打造强大团队的十种方式
打造强大团队的十种方式
【导读】
作为企业的领导者，你一定致力于创建快乐并敬业的团队，提升团队生产力，打造强大
的企业文化，那么怎么可以做到呢？
世界上顶尖的领导者都致力于以下三件事:
?创建快乐并敬业的团队
-提升团队生产力
*打造强大的企业文化
那么该如何做到呢?
1. 给员工更多的鼓励和认可
员工想从工作中获得什么？更多来自管理者的反馈、赞扬和认可。
花点时间对你的员工讲一些鼓励的话，这至关重要。利用现代的在线和移动工具每周迅速对团队提供赞扬。
你知道吗?
? 79%勺员工离职的主要理由是缺乏认可；
?81%勺员工很少或者从未受到公开的赞扬；
?76%勺员工从来没有收到过来自管理者书面的感谢;
?58%勺员工很少或者没有获得其管理者的赞扬。
每天给团队进行一点赞扬能够将生产力提升30%
2. 设置清晰的目标
结果如同你设置的目标一样强大。利用已经被证实有效的方法，如目标与关键结果法。
谷歌、Linkedln以及很多其他的公司都在实行。
员工90%勺情况下都不知道他们工作的清晰目标
目标管理是有用的--- 如果你知道目标的话。但90%勺情况下你都不清楚目标是
什么。
――彼得?德鲁克
3. 向未来而不是过去学习
? 了解事物发展过程是好的，但是不能太晚。这会导致没有行动力。
*比起了解员工的计划，更要关注员工下一步行动的产出。
*计划-流程-问题是很好的周度团队即时管理工具，eBay和SkyPe公司都在使用拥有战略计划的公司盈利会高出12% 67%未将计划确定成文的初创公司最后都失败了。
爱沙尼亚有一句著名的谚语：思虑千次，一朝决断。
4. 寻找建议和创意
?64%!勺领导者做决定之前没有寻求建议。
?47%!勺雇主会经常征询员工的建议。
?37%!勺雇主基于反馈做出改变。
你的员工拥有令人惊奇的创意和视角，应该积极并且经常询问他们的建议
5. 持续提供反馈
员工希望每周都获得反馈，而不是一年一次；61?g少每周收到一次反馈的员工中，43%!勺人敬业度高，仅18%!勺人不敬业。
6. 衡量工作满意度
你能驱动的只是你能够衡量的
?52%f敬业和18%怠业的员工需要改善工作满意度。
?仅22%!勺美国员工是敬业且充满工作激情的。
7. 节约开会的时间
?现场会议可以用在线实时工具替代，人们平均每周会花 5.6小时在会议上
? 39%!勺人表示他们会在会议中打盹。
?高管们67%勺会议被认为是失败的。
8. 询问员工的情感和态度
* 了解工作计划和进展是要知道员工的想法，这与知晓任务一样重要?他们在闲聊时会谈什么？
?你将惊异于从他们那里学到的东西。
如何询问员工？以下这些例子可以参考:
?下周我们团队需要改善哪些事情？
*上周你会赞扬哪位同事？为什么？
?如果你可以改变工作中的一件事，你希望是什么?
*本周有让你开心或者伤心的事情吗？
9. 不要太消极
?不要成为让人只记得你暴躁一面的老板。要总是提供更多的积极反馈，而非消极反馈。
*消极偏见指的是: 比起积极的方面，人们更加容易回忆起不开心的记忆。
10. 公开沟通
?学会每周分享你思考和所做的事情。并让你团队的每个人也这么做。?通过改善内部沟通的有效性，公司的市场价值能够提高29%
敏捷开发项目管理流程
敏捷开发项目管理流程 你知道敏捷开发项目管理流程是怎样的吗?你对敏捷开发项目 管理流程了解吗?下面是为大家带来的敏捷开发项目管理流程，欢迎 阅读。 1.目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2.适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导; 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导; 3.角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。 确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。
需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。 编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。 4.项目管理过程
团队建设：一个团队从无到有再到高效的管理方式
团队管理对于People manager 而言是仁者见仁智者见智。经过多年的带队工作，我总结出一些经验和教训。 一个公司聘用一个经理，他的目的很简单也很明确，就是Drive business results, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理，你需要做的事情，就是围绕这个核心展开工作，做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业目的。 一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段，团队初建、团队磨合、团队凝聚，最后建立成为一个高效的团队。（当完成预期的商业目的以后，也许还要解散一个团队）。谈到团队，我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词，但很多时候他们根部就不是一个团队。那什么是团队呢？看Wiki 上对团队的定义，团队是指一种为了实现某一个目标而相互协作的个体所组成的正式群体。看来团队是一个群体，是一个正式的群体。那什么是群体呢？群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团，我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组，我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个
团队呢？我们要看这个群体是不是具备这些条件： 自主性。一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理，在你外出的时候需要不停的看手机，查邮件，监督工作的进展情况。不是你有强迫症，就是你的这个团队还缺乏自主性，需要你的监督才能完成需要完成的工作。 思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的，发现自身的问题，积极的寻找对策，从而提出流程修改的建议。 合作性。这一项就不作太多的解释了了。就是能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通。 在不同的阶段，PM(people manager)需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝对的，要具体问题具体分析。 团队建立初期 team 的成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比较生疏，彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大，在能独立应付的时候，会尽量掩饰自己不满的情绪，对于team或者team以外的合作者，保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候，作为管理者，不要以为现在team都很好，大家的情绪都很高涨，大家的合作没有问题。其实恰恰相反，各种危机正在一点点的滋生。一旦工作的进展中出现了挫折，就会成为导火索，各种抱怨和不满就会爆发，影响后面的工作进行以及team内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢？以我的一些经验，可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是：给出明确的方向，希望team 成员能够快速的接受；紧密的控制，当有非正面的情绪出现时，给与正确的指引；阐述出如果不按照你给出的指引进行实施，可能产生什么样的不好后果。 与此同时，管理者要善于观察team的一些代表性的成员，看是否有领跑型的member出现。如果有，让大家知道这个member做的好，哪些做得好。如果没有，你又是这个领域的专家，不妨自己亲自上阵，给大家做个标杆。我需要强调的是，作为PM的你，不应该什么事情都事必躬亲。以后你会发现你会力不从心，忙不过来的。在很多公司，包括我自己在内也是一点点被提拔起来的，所以你会是这个方面或者领域的专家。在团队的建立初期，可以适当做些调整。 在团队建立初期，我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是：保证工作能够按照预期达到，为团队建立信心；建立你作为PM，在团队中你的威望；标准和流程化部分工作，为team达到共识。 团队磨合期 在经历了初建期后，团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么的完美，
敏捷开发过程
Scrum 敏捷开发过程实战 产品级,大团队的敏捷实战方法 与传统灌输理念的培训不同,此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想,更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。 按照实际项目的开发顺序,培训分为三个环节,其主要内容如下: ● 需求结构化与需求描述(主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干) ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求; ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树; ? 编写用户故事,面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求; ● 版本规划与迭代计划(主要受众为产品负责人、Scrum Master,团队骨干) ? 在宏观层面上,确认整个产品中所有子系统的优先级,并将其顺序计划到版本与迭代中; ? 在微观层面上,利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量; ● 日常活动与团队建设(主要受众为Scrum Master,团队成员) ? 日常活动中,利用每日立会、故事板、瞧板跟进开发进度; 需求结构化 需求描述 版本规划 迭代计划 日常活动 团队建设
?团队建设中,利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度,在实际工作中培养队员; ?在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ●附:敏捷设计与工程实践(仅出现于3天培训中,主要受众为团队成员及技术管理者) ?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷与客户反馈 课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开,通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%,实际练习约占30%。 注:本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例,实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 0概述 本阶段培训通过简短介绍,让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责 现场演练:分组并推选Product Owner 1第一阶段:需求结构化与需求描述 本阶段培训旨在从头到尾打通需求,即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。
高压之下如何做好团队建设管理
高压之下如何做好团队建设管理 团队广义上讲是一个集体的描述。狭义上讲是开发人员的集体，我们这里只讨论广义的概念。团队里面的主要成员是人，但也包括所使用的工具，设备等等资源，。这个概念任何书本上都没有澄清，但在我描述压力下的团队建设之前必须先要谈谈这个概念，以及这个概念所引发的一些经验。 一、团队的概念 团队是为达到统一目的集体的总和。它由集体中的人、工具、设备、以及一些辅助资源，比如说某些特定信息等等来构成。因此团队是具有独立工作能力的，有独立思维环境的一个团体。如果有人告诉我，他和朋友组成了一个开发office的团队，没有固定的工作环境，在互联网进行信息交流。我当然不会相信，因为他们不具备环境，是个不完整的，没有开发能力的协助而已。他们只能做一个完整团队的一部分。这里大家不要把团队局限在软件行业，一台计算机几套盗版的开发环境就可以了。因此为了使团队正常运作起来，关键部分就是环境的构建，人在团队的角色只是创造性劳动者。因此团队建设中针对人的部分可以描述为：为创造性劳动构建环境的过程;针对环境的部分可以描述为：为重复性劳动构建环境的过程。所以前者需要灵活，自由与严谨，后者需要稳定、快速与准确。简单的实例：比如软件开发中人员是相对自由的，他们可以自由交谈，可以自由调节休息时间等等，使用的计算机应该是快速的稳定的，虽然满足工作就好，但谁又讨厌更快的速度呢?信息也是团队的一部分，比如是面对某个项目要作的前期培训，应该具备准确的概念与快速入门的性质。这些都是团队的一部分。而且是缺一不可。至于团队人员的选择属于主观问题，一言不可尽其极，这里就不再论述了。 二、团队中的软件工程 上面我故意回避了一个问题，就是团队内部的项目管理。要说明这个问题，必须先要了解软件工程。软件工程包括两方面的内容：第一、软件的开发技术。第二、软件项目管理。软件开发技术包括了所有现在的开发细节，这个我没有能力来说明，在这里我只谈谈软件开发的项目管理部分，但一定要明白项目管理只是软件工程的一部分，而不是全部。 下面我谈谈团队的软件工程。 团队的规模和软件工程匹配成正比，比如10人以下的团队，软件工程中很多问题都可以解释为人员的交流。而10-25人的团队则需要很少的中间信息交换的管理，比如使用邮件来发送任务书等等，25-50人团队则需要使用更多的中间质量保证，比如使用ClearCase来进行配置管理，vss显然不适应大规模软件开发。从小团队到大团队的过程中增长的不是软件工程的应用程度的变化，而是对软件工程的应用方式的改变。团队的大小和使用软件工程没有任何冲突，不同团队都要确保最终的软件质量，这个很显然，我们会在小团队应用灵活的，直接的交流方式，比如口头纠正一些肤浅的错误，直接互看代码，直接指出相互在开发中存在的问题，这样做因为我们追求效率，质量在递增的完善中显的十分完美。大团队为了避免信息交流的爆炸，必须采用一些中间管理步骤来确保各种团队信息流的负载平衡。项目管理也就在这样的需求下很自然的产生
Scrum敏捷开发方法实操
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4e13234704.html, Scrum敏捷开发方法实操 作者：宋至钧 来源：《建筑与装饰》2016年第06期 如今的移动互联网时代，商业周期快速变化，市场更迭日趋频繁，极致与快速已经成为对软件项目开发管理的基础要求，传统的软件开发模式越来越不能适应当前的商业需求和市场竞争，轻量型的软件迭代开发方法依托其在简化团队建设、优化项目管理的优势，已经成为商业软件项目开发的主流。Scrum敏捷开发便是其中一种能够适应各种规模、体量的软件项目开发的敏捷迭代开发模式，尤其是在开发一些快速交付项目的应用中，具有很大的优势。 1 Scrum敏捷开发介绍 Scrum一词原本是一个橄榄球术语，意为“并列争球”。Scrum敏捷开发是由Ken Schwaber 与Jeff Sutherland在1995的OOPSLA（面向对象技术的高峰会议）上正式提出，之后迅速普及。简而言之，这是一种以人为核心的，迭代、循序渐进的开发方法，强调以人为本，以需求为中心，注重交互和协作，积极响应需求变化，专注于交付对客户有价值的软件。 Scrum敏捷开发没有统一的开发策略，而是基于实用主义的原则，根据项目团队的规模、人员构成、项目目标等方面的不同，来制定灵活的策略，通常有以下几个原则：最优先的目标是尽早并持续性地交付有价值的软件，这是Scrum的核心价值；欢迎需求变化，通过频繁交付和过程控制提高产品的竞争优势；减少文档，努力实现全局视图和软件源代码一起演化；强调业务人员和项目开发人员的同步性，主动沟通、当面交流，信任团队的自我管理能力；简化；定期反思、调整和校正。 和传统的瀑布式和其他迭代式开发方法相比，Scrum敏捷开发主要有以下几个特点： 团队气氛好：Scrum敏捷开发赋予项目团队更大的自主权，将业务团队、设计团队和技术开发团队融合在一起，最大化降低团队的沟通成本，团队气氛活跃，能动性强。 灵活性强：Scrum敏捷开发方法强调灵活，主动拥抱需求变化，由市场驱动技术开发，能够迅速反馈用户需求。 开发成本低：Scrum敏捷开发方法降低了文档维护成本，交流沟通成本，同时快速交付的开发过程也降低了时间成本。 最大化生产率：Scrum敏捷开发以有价值的交付为核心目标，将产品以最快的速度送达用户，并以最快的速度应对市场的最新反馈，生产率大幅提高。 项目风险低：Scrum敏捷开发方法交付时间短，产品迭代速度快，可以有效降应对市场变化，并且迅速布局调整，降低项目风险。
敏捷开发过程
Scrum 敏捷开发过程实战 产品级，大团队的敏捷实战方法 与传统灌输理念的培训不同，此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想，更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。 按照实际项目的开发顺序，培训分为三个环节，其主要内容如下： ● 需求结构化与需求描述（主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干） ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求； ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树； ? 编写用户故事，面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求； ● 版本规划与迭代计划（主要受众为产品负责人、Scrum Master ，团队骨干） ? 在宏观层面上，确认整个产品中所有子系统的优先级，并将其顺序计划到版本和迭代中； ? 在微观层面上，利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量； ● 日常活动与团队建设（主要受众为Scrum Master ，团队成员） ? 日常活动中，利用每日立会、故事板、看板跟进开发进度； ? 团队建设中，利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度，在实际工作中培养队员； 需求结构化 需求描述 版本规划 迭代计划 日常活动 团队建设
?在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ●附：敏捷设计与工程实践（仅出现于3天培训中，主要受众为团队成员及技术管理者） ?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷和客户反馈 课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开，通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%，实际练习约占30%。 注：本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例，实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、 互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 概述 本阶段培训通过简短介绍，让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责 现场演练：分组并推选Product Owner 第一阶段：需求结构化与需求描述 本阶段培训旨在从头到尾打通需求，即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。 传统敏捷开发使用“条目化”的方法来表达需求。但具体分解和描述需求的方法停留在“每个故事交付一个客户价值”“从客户价值角度描述需求”等非常含糊、难以落地的层面上。这导致分析所得的需求个体差别很大，难以作为大型、长期产品研发的正式工程文档。 本课程引入了QUML作为分界用户故事的基础，通过三层需求完成从产品愿景到可开发任务的分解： *配图中的三层分解流程见下文分步描述。
敏捷团队建设
敏捷团队建设 --明阳天下拓展培训最近很多人都问我，有没有适合的人可以推荐给他们公司，他们正在招人，面试了很多个，但有经验的开发人员太难找了。有一个朋友在问我要人的同时，他手下的一个开发人员反而问我有没有好的机会，他想跳槽。 不久前一份报告称，中国本地软件企业面临的最大问题之一，就是高级技术人才的缺乏。造成这种问题的原因，主要是由于本地软件企业的人才培养机制和管理机制的欠缺。人才大量涌入外资企业和频繁的流动，导致了各类有经验人才的欠缺。 每个人都会梦想自己的理想工作。做技术的开发人员要求的更是简单：一个能够不断学到新知识和新技能的职位，一个融洽的团队，一个舒适宽松的开发环境，一份成长的空间。而这些简单的需要，恰恰是许多公司所忽视的地方。这些东西，很多时候就是一个人决定离职的因素。 有的公司认为开发团队是成本中心，所以给他们买最便宜的桌椅——而恰恰是开发人员们一天都依赖于这样的桌椅为公司创造价值；有的公司觉得自己的一套软件不停的实施就能不停盈利——而开发人员最厌烦的就是做重复性工作；有的公司要求开发人员必须上班打卡——好的，那开发人员绝对不会晚下班一分钟。有的公司从来不举行内部的技术交流和培训活动——而开发人员希望的技术提高绝不仅仅是只靠读书能够完成的。
公司要依靠软件来盈利。而要开发一个成功的软件项目，人的作用是第一位的。而个人的力量相对于整个团队来说，又是微不足道的。稍微有点规模项目的成功都是集体努力的结果，而不是靠一两个英雄程序员能够完成的。为了能够保持一个稳定和高效的团队，建设一个吸引开发人员的环境和氛围是所有公司的管理人员们应该考虑的一件事。一个核心的产品开发人员离职，很可能使得当前的项目或订单陷入瘫痪，这目前已经成为了影响许多中小公司存亡的大事。 我所在的公司不仅仅以敏捷过程著称，同时，它以其特有的文化和团队氛围吸引了一大批高水平的开发人员。他们不仅仅是认同敏捷而聚在一起，更多的是，他们向往着这种平等、自由、轻松、快乐的空气。 人与团队 在公司一个典型的敏捷团队中，大致有四种不同角色：项目经理、业务分析师、开发工程师、测试工程师。同时，根据项目不同可能还需要：美术设计师、数据库工程师、系统工程师、交互设计师等不同人员。虽然在项目中不同的人需要确定一个角色，并担负相应的责任，但在公司内部，人与人之间是完全平等没有级别区分的。这种平等的文化，就使得人与人之间的交流不会因为等级差距而丧失。同时公司鼓励每个人向其感兴趣的其他领域发展，成为综合性人才。例如某个人现在是开发人员，但他也可以通过帮助项目经理做一些辅助工作，来学习项目管理方法，从而最终成为独当一面的项目经理。 项目成功的一个重要因素就是交流。保障团队内外顺利交流是项
敏捷开发之小团队快速开发实践秘笈
敏捷开发之小团队快速开发实践秘笈 课程简介： 通常软件开发团队的规模以10人的小团队居多，即使百人项目团队也一般会分成若干小组来进行管理，因此研究小团队的管理就具有非常普遍的意义。但是很多人都认为小团队应该好管，因此并不愿多花时间在这上面，但大家回想自己接触过的小团队，是否都能做到高效高质的开发呢？团队是否关系融洽并不断成长呢？其实很多团队都不能做到。然而恰恰是若干个这些小团队组成了整个公司，因此这些小团队的工作状况就显得尤为重要。本课程就将从项目管理和人员管理两个方面来介绍如何让一个小团队高效率高质量的完成项目的开发。 课程目标： 本课程讲师根据多个小团队在敏捷开发方面的经验，总结提炼，从需求、开发、测试、发布等各个维度来讲解如何管理好项目，以达到高效开发并能快速响应变化。不仅如此，本课程还会告诉您如何建设这支团队，使之能够自学习自组织，不断进化，从而成为一个优秀的团队。通过该课程的学习将达到以下提升：能够识别常见小团队开发过程中的问题 能够分析问题的引发根源 能够运用敏捷思想解决以上问题 能够系统运用快速开发方法指导团队工作 能够组建高效的小团队，并合理分工 能够运用高效的需求管理方法 能够制定优质的多层次计划 能够组织高效的开发过程，并提升开发质量 能够组织高效的测试过程，并减轻测试负担 能够列举出常用的灰度发布手段，实现用户测试 能够运用多种高效跟进方法，实现项目信息透明 能够运用多种团队建设方法，建设自我改进的优秀团队 【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程对象： 政府、企业的信息化决策人员； 系统集成商、软件开发商等IT企业的项目经理； 系统集成商、软件开发商等IT企业的技术经理； 系统集成商、软件开发商等IT企业的产品经理； 系统集成商、软件开发商等IT企业的测试经理；
软件项目研发人员的团队建设与管理范文
软件项目研发人员的团队建设与管理 最近在与一位总经理交流的时候，他谈到他们公司的软件研发管理，说：“我们公司最大的问题是项目不能按时完成，总要一拖再拖。”他问我有什么办法能改变这个境况。从这样一个问题开始，在随后的交谈中，又引出他一连串在软件研发管理中的遇到的问题，包括： . 现有代码质量不高，新来的开发人员接手时宁愿重写，也不愿意看别人留下的“烂”代码，怎么办? . 重构会造成回退，怎样避免? . 有些开发人员水平相对不高，如何保证他们的代码质量? . 软件研发到底需不需要文档? . 要求提交代码前做Code Review，而开发人员不做，或敷衍了事，怎么办? . 当有开发人员在开发过程中遇到难题，工作无法继续，因而拖延进度，怎么解决? . 如何提高开发人员的主观能动性? 其实，每个软件研发团队的管理者都面临着或曾经面临过这些问题，也都有着自己的管理“套路”来应对这些问题。我把我的“套路”再此絮叨絮叨。 1. 项目不能按时完成，总要一拖再拖，怎么改变? 找解决办法前，当然要先知道问题为什么会出现。这位总经理说：“总会不断地有需求要改变和新需求提出来，使原来的开发计划不得不延长。”原来如此。知道根源，当然解决办法也就有了，那就是“敏捷”。敏捷开发因其迭代(Iterative)和增量(Incremental)的思想与实践，正好适合“需求经常变化和增加”的项目和产品。在我讲述了敏捷的一些概念，特别是Scrum的框架后，总经理也表示了对“敏捷”的认同。 其实仔细想想，这里面还有一个非常普遍的问题。对于产品的交付时间或项目的完成时间，往往由高级管理层根据市场情况决策和确定。在很多软件企业中，这些决策者在决策时往往忽略了一个重要的参数，那就是团队的生产率(Velocity)。生产率需要量化，而不是“拍脑门子”感觉出来的。敏捷开发中有关于如何估算生产率的方法。所以使用敏捷，在估算产品交付时间或项目完成时间时，是相对较准确的。Scrum创始人之一的Jeff Sutherland说，他在一个风险投资团队做敏捷教练时，团队中的资深合伙人会向所有的待投资企业问同一个问题：“你们是否清楚团队的生产率?”而这些企业都很难做出明确的答复。软件企业要想给产品定一个较实际的交付日期，就首先要弄清楚自己的软件生产率。 2. 现有代码质量不高，新来的开发人员接手时宁愿重写，也不愿意看别人留下的“烂”代码，怎么办?
敏捷开发团队建设
敏捷开发模式落实 1需要的材料 白板(1500mm*900mm) 4块，每个开发小组一块，彩笔若干（颜色不限）、板擦4个、彩色便签纸条（最好是蓝和黄两种颜色、大小与A4一半基本相当）等。 2团队建设 整个开发团队角色分配： ●流程管理员（Scrum Master）：主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行， 以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。 ●小组长（Technical Team Leader）：负责团队开发进度、设计、编码、单元测试，提交、 修复Bug、技术攻关等。 ●开发人员（Developer）：设计、编码、单元测试，提交、修复bug。 ●测试人员（Quality Assurance）：对产品策划部负责、指导开发、提交验证Bug。 ●配置&集成（Configuration & Integration）：负责版本控制、代码编译、集成、环境 搭建。这个角色及其重要，是衔接开发和测试的纽带。 整个开发部计划划分为多个小开发团队，每个开发团队计划配置4人，具体配置如下： ●小组长（Technical Team Leader）1人 ●开发人员（Developer）2人 ●测试人员（Quality Assurance）1人
3Release 周期（模拟） 4Release 开题会 4.1时间地点参与人员 参与人员：Scrum Master、Product Owner、Scrum Team 时间：新版本开发前一周的周五 地点：公司的会议室、培训室等 4.2会议内容 主要内容为大致交代这个版本我们计划要完成的任务，也就是基本上相当于一个动员大会，提升大家的士气，共同将接下来一个版本的工作做好。
程序开发技术团队建设
最近很多人都问我，有没有适合的人可以推荐给他们公司，他们正在招人，面试了很多个，但有经验的开发人员太难找了。有一个朋友在问我要人的同时，他手下的一个开发人员反而问我有没有好的机会，他想跳槽。 不久前一份报告称，中国本地软件企业面临的最大问题之一，就是高级技术人才的缺乏。造成这种问题的原因，主要是由于本地软件企业的人才培养机制和管理机制的欠缺。人才大量涌入外资企业和频繁的流动，导致了各类有经验人才的欠缺。 每个人都会梦想自己的理想工作。做技术的开发人员要求的更是简单：一个能够不断学到新知识和新技能的职位，一个融洽的团队，一个舒适宽松的开发环境，一份成长的空间。而这些简单的需要，恰恰是许多公司所忽视的地方。这些东西，很多时候就是一个人决定离职的因素。 有的公司认为开发团队是成本中心，所以给他们买最便宜的桌椅——而恰恰是开发人员们一天都依赖于这样的桌椅为公司创造价值；有的公司觉得自己的一套软件不停的实施就能不停盈利——而开发人员最厌烦的就是做重复性工作；有的公司要求开发人员必须上班打卡——好的，那开发人员绝对不会晚下班一分钟。有的公司从来不举行内部的技术交流和培训活动——而开发人员希望的技术提高绝不仅仅是只靠读书能够完成的。 公司要依靠软件来盈利。而要开发一个成功的软件项目，人的作用是第一位的。而个人的力量相对于整个团队来说，又是微不足道的。稍微有点规模项目的成功都是集体努力的结果，而不是靠一两个英雄程序员能够完成的。为了能够保持一个稳定和高效的团队，建设一个吸引开发人员的环境和氛围是所有公司的管理人员们应该考虑的一件事。一个核心的产品开发人员离职，很可能使得当前的项目或订单陷入瘫痪，这目前已经成为了影响许多中小公司存亡的大事。
Scrum
最近把之前学习Scrum 的资料整理为一篇文档，在接下来的团队和项目开发中，根据项目的情况引入Scrum 的一些实践，提高团队成员之间的协作能力和项目的交付质量。 参考资料： ?《轻松Scrum之旅—敏捷开发故事》、《敏捷无敌》 ?硝烟中的Scrum 和XP ?火星人敏捷开发手册 ?Scrum-Checklists ?维基百科：https://www.360docs.net/doc/4e13234704.html,/wiki/Scrum Scrum 工具 ?禅道 ?JIRA+GreenHopper Scrum 中的角色 Scrum Master——项目负责人、项目经理 保护团队不受外界干扰，是团队的领导和推进者，负责提升Scrum 团队的工作效率，控制Scrum 中的“检视和适应”周期过程。与Product Owner 一起将投资产出最大化，他确保所有的利益相关者都可以理解敏捷和尊重敏捷的理念。 Team——开发人员、测试人员、美工设计、DBA等全职能性团队 团队负责交付产品并对其质量负责，团队与所有提出产品需求的人一起工作，包括客户和最终用户，并共同创建Product Backlog 。团队按照大家的共识来创建功能设计、测试Backlog 条目交付产品。
Product Owner——产品负责人、产品经理、运营人员 从业务角度驱动项目，传播产品的明确愿景，并定义其主要特性。Product Owner 的主要职责是确保团队只开发对于组织最重要的Backlog 条目，在Sprint 中帮助团队完成自己的工作，不干扰团队成员，并迅速提供团队需要的所有信息。 User——最终用户、运营人员、系统使用人员 很多人都可能成为最终用户，比如市场部人员、真正的最终用户、最好的领域专家，也可能是因其专业知识而被雇佣的资讯顾问。最终用户会根据自己的业务知识定义产品，并告知团队自己的期望，提出请求。 Manager——管理层、投资人 管理层要为Scrum 团队搭建良好的环境，以确保团队能够出色工作，必要的时候，他们也会与Scrum Master 一起重新组织结构和指导原则。 Customer——客户、系统使用人员、运营人员 客户是为Scrum 团队提出产品需求的人，她会与组织签订合同，以开发产品。一般来说，这些人是组织中的高级管理人员，负责从外部软件开发公司购买软件开发能力。在为内部产品的公司中，负责批准项目预算的人就是客户。 Scrum 中的产出物 Product Backlog——Backlog 待开发项，积压的任务。 产品Backlog 包括了所有需要交付的内容，其内容根据业务需求的价值顺序排列，每个Backlog 的优先级是可以调整的，需求是可以增减的，因此产品Backlog 将根据不断增长来持续驱动维护。 Sprint Backlog——Sprint 本意为“冲刺”，指迭代周期，长度通常是一至六周。 在Sprint 开始前，定义本次Sprint 要讨论的“Sprint Backlog”，从中产生本次Sprint 要完成的“已定Product Backlog”。
敏捷开发项目的管理流程
敏捷开发项目的管理流程 导语：对于敏捷开发项目的管理流程，相关人员要清楚。下面 是收集的敏捷开发项目管理流程，供各位阅读和参考。 前段时间给大家了敏捷开发的流程，最近在敏捷开发项目的流 程和管理制度，其的项目管理规程如下，这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程，主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的，大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下，不能照搬。 1. 目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2. 适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导； 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导； 3. 角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。
确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。 需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。