水利工程项目施工管理办法(试行)

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载1【本页是封面，下载后可以删除!】XXX水利水电工程有限公司项目施工管理办法（试行）第一章总则第一条为强化工程项目管理，规范项目管理行为，进一步提高项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，完善项目管理机制，建立一套事前策划、事中监督控制和事后考核评价的科学合理的项目管理运行体系。

特制定本办法。

第二条实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持项目经理承包责任制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配置和动态管理。

第三条本办法适用于公司及各项目部承建的国内工程项目。

省外分公司所承建的工程项目可参照执行。

2第二章项目施工管理组织第四条公司成立项目施工管理领导小组，由总经理担任组长，分管生产、合同管理的高管副职任常务副组长，分管财务、技术、质量及安全的高管副职任副组长，成员由工程部、财务部、技术质安部、人力资源部、办公室、材料设备管理处、监察审计委员会等部门负责人组成。

公司项目施工管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策；研究制定项目管理的有关制度；审批公司项目的前期策划书；组织进行项目合同评审并与项目经理签订责任制承包协议书；研究确定项目的质量安全管理目标责任等；研究确定对施工项目部的考核评价结果；确定对项目经理及施工项目部的奖惩兑现等事宜。

项目施工管理领导小组下设办公室，办公室设在工程部负责项目管理领导小组的日常工作。

办公室主任由工程部经理担任。

项目施工管理领导小组下设项目合同评审、质量安全管理和考核评价三个工作小组。

项目合同评审工作小组的工作由分管生产、合同管理的高管副职牵头负责，三总师、工程部、技术质安部、财务部及人力资源部等相关人员参加。

由工程部管合同管理的副经理负责项目合同评审的日常工作。

项目质量安全管理工作小组的工作由分管质量、安全的高管副职牵头负责，三总师、技术质安部、工程部、财务部及人力资源部等相关人员参加。

由技术质安部管质量安全的副经理负责质量安全管理的日常工作。

考核评价工作小组的工作由分管财务管理的高管副职牵头负责，三总师、财务部、工程部、技术质安部及人力资源部等相关人员参加。

由3财务部管核算、审计的副经理负责考核与评价的日常工作。

第五条公司项目管理领导办公室建立《项目经理人才库》作为管理、培养和使用项目经理的依据。

第六条项目经营管理模式公司对项目的经营管理主要有项目经理责任制承包、内部责任人承包、合作经营等管理模式。

本办法主要针对项目经理责任制承包管理模式制定，其他管理模式参照本办法执行。

第七条项目经理的任职条件一、具有较高的政治素质和业务素质，并具备相应的施工管理经验；二、有一定的经营管理、专业技术、政策法规等方面的知识；三、担任2000万元及以下规模的项目，项目经理必须具有一年及以上类似业绩的项目副经理、项目总工程师（技术负责人）工作经历，并有3年及以上施工管理经验；四、担任2000万元～5000万元规模的项目，项目经理必须具有一项2000万元及以下规模的业绩项目或二年及以上类似业绩的项目副经理、项目总工程师（技术负责人）工作经历，并有5年及以上施工管理经验；五、担任5000万元及以上规模的项目，项目经理必须具有一项2000万元～5000万元规模的业绩项目或三年及以上类似业绩的项目副经理、项目总工程师（技术负责人）工作经历，并有7年及以上施工管理经验。

六、项目经理应具有相应注册建造师资质。

第八条项目经理的权利、责任与义务在项目经理责任制承包协议通用条款和专用条款中明确规定。

4第三章项目管理流程第九条项目管理流程如下图所示：项目管理流程项目事中控制5后考核评价6第四章项目事前策划第十条项目经理的选派公司收到中标通知书后2个工作日内由项目管理领导办公室根据投标书承诺或业主有关要求、项目经理的任职条件及建造师的任职动态在《项目经理人才库》择优推选出3名候选人，报项目管理领导小组初选，总经理批准。

第十一条施工项目部的组建施工项目部是在项目经理领导下，负责工程项目全过程管理的一次性组织机构。

按照“谁实施，谁组建”的原则，由具体负责工程项目实施的项目经理组建。

一、施工项目部领导班子（一）、施工项目部领导班子由项目经理、项目副经理和项目总工程师（项目技术负责人）组成。

（二）、原则上，施工项目部领导班子可设3～5人；投资规模小的取小值，投资规模大的取大值。

公司为培养项目管理人才，可增设项目副经理1～2人。

二、施工项目部组织机构（一）、机构设置：为推动公司标准化管理，施工项目部机构原则上统一设置工程技术处、质量安全处、材料设备处、财务处和综合办公室等职能部门，5000万元以上规模的项目需增设合同管理处。

（二）、项目管理层定员编制：2000万元及以下规模的项目不超过10人；2000万元～5000万元规模的项目不超过15人；50007万元以上规模的项目不超过20人。

业主有要求或投标书有承诺的，按照业主要求或承诺办理。

（三）、施工项目部管理人员原则上在本公司内通过公开招聘的方式产生，一般工作人员也可通过公开招聘的方式从社会人力资源市场上选择。

（四）、公司为培养人才，公司可在项目用人计划外，根据实际情况安排若干见习生。

第十二条现场调查、收集资料并签订施工合同一、收到中标通知书后，市场部将项目的招标文件、投标文件及图纸等有关资料移交给工程部，并办理移交手续。

二、工程部组织相关人员会同项目经理在与业主签订施工合同前赴现场进行调查，调查内容主要至少包括以下四个方面：（一）、项目所在地的社会环境、水文气象、地质地貌、民风民俗等情况；（二）、项目现场的供水、供电、交通、通讯、大型临时设施布置条件等情况；（三）、项目所在地的地方材料、物资的采购供应市场价格、设备租赁等相关资源的市场信息。

（四）、地方政府有关政策、规定等。

四、按照中标通知书和业主约定的时间内与业主谈判签订施工合同。

有关管理程序按公司《合同管理办法》中第三章的有关规定执行。

第十三条编制实施性施工组织设计《实施性施工组织设计》应依据项目的合同文件及有关资料、现8场调查收集的有关项目的信息资料、《实施性施工组织设计编制作业指导书》和公司的资源进行编制。

《实施性施工组织设计》由项目部负责组织编制，项目部将成稿的《实施性施工组织设计》确保在工程开工日25日之前报工程部初审、技术质安部审查、总工程师批准。

再按监理和业主的要求报批后实施。

第十四条项目合同评审一、项目在开工前5个工作日内由合同评审工作小组依据招投标文件及有关资料、现场调查报告、《实施性施工组织设计》、成本等主要经济指标进行评审。

二、评审确定以下主要管理目标：并在项目经理责任制承包协议书专用条款中明确。

（一）、经济效益目标：主要确定项目的预算成本。

1、经营效益(A)=（中标总额-预算成本）/中标总额）*100%；2、管理效益(B)=（预算成本-实际成本）/预算成本*100%；3、结算效益(C)=（结算金额-中标总额）/结算金额*100%。

4、预算成本的调整：每季度调整一次，具体按本办法第二十条第五款执行。

(二)、质量管理目标(三)、安全管理目标(四)、总工期及主要节点工期目标三、由工程部管合同副经理负责合同评审的基础工作，并组织有关部门和人员按规定时间由公司分管生产、合同管理的高管副职主持，三总师及相关人员参加召开合同评审会议，并将评审结论出具合9同评审报告。

四、项目完成各项目标的奖惩办法（一）经营效益（A）的奖惩当项目达到经营经营效益指标的80%即可兑现经营效益奖。

经营经营效益指标未达到80%的按项目规模大小扣罚金：1～1.5万元。

经营效益奖励金额=中标金额*A*k1A——经营效益指标；k1——经营效益奖励系数：2000万元以下的项目k1=3%；2000万元～5000万元规模的项目k1=2%;5000万元以上规模的项目k1=1.5%。

（二）管理效益（B）的奖励当项目产生管理效益时可兑现管理效益奖。

管理效益奖励金额=预算成本*B* k2B——管理效益指标；k2——管理效益奖励系数：2000万元以下的项目k2=30%；2000万元～5000万元规模的项目k2=20%;5000万元以上规模的项目k2=15%。

（三）结算效益（C）的奖励当项目100%达到经营效益指标并产生结算效益时可兑现结算效益奖。

结算效益奖励金额=结算金额*C* k3C——结算效益指标；k3——结算效益奖励系数=2%（四）奖励对象和分配办法项目经理分配80%；其他管理人员及员工20%。

第十五条签订项目经理责任制承包协议书在项目正式开工前，由公司分管生产、合同管理的高管副职牵头，10三总师参加，将合同评审结论与项目经理进行沟通，达成一致，则按照项目经理责任制承包协议书的专用条款和通用条款的有关规定由总经理与项目经理签订项目经理责任制承包协议书。

第五章项目事中监督控制第十六条会议制度控制1、每年召开一次生产工作会议，时间一般安排在年度的第一个季度内。

主要会议内容有：总结上一年度生产经营的各项管理目标完成情况；总结成功的经验和查找存在的问题和不足；部署本年度生产经营的各项管理目标；为提高项目管理、提高经济效益等重要举措；出台生产经营管理方面的规章制度等重要文件等。

2、每年召开四次生产调度会，时间安排在每个季度召开一次。

主要内容：了解掌握各项目在本季度的进度、质量、安全、资金、成本及结算等执行情况；研究探讨各项实施过程中存在的主要问题，并提出解决问题的应对措施；布置各项目在下个季度的进度、质量、安全、资金、成本及结算等计划工作。

第十七条进度管理与控制一、公司及施工项目部应建立项目进度管理体系，制定相应管理制度，明确部门职责与分工，确保项目进度的有效控制。

项目进度管理的重点是科学地编制项目进度计划，并确保进度计划的有效落实。

二、进度计划项目进度计划包括项目总进度计划和年、季、月、旬进度计划，工期紧张的工程项目根据需要还应编制周进度计划。

施工项目部应依据批准的《实施性施工组织设计》，结合项目实际情况，科学、合理地编制项目进度计划。

三、进度计划的主要内容包括：编制说明、进度计划表、资源需求量及供应平衡表。

四、进度计划的实施对批准的进度计划，施工项目部应以施工任务书（或生产计划）的方式及时下达至作业组织，作业组织应结合实际对进度计划进行细化、分解，落实到作业人员，并明确具体施工任务、技术措施、质量要求等，确保进度计划的实现。

五、进度计划的检查和调整（一）、进度计划的检查施工项目部应对进度计划实施情况及时进行检查，检查的主要内容包括：工作量完成情况；时间进度情况；资源使用及与进度的匹配情况；上次检查提出问题的处理情况等。

根据进度计划检查情况，施工项目部应编制进度报告，按规定及时上报公司、业主及监理等，进度报告的内容应包括：进度计划执行情况、实际进度与计划进度的对比资料、进度计划的实施问题及原因分析、进度计划执行情况对质量、安全和成本等的影响、采取的措施和对未来计划进度的预测。