每天工作。
让班组五大员起到应有的作用。
保证有一个良好的工作环境，让每一位员工拥有一个好心情投入到工作中。
第三方面，班组会同时是学习公司规章制度法律法规、5s知识、工艺知识、安全知识、设备知识、工具知识、岗位技能知识等的一个重要平台。
第二篇：班组建设管理细则班组建设管理细则1、范围本制度适应于项目工程建设中班组建设管理与控制。
2、班组建设定义、方针和目标、工作原则2.1班组建设定义：班组建设是项目在班组管理中，运用科学管理的方法，不断提高班组劳动效率，增强班组整体素质，培育班组集体精神的一项综合性的基础建设工作。
2.2班组建设方针：推进科学管理，夯实班组基础，促进生产服务。
2.3班组建设目标：提高班组劳动效率，增强班组整体素质，培育班组集体精神。
2.4工作原则：全面辅开，不留死角；扎实工作，严格考评；按照标准，不搞凑数；提高班组素质，促进工程建设。
具体数量要求为：2.4.1“一级班组”为班组总数的80%；2.4.2“二级班组”项目所有班组都要达到。
3、机构与职责3.1机构为了保证班组建设活动能深入、持久的开展，加强对班组建设工作的指导、协调与监督，项目成立班组建设综合管理小组，也是项目班组建设考评小组，其组织机构如下：组长：庄徐龙副组长：吴晓烽组员：郑杰、陶海明、钱森丰、叶以有、王勇林、张洞亮、许德元、胡轶伦、陈梦、付研华、程焰军、徐宝林、林桂尧综合办公室是项目班组建设的主管部门，负责项目班组建设日常工作。
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第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
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第五节 三检制
§ 员工自主检验 § 工序之间互检 § 检验员过程抽检与巡
检
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第六节 三不政策
§ 不制造不良品 § 不流出不良品 § 不接受不良品
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第五讲 班组物料管理
§ 第一节 § 第二节 § 第三节 § 第四节 § 第五节 § 第六节 § 第七节
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一、无论班组大小都要建立的原则
§ 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 § 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
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2020/11/23
班组建设与管理实践
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课程说明
§ 第一讲 班组长的使命与职责 § 第二讲 团队文化与班组建设 § 第三讲 班组生产管理 § 第四讲 班组质量管理 § 第五讲 班组物料管理 § 第六讲 班组设备管理 § 第七讲 班组现场改善 § 第八讲 班组人员管理
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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第二节 班组长的地位的界定
§ 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。
•经营层 •管理层 •督导层 •执行层
•金领 •白领 •灰领 •蓝领
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第六节 班组长的综合素质
§ 专业能力 § 解决问题的能力 § 组织能力 § 交流/交际的能力 § 倾听的能力 § 幽默的能力 § 激励的能力 § 培养能力 § 控制情绪的能力 § 自我约束的能力 § 概念化能力
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第二讲 团队文化与班组建设
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到
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第一节 物料在工厂里的误区
§ “堆积如山”的仓库 § “不以为然”的仓库主管 § “收票”的仓管员
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2、班前交接管理
•遵守二不离开原则
•1、班后会不开不离开车间； •2、事故分析会未开完不离开车间。
•遵守三不交原则
•遵守三不接原则
•1、交接者未到不交班； •2、接班者没签字不交班； •3、事故没有处理完不交班。
•1、岗位检查不合格不接班； •2、事故没有处理完不接班； •3、交班者不在不接班。
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第二节 让员工第一次做对
§ 员工质量意识的再造 § 防呆纠错能力的培养
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第三节 设置检验员的理由与职责
§ 员工犯错误的时候 § 产品技术上的缺陷 § 检验员的两个职责
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第四节 三按
§ 按工艺 § 按图纸 § 按标准
§ 第一节 团队文化 § 第二节 班组建设
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第一节 团队文化
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
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2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
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第三节 班后总结
1. 当班完成后总结 2. 班后会的管理
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1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： ▪ 人员投入 ▪ 工资投入 ▪ 材料成本 ▪ 品质问题 ▪ 工艺问题 ▪ 人均日产 ▪ 合格率 四、当班优秀员工评比
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2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
§ 接班人员必须提前30分钟到岗； § 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； § 提前15分钟召开班前会； § 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
录上双方签字； § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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4、生产派工艺术
§ 平衡员工 § 实施“假想敌人”机制 § ABC员工分类
第二节 班组建设
§ 1、组织建设的保证条件 § 2、班组组织建设 § 3、班组制度建设
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1、组织建设的保证条件
一、垂直指挥 二、横向联系
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一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 § 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下
第二节 从仓管员工作来认识物料管理
§收 §管 §发
•帐、卡、物相一致 •盘点 •呆废料的处理
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第三节 物料管理的“三不原则”
§ 不断料 § 不呆料 § 不囤料
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班组建设与管理实践
第四节 现场物料的定义
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
§ A类物料 § B类物料 § C类物料
•金额占总物料金额的70% •种类占总物料种类的10%
•金额占总物料金额的20% •种类占总物料种类的20%
•金额占总物料金额的10% •种类占总物料种类的70%
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班组建设与管理实践
第六节 在制品与生产线的盘点
•完成品 •半成品 •在工品 •不良品 •生产线 •盘点
•节余料 •断码料 •不良料 •损耗料
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班组建设与管理实践
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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班组建设与管理实践
第五节 现场物料的分类
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第一节 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
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1、班组长在生产准备中的任务
§ 分解中日程计划并制定生产计划。 § 细化作业指导书与培训员工。 § 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 § 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 § 人员岗位的安排和产能设定。 § 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
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班组建设与管理实践
交班管理
§ 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
§ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
§ 认真做好原始记录； § 搞好工作场地卫生清洁； § 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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班组建设与管理实践
接班管理
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班组建设与管理实践
第三节 班组长的管理艺术
§ 计划 § 组织 § 沟通 § 控制 § 决策
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班组建设与管理实践
第四节 班组长的工作使命
§ 高质量 § 高效率 § 低成本 § 好安全 § 精团队
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班组建设与管理实践
第五节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
班组建设与管理实践
第一讲 班组长的使命与职责
§ 第一节 班组长的管理水平现状 § 第二节 班组长的地位的界定 § 第三节 班组长的管理艺术 § 第四节 班组长的工作使命 § 第五节 班组长的工作职责 § 第六节 班组长的综合素质