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煤炭企业成本管控系统构建的

成本企划：成本企划作为一种全新的成本控制方法，其优势在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本来确定目标成本，全生命周期考虑了从设计至售后甚至废弃的整个过程，通过这样的成本控制方法，可以充分地参考市场和客户的需求。变动成本法：成本按经济用途可以分为制造成本和期间成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造费用三类，期间成本包括销售费用、财务费用、管理费用三大类。而在变动成本法核算控制模式下，产品成本只包括直接材料、直接人工和变动制造费用，将固定制造费用归入期间费用。

成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。成本走廊管理结合作业成本法等成本核算方法，旨在通过精细化、可视化管理实现成本的有效控制。成本走廊管理的重点在于控制力度的把握，因为不同的控制力度下，成本控制的方法、细化程度都会有所差别。成本走廊管理的基础在于生产成本数据统计的完整性、准确性和符合企业实际的成本走廊划分。只有正确完整地统计成本相关数据，才能在成本走廊LUBA划分的基础上对各单位和部室进行成本预算和落实，建立成本定额，实现煤炭企业精益化成本管理。根据前述成本控制的理论和方法，笔者拟构建如下的煤炭企业成本走廊控制模式，如图1所示。

煤炭企业成本走廊的构建

对一项活动进行描述，通常可以分为活动主体、活动对象、活动过程等几个方面，在煤炭企业成本走廊的构建过程中笔者也试着引入这几个维度，并分别对之分析，首先是成本构成的分析，其次是对成本业务流程的分析，最后是成本责任主体方面的分

析。

（一）成本走廊成本构成分析1.成本走廊成本项目划分成本走廊将煤炭企业的成本项目划分为生产成本和期间费用两大部分。其中生产成本开支范围包括：材料、人工、费用。期间费用的开支范围包括：管理费用、财务费用、营业费用。管理费用是行政管理部门为管理和组织生产经营活动所发生的各项费用，如劳动保险费、工资、折旧费、修理费等；财务费用是为筹集营运资金而发生的各项费用，明细项目如下：利息支出、利息收入、汇兑净损失、金融机构手续费、内部利息收支和其他财务费用等；营业费用是指在销售产品、提供劳务等日常经营过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项费用。2.煤炭企业成本发生的特点分析在对煤企成本形成和管理过程分析研究的过程中，笔者发现煤炭企业成本存在三个主要特点：（1）成本发生过程中各项资源消耗不构成产品本身，且煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代。因此，要实现深入成本控制，必须选择合适的成本归集对象。（2）煤炭生产作为一种地下作业活动，受地质条件变化影响比较大。因此，煤炭生产的随机变动因素多，成本变化不易预测，必须建立“自适应”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、规模、生产能力、安全条件、开采范围和开采深度的影响，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“层次性”特点。通过以上分析，煤炭企业成本形成和成本管理具有其鲜明的“个性”，影响煤炭生产成本的因素复杂多变。针对煤炭企业进行成本控制研究，就要针对这些特点，设计可行的成本控制模式和控制体系。

（二）业务流程分析业务流程分析是对煤炭企业成本走廊的活动过程所进行的研究分析。这当中主要是应用了作业成本理

论的一些方法并结合煤炭企业的实际情况，辅助对业务流程的成本方面进行了描述、分析，从而对成本走廊的构成产生更直观深刻的认识。煤炭生产矿井是煤炭企业的主要生产单位，其基本循环主要是围绕煤炭的采掘来进行，其基本业务流程如图2所示。从煤炭企业的基本业务流程来看，伴随每一个环节都相应的有成本发生，笔者试将煤炭企业生产经营过程中成本的发生视为一个走廊，在走廊每一环节都伴随有成本发生，包括生产成本，其他业务成本和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）。通过对成本走廊不同层级的考量，可以定义不同层级的线，具体包括单元线、块线、区线等，这是根据成本走廊的力度确定的。通过上述分析可以形成如图3所示详细的煤炭企业成本走廊生产流程。在煤炭企业整个成本发生流程中，通过细分可以得出原煤或洗煤生产的主要环节如下：掘进、回采、运输、通风、提升、洗煤等。在成本走廊的流程当中，正是这些活动消耗了企业的各种人、财、物，成本的发生体现在各个活动的关系当中，从宏观角度去观察，可以形象的称之为成本走廊，将走廊中的这些活动要素作为成本归集对象就形成了各个管理论坛3成本中心。

（三）成本走廊的LUBA划分通过对煤炭企业的成本构成、成本发生特点和业务流程的分析，成本走廊的LUBA划分主要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区（Area）及涉及作业相互配合关系的成本线（Line）上；区又可以继续细化到成本块（Block），块还可以细化到成本单元（Unit），将企业发生的成本逐级归集于线、单元、块、区。区：将企业按组织机构的职能特征进行划分，划分的结果相对现有细分的组织结构有比较强的综合性，但同时在职能层面上又相互独立并衔接。比如将企业分为生产、基建、经营

管理、党政管理、后勤部和供销管理六个区。块：块的划分是在区的基础上进行，按照工艺流程或管理职能特点的进一步细分。比如生产区分为掘进、回采、通风等块。单元：单元的划分是在块的基础上进行，按照工序或工作内容的再进一步细分。如回采分为破煤、装煤、运煤、支护和处理采空区五个单元。线：根据经营活动的受益对象，将辅助生产环节业务和其他使不同的区块单元受益但又不易单独划分为区块单元的项目。责任中心：在成本走廊中，可以将成本的发生过程视作资源耗费、作业主体、作业三个维度共同作用的过程。在这个三维空间中，用（a，b，c）这个向量来表示这个三维概念，那么每一个对应点都可以被作为责任中心，每一个责任中心承担相应的经济责任。在实际的操作当中，可以通过对两组向量（a，b）、（b，c）进行跨期的绝对值比较和相对值比较，从而发现成本异常，最终归咎成本责任，并作出相应的奖惩措施。责任中心的概念可以根据成本走廊的控制力度要求，分为不同的层级。适当的层级可以有效地防止责任归咎过泛，责任不够明确的问题。成本项目：区、块、单元和线的成本核算要有对应的成本项目。以生产区为例构建LUBA可视化成本控制如图4所示。

成本走廊的控制力度

在成本走廊的控制体系下，对成本控制本身的成本效益的重视也非常必要。一个企业的管理不可能事无巨细，其控制范围广度和深度与其管理的绩效存在着一定的函数对应关系，这种关系如图5所示。成本在Y轴显示，成本的控制力度在X轴显示，成本控制后的实际成本用C1表示，实施目标成本控制而付出的代价用CC’表示，实施作业成本控制而付出的代价用Cc表示，成本控制后的成本（不考虑其他因素）用C0’表示，C0是未进