国有企业如何对职能部门进行绩效考核
国有企业职能部门绩效考核优化
国有企业职能部门绩效考核优化职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。
国有企业职能部门是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键及核心力量，提升企业职能部门绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。
一、研究背景（一）国有企业职能部门特点1.效益无法直接衡量。
职能部门最大的特点是本身不能直接产生效益，故其效益无法直观描述与考核。
但职能部门的工作方式、质量直接对企业整体工作效益、质量、目标达成与发展前景有巨大影响。
2.专业独立与协同配合并存。
专业独立是指职能部门在各自专业范围内工作，业务特点各有不同，甚至各职能部门管辖事宜对其它职能部门来说，具有一定的保密性，部门之间难以相互监督。
职能部门专业独立性使其绩效考核要有独立目标与关键绩效指标（KPI），难以对所有职能部门进行统一管控性考核。
协同配合是指所有职能部门都可能是自己管理、被管理或者服务、被服务的对象，互相之间联系较为密切，故有必要让职能部门对彼此的配合工作进行相互约束。
3.突发性工作多，临时性强，计划性较差。
国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。
（二）X公司职能部门绩效考核存在的问题X公司有较为完善的绩效管理体系，但职能部门的考核一直困扰着该公司。
X公司现行对职能部门绩效考核方式主要着眼于两点：一是以部门系数区分工作量与工作价值，但由于系数制定没有科学方法，且部门系数差距过小，导致平均主义依然存在；二是在绩效考核方法的选取上，该公司历经了粗放的“德、能、勤、绩”考核、单纯的360度考核、BSC考核等，但都难以拉开部门之间的差距，或者存在明显的人情分，最终使考核流于形式。
二、职能部门绩效考核优化（一）绩效考核框架设计职能部门的价值和使命是为业务部门提供内部支持，共同努力取得更高的经营利润，实现组织的战略目标。
国企各职能部门绩效考核评分标准
国企各职能部门绩效考核评分标准在国有企业中，各职能部门的绩效考核是评价企业运营状况和管理效能的重要指标。
为了确保评分标准的准确性和公正性，国企需要建立一套科学合理的绩效考核评分标准。
本文将探讨国企各职能部门绩效考核评分标准的制定和应用。
一、考核指标的确定在制定绩效考核评分标准之前，国企需要明确考核指标。
考核指标应该能够全面反映各职能部门的绩效表现，同时与企业目标和战略相契合。
常见的考核指标包括财务绩效、运营绩效、市场绩效、人力资源绩效等。
1. 财务绩效财务绩效是评估企业财务状况和财务管理能力的重要指标。
在考核财务绩效时，可以考虑利润增长率、资产回报率、现金流量等指标。
2. 运营绩效运营绩效反映了企业生产经营效率和质量控制水平。
在考核运营绩效时，可以考虑生产效率、成本控制、产品质量等指标。
3. 市场绩效市场绩效关注企业在市场中的竞争力和发展潜力。
考核市场绩效时，可以考虑市场份额、销售增长率、品牌声誉等指标。
4. 人力资源绩效人力资源绩效评估了企业人员管理和员工发展情况。
可以考核人员流动率、培训投入、员工满意度等指标。
二、评分标准的制定评分标准的制定需要考虑多方面因素，包括企业特点、职能部门职责和权重分配等。
评分标准应当具备可操作性、可量化性和公正性。
1. 可操作性评分标准应该具备可操作性，即能够比较准确地反映职能部门的工作绩效。
指标应当明确具体，容易操作和统计。
2. 可量化性评分标准应该具备可量化性，即能够通过数字化指标来进行评估和比较。
这样可以减少主观性和不确定性，提高评分的客观性。
3. 公正性评分标准应该具备公正性，即能够公平地对待各职能部门。
评分标准的制定应当考虑到各部门职责的不同性质和权重的不同分配。
三、考核评分的应用考核评分标准的应用需要符合科学性和灵活性原则。
考核评分应当定期进行，及时反映职能部门的绩效表现。
1. 定期进行考核评分应当定期进行，可以根据企业实际情况，如季度、半年或年度进行一次考核。
国有企业绩效考核办法
XX集团公司绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为适应公司改革发展的需要，进一步建立激励约束机制，健全和完善考评体系，充分调动经营者的积极性和创造性,根据《集团公司薪酬管理办法》，制定本考核办法。
第二条绩效考核工作在集团公司绩效考核领导小组的领导下进行，由人力资源部会同监察审计部以及其他职能部门进行考核。
第三条考核原则：简明实用，注重实绩，指标量化，分级考核0第四条本办法适用于集团公司高层、中层干部。
第二章考核指标及奖励标准第五条考核指标包括：效益、财务、安全、节能减排、综治消防以及党建、廉政建设等指标。
第六条由绩效考核领导小组根据上年情况于年初确定各层级具体考核指标项目、标准及分值。
第七条高层考核指标及奖励标准：1、基本考核指标项目为：客货换算周转量、经营总收入、国有资产保值增值、实现利润、集团可支配收入、职工收入以及节能减排、安全、综合治理等。
2、奖励标准：在所测算二级单位考核应奖励标准平均数的3倍以内确定最高奖励标准。
其计算公式为:第八条职能部门按二级单位考核应奖励标准的平均数确定为正职奖励标准。
第九条二级单位最高奖励标准控制在集团职工年平均工资的L5倍以内。
1、确定奖励基数。
根据当年集团职工年平均工资和整体效益情况，由绩效领导小组确定奖励基数。
2、测算奖励标准。
各单位奖励标准的测算分别以当年上交经营指标、经营项目（范围）、营运车辆数、发班次、经营总收入、委托资产等指标数据作为依据，制作"二级单位绩效奖励测算表",并据此分别进行测算，得出各单位正职应奖励标准。
若奖励标准低于奖励基数50%的，按奖励基数的50%确定为正职应奖励标准。
3、根据当年情况确定考核指标，其基本考核指标项目有：资产保值增值、非生产性费用控制、职工工资、交纳税金和社会保险费、节能减排、安全生产、综治消防以及党建、党风廉政建设等。
第三章考核兑现第十条考核对象为高、中层管理班子。
第十一条考核分为季度考核和年度考核。
国企职能部门绩效考核的难点分析与对策研究
国企职能部门绩效考核的难点分析与对策研究摘要：绩效考核在国有企业一直被认为是人力资源管理实践的难点问题，特别是职能部门的考核因为指标难以量化等因素更被认为是难中之难，在实践中要么缺失要么流于形式。
本文从国有企业职能部门考核现状出发，通过归因分析，有针对性的职能部门绩效考核工作提出改进策略与建议。
关键字：职能部门；考核；难点；对策引言绩效考评作为人力资源管理的重要管理手段，在激发职工积极性，提高企业生产效益，提升企业管理水平，落实企业发展战略，实现企业经营目标等方面具有不可替代的作用，而国有企业的职能部门作为业务支撑与辅助部门，其工作往往不与企业经营效益产生直接的联系，但其作为国有企业的重要组成部门，承担着承上启下的管理职能，在实现企业经营目标，创造企业价值中发挥着重要的作用，但从现阶段看，国有企业职能部门的绩效考核工作却还存在着诸多有待改进的地方。
由于职能部门以事务性工作居多，且相当一部分工作具有临时性、突发性的特征，在考核时不易计划，不易量化，很多国有企业特别是中小国有企业要么就没有职能部门的绩效考评，要么就流于形式采取平均主义，没有体现出绩效管理对于职能部门的激励与促进作用。
因此，要加强职能部门的责任感和履职能力，提高职能部门的工作质量和工作效率，强化职能部门对业务部门的职能支撑，其绩效管理的革新势在必行。
1 国有企业职能部门绩效考核的现状1.1企业对职能部门的绩效考核重视度不够国有企业甚至包括中小国企，因为体制原因其职能部门往往都比较完善，大家工作上各司其责，但完善归完善，在部门受重视程度方面，企业领导层往往对业务部门较为关注，而对职能部门往往力所不及，总认为职能部门是辅助部门，工作相对简单，没有太多的专业性，只要按部就班工作不出大篓子就行。
然而随着国企改革不断的深化，企业转型升级后对职能部门管理要求已越来越细，专业化程度也越来越高，未来企业对职能部门的重视程度必然发生本质上的改变。
1.2企业对职能部门考核平均主义思想严重由于职能部门不能直接产生经济效益，不与产值、收入、利润等硬性财务指标直接挂钓，职能成本管控的压缩空间也有限，很多国有企业的领导往往也就不太关注职能部门的绩效考核，以致职能部门绩效考核“大锅饭”现象比较严重，导致各职能部门“干多干少一个样，干好干坏一个样”。
国有企业绩效考核方案
国有企业绩效考核方案背景国有企业是中国经济中重要的一部分，近年来国有企业也在不断地进行改革，以适应市场经济的变化。
企业绩效考核是国有企业改革中的一部分，也是提高企业管理水平和效率的必要手段。
目的本文旨在分析国有企业绩效考核的现状，并提出一份科学、可行的绩效考核方案，以帮助国有企业更好地管理和落实。
现状分析目前国有企业的绩效考核主要有两种方式：一种是内部考核，即企业内部对自身业务管理状况进行评估；另一种是外部考核，即由国家相关部门进行考核。
内部考核的优点是考核方法和流程比较灵活，可以根据各自企业的特点进行调整。
但是，内部考核存在着评估标准不够客观、难以解决部门之间利益冲突等问题。
而外部考核则相对客观公正，但是考核方法和流程比较繁琐，往往需要提交大量的材料和报表，甚至需要进行审核等繁琐工作，给企业的正常运作带来一定的影响。
方案设计基于以上现状分析，本文提出了以下的国有企业绩效考核方案：绩效考核的目标是为了更好的促进企业发展。
绩效考核过程中，要将企业的经营和发展目标作为考核的标准，使考核的结果能够准确反映企业的实际情况。
二、考核内容绩效考核内容包括两个方面：内部和外部。
内部考核评价企业的整体表现，比如资产管理、人力资源管理、市场占有率、财务状况、产品质量等方面的表现。
外部考核主要是监管方面对企业的评价，包括合规性、环境保护、安全生产等方面的表现。
三、考核标准制定评估标准是绩效考核的重要步骤，正确、精细的标准才能保证考核结果的真实可靠。
1.内部考核标准内部考核标准应该针对企业的业务特点进行制定，标准应该量化、科学，能够体现企业长短处和发展潜力，避免考核结果偏离企业实际情况。
例如，如果考核一家小型制造企业，就可以从生产效率、产品质量、成本管理、销售业绩、员工福利等方面进行评估。
2.外部考核标准外部考核标准应该符合监管要求，同时也符合企业自身的安全规范和环保标准。
例如，对于煤矿企业，可以考核矿井安全、矿工健康、环境保护、资源利用等方面的表现。
国有企业月度绩效奖考核管理办法
国有企业月度绩效奖考核管理办法1 基本要求1.1月度绩效考核是指以月为周期，当月对上月绩效指标、重点工作等完成情况，规章制度、岗位职责等执行落实情况的考核。
1.2月度绩效考核分单位月度绩效考核和领导班子月度绩效考核，考核结果分别与单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖挂钩。
1.3单位包干奖是根据各单位性质及工作难易程度、人员结构等因素，年初测算确定的单位月度绩效奖的总额，是单位月度绩效奖的计算基数。
月度实际绩效奖主要采取满奖倒扣的负激励方式进行，逐月相对均衡发放。
1.4各单位领导班子成员的绩效奖采取模拟年薪制，逐月相对均衡发放，单独从公司领导班子月度绩效奖列支。
1.5除单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖外，还包括总经理奖励，按《公司总经理奖励管理办法》、《公司季度正激励管理办法》执行。
2单位月度绩效奖2.1单位月奖基数=单位包干奖/12，单位包干奖依据各单位人员结构系数、单位难度系数测算确定，由总经理审批。
2.2对一般性单位的考核，将绩效指标按照单位性质和重要程度分别确定考核权重分,作为单位绩效考核主要内容。
一般性指标只设基本目标档，完成得权重分，未完成按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分，得分上限为100分；对主要生产或经营创效单位增设KPI指标，实行“确保”、“提升”、“奋斗”分档考核。
完成确保和奋斗档目标，分别得考核权重分的100%、130%，具体考核采用矢量平方曲线计算得分，累计加分不超过10分，未达到确保目标，按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分，得分上限为110分；约束性指标直接扣分。
2.3 计算公式单位月度绩效奖=N1*N2*单位月度包干奖基数+专业管理考核扣奖其中，N1是公司实际完成月度效益与月度计划效益的关联系数,完成计划效益目标为1.0,每超额完成计划效益目标10%加0.05,最高不超过1.2;每少于计划效益目标10%扣0.05,最低不小于0.8；N2是各单位月度绩效考核系数（月度实际得分/100）。
国有企业职能部门绩效考核指标的设计
国有企业职能部门绩效考核指标的设计随着我国国有企业改革的不断深化，绩效考核已成为企业管理中的不可或缺的一部分。
为提高国有企业职能部门的绩效，需要制定科学的绩效考核指标。
本文将从衡量标准、要素确定、权重分配和绩效评价四个方面，阐述国有企业职能部门绩效考核指标的设计。
一、衡量标准国有企业职能部门的绩效考核标准应基于企业战略目标和相应指标的实现情况，考虑到部门自身的发展目标和职责功能，制定出衡量标准。
衡量标准要针对部门的主要职责展开，包括政策制定、监管执行、服务业务等方面。
具体指标建议分为以下几个维度：1、政策制定维度：如政策梳理、政策研究、政策宣传、法律法规等方面。
2、监管执法维度：如监管方案、监管措施、监管整改、执法力度等方面。
3、服务业务维度：如服务项目、服务质量、客户满意度、业务效率等方面。
4、团队建设维度：如人员培训、队伍建设、绩效奖励、人员福利等方面。
二、要素确定要素确定包括对各项考核指标的具体内容和计算方法的确认。
对于政策制定维度的考核指标，要素确定可以包括制定政策的主题和范围、政策法规的数量和品质、政策执行的落实情况等。
监管执法维度的考核指标要素确定包括监管计划的制定和执行、违法案件的处置情况、行政罚款的收缴情况等。
服务业务维度的考核指标要素确定可以包括市场份额增长、业务量和业务质量的改善、客户满意度等。
团队建设维度的考核指标要素确定包括员工的各项培训和发展情况、团队建设和绩效激励计划的执行情况等。
三、权重分配为了真正反映出各项考核指标的重要性，需要对这些指标进行权重分配。
权重分配的依据应是企业的战略目标以及职能部门的实际工作情况。
各个指标的权重不一定相等，应该根据实际情况进行科学的权重设定，避免浪费部门的精力和资源。
如政策制定维度的考核指标不一定要占据较大的权重，而服务业务维度的考核指标则可能在权重上占有较大的比重。
四、绩效评价绩效评价是绩效考核的关键环节。
评价的过程应该有明确的依据和规范的操作流程，提高评价的科学性和权威性。
国有企业公司员工绩效考核办法
公司员工绩效考核办法第一章总则第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。
根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。
第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。
第二章组织机构及职责第四条考核机构及职责。
一、成立员工绩效考核办公室主任：主管人力资源工作的公司领导副主任：人力资源部长成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。
二、职责1.负责制定与修订员工绩效考核办法；2.负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核；3.负责仲裁员工对绩效考核的申诉；4.根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。
第三章考核第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。
第六条员工月度考核的时间为次月6日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为7月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的1月中旬。
第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。
第八条高管层领导的半年和年度绩效考核一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占80%，公司考核占20% ;其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。
二、半年考核结果占40%，年终考核结果占60%。
三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重四、高管层领导绩效考核流程图第六条第九条中层干部的半年或年度绩效考核。
国企绩效考核管理办法
国企绩效考核管理办法近年来，国有企业在我国经济发展中起到了至关重要的作用。
为了进一步提高国企的绩效，确保企业的良性发展，需要制定一套科学合理的绩效考核管理办法。
本文将介绍国企绩效考核管理办法的相关内容。
一、考核目标的确定绩效考核的首要任务是确定考核目标。
国企绩效考核管理办法应明确企业的发展目标，并将其分解为各级部门和个人的具体工作目标。
目标的确定应充分考虑企业的整体发展战略、市场环境和财务状况等因素。
二、考核指标的制定绩效考核指标是衡量绩效是否达到预期目标的重要依据。
国企绩效考核管理办法应根据企业的特点，确定一套科学合理的考核指标体系，包括财务、生产、市场、创新等方面的指标。
同时，考核指标的制定应根据各部门职责和个人岗位的不同特点进行差异化设置。
三、考核周期和频次的规定绩效考核的周期和频次对于绩效管理的有效性至关重要。
国企绩效考核管理办法应规定清晰的考核周期和频次，以便能够及时掌握企业的运营状况。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，可以结合季度或月度进行中期考核。
四、考核权责的明确绩效考核管理需要明确各级部门和个人的考核权责。
国企绩效考核管理办法应明确谁来进行考核、考核的内容和方式等，并建立健全相应的考核机制。
同时，还应确保考核结果的公正性和客观性，避免存在人事腐败和权力滥用的情况。
五、激励措施的设立为了激发国企员工的积极性，国企绩效考核管理办法应设立激励措施。
这些措施可以包括绩效奖金、晋升机会、培训机会等，以便鼓励员工不断提升工作绩效。
同时，应确保激励措施的公平性和合理性，避免造成不正当竞争和腐败。
六、考核结果的运用绩效考核结果应成为国企管理的重要参考。
国企绩效考核管理办法应规定对考核结果的运用方式，包括对不符合绩效要求的部门和个人进行警示、限制或者处罚，并将符合绩效要求的部门和个人进行表彰和奖励。
同时，还应建立相应的考核结果反馈机制，以便部门和个人能够及时了解自身的工作表现。
综上所述，国企绩效考核管理办法是确保企业健康发展的重要手段。
国有企业绩效管理实施细则
国有企业绩效管理实施细则1 基本要求1.1 绩效管理是指对公司绩效目标策划、过程跟踪实施、效果测量沟通，结果评估运用的全过程管理，具体对象为公司所属各单位（机关部门）及其领导班子。
1.2 绩效管理始终以效益为中心，坚持目标管理、专业考核、突出重点、注重实效、正负激励、结构合理的原则。
——目标管理，就是将年度任务目标逐级分解转化，形成层次清晰的绩效目标责任体系。
——专业考核，专业部门负责对所承担的绩效指标和所管专业进行策划、检查、评价和考核。
——突出重点，就是突出重点工作、关键指标、重要过程，确保公司整体绩效目标的实现。
——注重实效，就是控制过程，确保结果，注重考核兑现的及时性与有效性。
——正负激励，负激励主要约束员工遵章守纪，做好岗位本职工作；正激励重点鼓励员工多做贡献，努力提升业绩。
——结构合理，就是根据单位性质和难易程度，合理拉开单位月奖基数的差距，同时使用好各类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。
1.3 单位整体绩效考核实行分级管理模式，公司绩效管理委员会考核机关部门；机关部门考核基层单位；基层单位(部门)落实内部全员全要素绩效考核。
2 管理职责2.1 公司成立绩效管理委员会，委员会由公司领导班子成员组成。
负责绩效管理重大事项的决策；审议通过公司绩效管理办法；负责审批绩效奖金的使用；负责对考核申诉进行仲裁。
绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。
2.2 企业管理处是绩效管理的归口管理和牵头组织部门。
负责制定公司绩效管理办法及相关制度；负责绩效管理的日常事务性工作；负责指导各单位制定并实施单位内部绩效管理的相关制度。
2.3 各职能部门按照分工要求，分解细化公司级指标，完善专业管理制度，落实专业管理责任，按时向绩效管理办公室提供考核意见，持续改进提升专业绩效。
2.4 各单位（部门）负责建立和完善单位内部绩效管理体系，并组织实施。
3绩效目标根据职责划分，绩效目标突出重点，突出差异，机关部门侧重生产经营与专业管理；基层单位侧重任务执行、队伍建设与现场管理。
国有企业绩效考核管理制度方案最新3篇
国有企业绩效考核管理制度方案最新3篇一、考核范围各分公司及各生产车间。
二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。
以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。
具体办法如下：㈠、对__分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。
1、利润率为25%，每升降1%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。
每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
3、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈡、对铸工车间的。
考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。
1、成品合格率为75%，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。
每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁(小机铁除外)，公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。
㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。
1、板材利用率为85%，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。
每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。
加工一车间利润率为1%、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5%、机修车间利润率为2%。
按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。
每升降0.5%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈤、对__分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。
国企绩效考核制度模板
国企绩效考核制度模板第一章总则第一条为了进一步完善国有企业绩效考核制度，建立有效激励与约束机制，全面、准确、客观、公正地评价国有企业员工的德才表现和工作绩效，提高企业整体绩效，实现企业战略目标，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，制定本制度。
第二条国有企业绩效考核应坚持公平、公正、公开的原则，考核结果应与员工薪酬待遇、岗位调整、培训开发等挂钩，实现能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制。
第三条绩效考核应依据岗位职责和任职资格，全面、客观地评价员工的工作绩效，激励员工提高工作效率和自我管理水平，优化企业人力资源配置，促进企业持续发展。
第二章考核对象与内容第四条绩效考核对象包括国有企业全体员工，包括高层领导、部门负责人和基层员工。
第五条绩效考核内容应包括：（一）工作业绩：完成工作任务的数量、质量、效率等方面；（二）工作能力：业务技能、解决问题能力、创新能力等方面；（三）团队合作：沟通协调、团队合作精神、领导力等方面；（四）职业道德：遵守法律法规、企业规章制度、职业道德等方面；（五）学习与成长：继续教育、技能提升、个人发展等方面。
第三章考核程序与方法第六条绩效考核分为日常考核和年度考核，日常考核可采用周、月、季度等方式进行，年度考核应在每年末进行。
第七条绩效考核采用分层考核、分级评分的原则，考核流程如下：（一）公司领导对部门负责人进行考核；（二）部门负责人对二级部门进行考核；（三）二级部门对基层员工进行考核。
第八条每位员工应建立个人绩效档案，记录员工日常考核、年度考核结果及相关信息。
第九条考核结果应用以激励为主，处罚为辅，根据考核结果对员工进行薪酬待遇、岗位调整、培训开发等方面的调整。
第四章考核组织与管理第十条国有企业应设立绩效考核领导小组，负责组织、协调、监督绩效考核工作。
第十一条绩效考核领导小组负责制定、修订和完善绩效考核制度，确保考核工作的公平、公正、公开。
国有企业绩效考核管理制度方案
国有企业绩效考核管理制度方案国有企业绩效考核管理制度方案一、编写规章制度的目的国有企业绩效考核管理制度旨在规范国有企业绩效考核的流程和要求，建立科学合理的考核指标体系，提高企业绩效评价的客观性和精准度，推动企业实现快速、稳健的发展。
二、范围和制度制定程序本制度适用于所有国有企业，在制定时需充分考虑企业的特殊性和行业特点，不断加强与市场化要求的结合，符合国家法律法规、行业标准和企业内部管理制度。
制度制定程序如下：1.明确编写目标和方向，形成编写工作小组。
2.开展相关法律法规及公司内部政策规定的调研和收集，形成调研报告。
3.制定草案，经过多次讨论，形成正式版。
4.组织相关人员培训，并公示实行。
5.按照制度的执行情况进行定期评估和完善。
三、收集、整理相关法律法规及公司内部政策规定1.《劳动合同法》2.《劳动法》3.《劳动保障监察条例》4.《行政管理法》5.《国有控股企业监事会规程》6.《国有资产评估管理办法》7.《国有企业社会责任规范》8.《国有企业高层次管理人员任职管理办法》9.企业内部相关政策规定四、制定各项制度的名称、范围、目的、内容、责任主体、执行程序、责任追究等方面的内容1.绩效考核指标体系制度名称：绩效考核指标体系制度范围：适用于全企业范围内目的：建立科学合理的考核指标体系内容：制定出一套科学、公正、精准、可操作的考核指标责任主体：企业领导、各部门、项目组执行程序：指标的制定、考核和评价责任追究：对不符合要求的进行通报、批评教育2.年度绩效考核管理制度名称：年度绩效考核管理制度范围：适用于全企业范围内目的：推动企业实现快速、稳健的发展内容：制定出一套符合要求的年度绩效考核方案责任主体：企业领导、各部门、项目组执行程序：目标确定、指标制定、考评计划、结果公示责任追究：对不符合要求的进行通报、批评教育3.岗位责任考核制度名称：岗位责任考核制度范围：适用于所有岗位目的：明确各个岗位职责，为岗位人员提供考核的准确标准内容：确定各个岗位的职责和考核指标责任主体：所属部门主管、人事部门执行程序：确定岗位职责和考核指标，考评公示，考核结果反馈责任追究：对不符合要求的进行通报、批评教育五、符合中国法律要求本制度制定过程中充分考虑中国法律法规的要求，在制定各项制度时，特别关注了《劳动合同法》、《劳动法》、《劳动保障监察条例》、《行政管理法》等相关法律法规。
国有企业绩效考核管理办法
国有企业绩效考核管理办法国有企业绩效考核管理办法围绕年度管理目标，有效发挥绩效考核的激励和约束作用，全力提高经济效益，追求卓越绩效，促进公司各项任务目标完成，结合公司实际，制订本办法。
1基本要求绩效管理始终围绕一个中心，坚持四项原则，按照五大系统，突出六类指标开展工作，最大限度调动员工工作积极性。
1.1一个中心坚持以效益为中心，将绩效奖励重点向效益好的单位、创效多的员工倾斜。
重点围绕生产经营创效和降本压费创效两条主线，强化精细管理，把好绩效导向。
1.2四项原则1.2.1目标管理，就是将总部下达的年度任务目标细化分解，建立从公司到部门、单位、作业区（车间）、班组及岗位个人的逐级传递的绩效目标责任体系。
1.2.2专业考核，就是专业职能部门负责所承担的专业绩效考核指标，制定相应的专业管理考核办法，形成专业常态化检查考核机制，固化职能部门的专业管理责任主体。
1.2.3正负激励，就是坚持绩效考核“月度负激励为主、季度正激励兼顾”的基本理念，负激励主要约束员工做好岗位本职工作，正激励重点鼓励员工努力多做贡献。
1.2.4结构合理，就是根据单位工作难易和员工结构，综合确定各单位月奖年度包干总额，再根据月度工作完成情况，主要采用满奖倒扣的负激励方式考核兑现，尽量减少各类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。
1.3五大系统根据公司各单位、各部门性质特点和主要工作任务，将公司整体划分为生产创效、降本增效、专业管理、保障服务、党群工作五大系统，根据不同的系统设置不同的绩效指标，同一系统设置共性和个性指标。
1.4六类指标公司绩效管理突出对效益利润、成本费用、技术指标、服务质量、约束性指标、党群工作达标等六类指标进行重点考核。
2 组织机构及职责2.1 组织机构2.1.1 公司成立绩效管理委员会，委员会主要由公司领导班子成员组成。
主任委员由公司总经理担任，副主任委员由公司分管绩效管理的副总经理担任。
2.1.2 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。
国有企业各职能部门业绩考核评分标准
国有企业各职能部门业绩考核评分标准引言本文档旨在为国有企业各职能部门制定业绩考核评分标准，以确保职能部门工作的公正性和透明度，激励员工提高绩效，推动企业的发展。
考核指标- 业绩考核将根据以下指标进行评分：- 工作目标完成情况- 工作质量和效率- 资源利用情况- 创新能力和贡献- 团队合作和沟通能力评分标准- 考核评分将按照以下标准进行：- 优秀：在所有考核指标上表现出色，达到并超越预期目标，具备杰出的工作质量和效率，并展现出出色的创新能力和贡献。
在团队合作和沟通方面表现突出。
- 良好：在大多数考核指标上表现良好，能够达到预期目标，并具备较高的工作质量和效率。
在创新能力和贡献、团队合作和沟通方面有一定的表现。
- 合格：在部分考核指标上表现一般，在一定程度上达到预期目标，但仍有改进的空间。
在工作质量和效率、资源利用情况方面需进一步提升。
- 不合格：在多数或所有考核指标上表现不佳，未能达到预期目标，工作质量和效率较低，创新能力和贡献不足，团队合作和沟通存在问题。
考核流程- 考核流程包括以下步骤：1. 设定目标和指标：根据部门的职责和企业的发展需求，制定具体的工作目标和考核指标。
2. 考核过程：通过定期的评估和监测，对部门员工的工作进行考核，记录相关数据和评价意见。
3. 评分和排名：根据评估结果，对员工进行评分和排名，确定各职能部门的绩效等级。
4. 反馈和改进：向员工提供评估结果和反馈意见，并针对改进方向提出建议和培训措施。
结论通过制定明确的评分标准和考核流程，国有企业各职能部门能够对员工的业绩进行公正、客观和全面的评估，激励员工更好地发挥其能力和贡献，提高整体绩效和企业竞争力。
国企职能部门量化考核方案—最经典的绩效考核案例分析
国企职能部门量化考核方案—最经典的绩效考核案例分析【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂,大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量,这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外,由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,也经常会出现推诿扯皮的现象.实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎"，整个绩效考核体系也一直不能完善.近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标,就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢?湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中,“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢?【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作,公司现有资产总量2。
９亿元,占地8万平方米，建筑面积３。
6万平方米,现有职工近2000人.近年来,公司发展迅速,营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求,而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视.在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索,经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效,已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是,对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异,“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平.究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题,为了解决这一难题，特邀人力资源专家-华恒智信顾问专家团队进驻企业,帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。
加强国有企业绩效考核管理的有效措施
加强国有企业绩效考核管理的有效措施当前，国有企业在深化绩效考核管理过程中，提出了要深化改革，提质增效，苦练内功，内涵发展的发展理念，企业全力对标挖潜，突破“两线”，全面筑牢高质量发展的基础。
但不可否认，当前能源企业，还存在扭亏脱困工作方案制定进展不够顺利的问题，责任主体意识差，主观能动性不足等问题。
因此，作者认为，当前能源企业应清醒认识，正确看待扭亏脱困这一艰巨的任务，要把绩效考核纳入企业改革发展范围。
一、运用绩效杠杆激活基层组织活力高效引领企业高质量发展（一）推行部门绩效考核管理实现绩效管理层层解压国有企业在推进绩效考核管理过程中，应根据各部门实际，实行九大系统分类评价，将考核指标分为“党建工作、日常工作、中心工作、专项工作、否决指标”五大项目，通过逐层分解、逐级细化，同时，将这些指标按照组织绩效层层分解、压力向下传导原则，形成了从部门到员工的绩效链条。
有了这样的部门绩效管理运行方式，各个部门形成了劲儿往一处使的合力，“以质量效益论英雄”的绩效理念牢固树立，最大程度做到了以效率、效益和效果为中心[1]。
（二）推行干部绩效考核管理促使干事创业氛围深厚国有企业如何推进绩效考核，作者认为，企业应通过采用量化考核的管理机制，不断改善考核方案，优化考核流程，注重结果运用。
通过制定差异化、分类化、精细化管理考核标准，对平时考核、民主评议、正向激励、负面清单、一票否决的分类化、精细化考核分类，使每名干部的政绩看得见、分得清，并充分发挥考核“指挥棒”作用，在干部选拔任用、职级晋升、评先评优上，注重运用绩效考核结果，树立正确选人用人导向。
同时，将考核结果与奖金分配挂钩，干部个人绩效薪酬=个人核定标准×激励系数×个人绩效考核得分。
彻底打破了干部“干多干少一个样”的“诟病”，倒逼每一名干部担当实干、主动作为，工作安排从以往的靠“领导魅力”转变为干部自觉主动担当，干事创业氛围更加浓厚。
（三）推行员工绩效考核管理实现绩效双挂钩机制国有企业在开展全员绩效文化宣贯工作的同时同步开展优化绩效制度，相关职能部门调研组先后奔赴行业内员工绩效管理方面经验丰富的单位进行学习，探讨问题解决方案，同时在内部各部门之间进行反复调研，针对不同部门员工的岗位工作特点，讨论不同的管理方案……经历了一次次的调研、讨论和模拟验证，构建起全新的员工绩效管理体系。
国有企业绩效考核实施方案
国有企业绩效考核实施方案绩效考核实施方案为了激发员工工作热情，提高工作效率，保障组织高效运行，提升员工工作业绩，贯彻年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。
绩效考核范围本规定适用于公司领导班子以下全体员工（公司领导班子由集团组织考核）。
考核周期考核按月度进行，年度总考核。
考核对象1.公司各部门正职2.公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）3.公司各部门员工（主管、专员）4.公司各权属公司员工（除第2项以外员工）考核层级1.公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）2.公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批3.公司各部门对部门内部员工进行考核4.各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核考核内容1.管理人员：根据年度工作计划及岗位职责履行情况，考核管理人员的工作完成度、时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。
2.员工：考核以员工岗位职责履行情况为主，综合考核员工的态度、能力、业绩等方面，主要表现在任务绩效、周边绩效、工作态度、工作能力等方面。
年终个人绩效考核等次系数综合评定个人得分综合评定个人等次96-100 优秀90-95 称职80-90 基本称职80以下不称职综合评定系数：1.0、0.9、0.5考核申诉综合部受理员工的考核申诉，并进行调查处理；员工对个人绩效考核处理结果仍执异议，可向公司分管领导申诉。
绩效考核结果运用规定考核结果运用于年终评优、职务晋升、岗位调整、薪级晋升、年终奖金的发放。
公司每年度按照考核结果评出1-2名优秀员工，核定结果与年终评选结果都将用于岗位调整依据。
2.在一年内，如果员工累计获得了三次及以上的优秀等级评定，这将成为他们晋升职级和提高薪资的重要依据。
3.如果员工累计获得了三次基本称职等次或者一次不称职等次的考核评定，分管领导将会与他们进行诫勉谈话。
国企职能部门员工绩效考核方案优化设计
国企职能部门员工绩效考核方案优化设计随着市场竞争的日益激烈，国有企业在管理体系和运营模式上也不断进行改革和优化，以适应市场变化。
而绩效考核方案作为企业管理体系的重要组成部分，在国企职能部门中尤为重要。
优化设计国企职能部门员工绩效考核方案，将有助于提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业的长期发展和竞争力提供有力支持。
一、现行绩效考核方案存在的问题1.划分不够清晰：现行绩效考核方案中的指标和标准划分不够清晰，导致员工难以理解和把握。
2.过于注重定量指标：现行绩效考核方案过于侧重员工的定量指标，忽视了员工的工作态度、团队合作能力以及创新能力等软性指标。
3.考核过于严格：现行绩效考核方案中对员工的要求过于严格，给员工造成了过大的工作压力。
4.考核结果不公平：由于绩效考核指标和标准不够公正和公平，导致员工对考核结果的公正性产生质疑，影响了员工的工作积极性。
二、优化设计的原则1.科学与合理：绩效考核方案应基于企业的战略目标和业务需求，科学且合理地设定考核指标和标准。
2.定性与定量结合：绩效考核方案应兼顾员工的定性表现和定量成果，既要注重员工的工作态度和能力，又要关注员工的工作绩效和成果。
3.激励和约束并重：绩效考核方案要以激励员工为主要目的，同时也要对员工的工作进行适当的约束和监督。
4.公平与公正：绩效考核方案的设计应尽量公平和公正，避免出现人为干预和歧视现象，保障员工的权益。
1.明确定性目标：在绩效考核方案中明确确定员工的工作目标和绩效指标，使员工清晰地知道自己的工作任务和目标。
3.引入360度评价：通过引入360度评价，即由员工的直接上级、下属、同事以及客户或合作伙伴对员工的工作进行评价，从多个角度全面了解员工的工作表现。
4.多元考核方式：采用多元化的考核方式，如定期考核、临时考核、项目考核以及年度总结等方式，使员工的绩效得到多角度的评估。
5.激励机制鼓励创新：建立激励机制，对员工提出优化方案、创新意见或解决方案等给予适当的奖励和认可，鼓励员工创新和提高。
国有企业考核方案
国有企业考核方案第一章总则第一条为建立规范的市场化考核机制，有效评价工作业绩，充分发挥考核的激励约束作用，确保公司合规经营与健康发展，根据监管相关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于各部门（含分支机构，下同）、全资子公司（以下简称“子公司”）。
境外子公司参照本办法有关规定，建立完善其内部绩效考核机制。
第三条考核原则（一）风控合规为本，树立并坚守“严控风险、全员合规”的理念，将风险合规管理贯穿考核始终。
（二）坚持市场化导向，绩效薪酬与经营业绩、工作业绩紧密挂钩，做到“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。
（三）兼顾全面考核，考核内容涵盖党建工作考核、经营业绩、工作业绩、专项工作；各部门、子公司应完善内部绩效考核机制，将考核责任逐级落实。
（四）严格成本控制，原则上按“谁受益、谁承担”实行全成本考核，对成本费用进行总量控制。
（五）强化激励约束，按照考核制度兑现绩效薪酬，落实递延发放等相关制度。
第四条绩效考核包括经营业绩考核、专项考核、综合考核，按年度组织实施。
经营业绩考核适用于各业务部门、子公司，主要考核经营业绩目标完成情况，用于计算其年度绩效薪酬总额基数。
专项考核适用于全体部门、子公司，主要根据上级主管部门及国资监管部门要求，考核相关专项工作完成情况，并全面应用于经营业绩考核与综合考核。
综合考核适用于全体部门、子公司及全体人员，主要考核全年整体工作业绩，并结合经营业绩与专项考核结果评定考核等级，为绩效薪酬分配、评先争优、职衔调整、干部调整等提供依据。
第五条公司审计部等相关部门按照有关规定，对公司绩效考核与薪酬分配各项工作进行监督。
第二章组织管理第六条公司党委会履行相关前置研究讨论程序，公司总经理办公会负责审议公司绩效考核有关制度及事项，包括但不限于：（一）审议公司绩效考核有关制度及其修订方案；（二）审议各部门、子公司经营业绩考核指标、目标及调整有关事项；（三）审议各部门、子公司内部经营业绩考核及分配办法；（四）审议专项考核方案；（五）审议部门、中干综合考核结果；（六）审议各部门、子公司绩效薪酬总额；（七）审议单项奖励；（八）审议特殊考核事项。
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国有企业如何对职能部门进行绩效考核----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。
近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。
【现状问题】公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。
该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。
近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。
这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。
面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或最低。
几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。
在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。
【华恒智信分析解读】绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。
然而，职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。
由于工作繁琐、无定形，职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。
通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：（1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。
该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。
绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。
（2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。
考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。
各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。
此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。
（3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。
由于各部门工作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几个职能部门的工作量存在明显差异。
但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。
（4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。
实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。
另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。
【华恒智信解决方案】结合国有企业性质和职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：1、从工作职责出发，设计量化考核指标。
首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。
职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。
有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。
例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。
工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。
有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。
将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。
对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。
针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
2、明确考核标准。
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。
例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
3、建立量化记录体系。
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。
设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。
同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。
此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。
【华恒智信总结】绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。
通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。
职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率三个维度对绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题。
同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，以有效保证绩效考核数据的真实性，确保职能部门绩效考核公平、公正地落地实施。