战略管理-企业总体战略与企业规模
(战略管理)企业总体战略
第七章企业总体战略第一节稳定型战略一概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
二稳定型战略的特征及采用此战略的原因三稳定型战略的优缺点四稳定型战略的类型（一）无变化战略（二）维持利润战略（三）暂停战略（四）谨慎实施战略第二节发展型战略一概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
二发展型战略的特征及采用此战略的原因1 特征（讲义321页）2 采用发展战略的原因3 如何提高成功率降低失败率三发展型战略的基本类型（一）密集型发展战略1 市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。
2 产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。
3 市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。
4 专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。
（二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。
2、 前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。
3 、纵向一体化战略的理论依据交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。
图7-2 资产专用性与企业战略选择的关系图 M ——交易费用 K ——资产专用性 B ——管理费用C ——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。
5、一体化战略的利益与成本分析 （1） 纵向一体化战略利益分析● 一体化的经济性● 开拓技术带来战略利益 ● 确保供给和需求● 抵消议价实力与投入成本扭曲 ● 差异化能力● 提高进入和移动壁垒 ● 进入高回报产业 ● 防止被封阻（2） 纵向一体化战略成本分析● 克服移动壁垒的成本 ● 增加经营杠杆● 降低改换伙伴的灵活性 ● 提高的全面限出壁垒 ● 资本投资需求● 封阻获得上、下游研发及技能支持的通道 ● 难以保持平衡 ● 弱化激励● 不同的管理要求（3） 水平一体化的战略利益分析● 规模经济性 ● 减少竞争对手● 能迅速扩张企业能力 （4） 水平一体化的成本分析● 管理成本 ● 政府法规限制（三）多样化发展战略1、 具体形式（1） 同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。
企业战略管理之总体战略
企业战略管理之总体战略1. 简介在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为企业长期成功的关键因素之一。
而总体战略作为战略管理的第一步，是企业制定其未来方向和目标的基础。
本文将介绍总体战略的概念、重要性以及实施过程。
2. 总体战略的概念总体战略是企业计划和决策的基础，它决定了企业在未来一段时间内要达成的目标和实施的方法。
总体战略需要考虑企业内部的资源和能力以及外部环境的机会和威胁，以确保企业能够在竞争中获取优势并实现可持续发展。
3. 总体战略的重要性总体战略在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个重要原因：3.1 为企业提供方向和目标总体战略明确了企业未来的发展方向和目标，能够使企业员工在决策和行动中有一个明确的框架，有助于提高整个组织的效率和协作。
3.2 匹配资源和能力总体战略需要考虑企业内部的资源和能力，并将其与外部环境的机会和威胁相匹配。
通过合理配置资源和发挥核心能力，企业可以在竞争中获取优势。
3.3 适应外部环境变化外部环境的变化是不可避免的，总体战略可以帮助企业预测和应对这些变化。
通过不断调整和优化总体战略，企业可以更好地适应市场需求的变化，提升自身竞争力。
4. 总体战略的实施过程总体战略的实施是一个持续性的过程，以下是一般的实施步骤：4.1 分析外部环境企业首先需要对外部环境进行分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
这些信息对于确定企业的未来方向和目标至关重要。
4.2 明确核心竞争力企业应该明确自身的核心竞争力，即为什么消费者选择购买企业的产品或服务。
核心竞争力可以包括品牌声誉、创新能力、成本优势等方面。
4.3 制定战略目标企业需要制定明确的战略目标，这些目标应该与总体战略相一致，并具体可测量。
战略目标可以包括市场份额增长、产品创新、盈利能力提升等。
4.4 制定战略计划在制定战略计划时，企业需要考虑资源和能力的配置，明确行动计划和时间表，并制定预算和绩效指标。
战略计划应该以总体战略为基础，确保各项计划相互协调。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业战略管理
企业战略管理1、简述企业战略管理的基本问题P12答：企业战略管理是企业未来发展的长期以及实现该目标的途径和手段的总和。
企业战略管理的六个基本问题分为三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁？到哪儿去？如何去？三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？2、简述企业战略管理的过程P18答：战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。
一个规范的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
1）战略分析是企业战略管理的关键环节，是企业确定科学合理的战略目标、制定和实施正确战略的前提和基础，目的是要全面认识和了解企业内外部的环境，找到影响企业战略发展的关键因素。
2）战略制定与选择过程实质上就是战略决策过程，主要是根据企业对战略环境的分析和认识，制定和选择企业目标与战略，完成企业战略系统的构建工作。
构建一个完整的企业战略系统必须建两个子系统：企业战略目标体系（使命、愿景和目标）和企业战略体系（实现目标的途径和手段）。
3）当企业构建起了完整的战略系统，确定了战略方案后，就必须将其付诸于实施，通过具体的实施体现战略目标。
主要是根据战略方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。
企业战略实施的成功，离不开有力的领导、高效的组织和积极的文化，如何通过构建精干高效的组织结构、培育支持战略的企业文化以及在战略执行过程中进行有效领导是战略实施的关键。
3、企业的核心能力是什么？P166答：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，使企业持久竞争优势的源泉。
从三个方面来确认企业的核心能力：1）市场和事业的开拓能力；2）对消费者福利贡献的能力；3）阻挡竞争者模仿的能力；核心能力的评价标准：⑴占用性、⑵耐久性、⑶转移性、⑷复制性。
4、企业目标制定的原则和内容是什么？P197-198答：1）企业目标制定的原则是：⑴可接受、⑵可检验、⑶可分解、⑷可实现且可挑战。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
Page 17
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
Page 20
第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
Page 24
第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
《企业战略管理》名词解释
《企业战略管理》名词解释仅供参考名词解释1.总体战略（公司战略）(三版P9;四版P9;大纲P204)大纲版：总体战略，又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。
2.战略问题(三版P14;四版P14)三版：战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
3.规模经济(三版P22;四版P26;大纲P211)三版：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
（大纲：规模经济是影响进入壁垒高低的因素之一，其他因素还有产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
）4.经验（学习）曲线(三版P142;四版155)三版：除规模经济外，由于生产产品数量而导致企业平均成本下降的因素还有学习曲线（又称经验曲线）。
规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。
而学习曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
（学习曲线的概念产生于第二次世界大战。
）5.成功关键因素(三版P68;四版P65)三版：成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
成功关键因素是取得企业成功的前提条件。
下面三个问题是确认企业的成功关键因素必须考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？企业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？企业中的一个卖方厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？6.价值链(三版P83;四版P88;大纲P217)大纲版：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
企业战略管理第5章 企业总体战略
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
企业战略与管理
企业战略与管理企业战略与管理是现代企业成功发展的基石。
随着市场竞争的日益激烈和商业环境的快速变化，企业必须制定有效的战略和管理措施来适应这个变化不居的时代。
本文将探讨企业战略与管理的重要性，以及一些有效的战略和管理方法。
一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的计划和行动方案。
它涉及到企业的使命、愿景、价值观以及目标和优先事项的设定。
企业战略的制定需要考虑内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、科技发展等。
企业战略可以帮助企业确定发展方向、优化资源配置以及提高业绩。
在制定企业战略时，企业可以采用多种方法，例如：1. SWOT分析：对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以制定相应的战略。
2. 五力模型：通过评估供应商、购买者、竞争对手、替代品和新进入者的力量，来确定企业在行业中的竞争地位，并制定相应的战略。
3. 价值链分析：对企业价值链上的各个环节进行分析，找出关键的价值创造环节，并制定相应战略以提高竞争力。
二、企业管理企业管理是指对企业资源的合理配置和有效利用，以实现组织目标的过程。
它包括了策划、组织、领导、控制等多个方面的活动。
一个良好的管理体系可以提高企业的效率、减少成本、提高绩效。
在现代企业管理中，有许多不同的管理方法和理论。
以下是一些常用的管理方法：1. SMART目标管理：确定具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的目标，并通过确定关键业绩指标来监测目标的实现情况。
2. PDCA循环：通过不断地计划、执行、检查和调整，以持续改进企业的业务流程和绩效。
3. 团队建设：通过培养协作、沟通和解决问题的能力，建立高效的团队，以促进工作效率和创新。
三、战略与管理的关联企业战略和管理是密不可分的。
战略为管理提供了方向和目标，而管理为战略的实施提供了支持和保障。
良好的战略需要有效的管理来推动实施，而有效的管理需要有明确的战略来引导。
战略决策涉及到分析、定位和选择等方面，而管理活动则包括组织、协调和控制等方面。
战略管理 名词解释
1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3. 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6. 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9. 经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
企业战略管理复习范围-
企业战略管理复习范围一、名词解释1、战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题.它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部开发的优势或足以危害企业绩效以致生存的劣势。
2、总体战略（公司战略）：在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略.他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
3、规模经济:是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
4、经验（学习)曲线：是指当某一产品累计生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
5、成功关键因素：是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产.6、价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
7、波士顿矩阵：是把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
8、SWOT分析：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势,O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁。
9、成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略.10、零散（分散）行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响.11、业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员,这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
《企业战略管理》考试大纲
《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。
公司战略管理第五章企业总体战略
PPT文档演模板
2020/11/6
公司战略管理第五章企业总体战略
PPT文档演模板
目录
1
第一节 发展型战略
2
第二节 稳定型战略
3
第三节 紧缩型战略
4
第四节 不同规模企业的发展战略
5
第五节 企业国际化经营战略
6
第六节 企业并购与战略联盟
2020/11/6
公司战略管理第五章企业总体战略
环境的影响
•原因
企业家的价 值观
一个企业能否实现 成功的发展，除了 外部环境的限制外 ，还取决于企业家 的价值观。
PPT文档演模板
2020/11/6
公司战略管理第五章企业总体战略
二、发展型战略的基本类型
（一）集中型发展战略
1．集中型发展战略的含义
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财 力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额 或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于 企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或 少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。
PPT文档演模板
2020/11/6
公司战略管理第五章企业总体战略
2．紧缩型战略的特点
（1） 经营领域缩小。 （2） 生产规模降低。 （3） 削减各项开支。 （4） 具有过渡性。 （5） 锻炼企业的应变能力。 （6） 优化产业结构。 （7） 员工士气低落。
（二）紧缩型战略的原因
1．战略环境的影响 2．企业决策失误 3．企业产品结构调整
PPT文档演模板
2020/11/6
公司战略管理第五章企业总体战略
2.企业集团的行业分布
PPT文档演模板
企业集团的行 业分布
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
企业战略管理-名词解释
企业战略管理试题库（名词解释）1、企业使命2、愿景3、企业宗旨4、经营哲学5、战略目标6、长期目标7、年度计划8、企业战略9、经营范围10、资源配置11、竞争优势12、协同作用13、总体战略14、经营单位战略15、职能战略16、战略分析17、战略实施与控制18、战略问题19、战略问题管理20、政治环境21、行业生命周期22、经验曲线23、退出障碍24、进入障碍25、战略群体26、主要竞争对手27、成功关键因素28、效率29、有效性30、价值链分析31、主体活动32、原料供应33、生产加工34、成品储运35、市场营销36、售后服务37、支持活动38、采购管理39、技术开发40、人力资源管理41、企业的基础管理42、核心竞争力43、集中法44、借用法45、收购法46、融合法47、重复法48、SWOT分析法49、市场渗透战略50、市场开发战略51、产品开发战略52、一体化战略53、纵向一体化战略54、完全一体化战略55、锥形一体化战略56、横向一体化战略57、解束58、多元化发展战略59、专业比率60、关联比率61、纵向一体化比率62、集约型多元化经营战略63、扩散型多元化经营战略64、协同效应65、并购66、内部创业67、合资68、横向购并69、纵向购并70、扩大产品门类的购并71、扩大市场的购并72、纯粹复合型的企业购并73、直接购并74、间接购并75、生产过程重组76、撤退战略77、收割战略78、放弃战略79、清算战略80、经营单位战略81、竞争战略82、成本领先战略83、差异化战略84、重点集中战略85、特殊竞争力86、产品质量及可靠性差异化87、销售服务的差异化88、品牌差异化战略89、中庸战略90、投资战略91、投资回收期92、现值指数法93、内部报酬率法94、扩张战略95、市场份额增加战略96、市场渗透97、市场开发98、产品开发99、增长战略100、盈利战略101、市场集中和资产减少战略102、收割战略103、迅速放弃战略104、分散性行业105、领导型企业106、挑战者企业107、追随者企业108、市场弱小者企业109、竞争优势110、衰退行业111、收获战略112、迅速放弃战略113、宏观环境114、微观环境115、企业文化116、企业的经营资源能力117、自上而下118、原有战略变化119、常规战略变化120、有限战略变化121、彻底的战略变化122、企业转向123、企业任务说明书124、战略控制125、反馈控制126、过程控制127、开放控制128、事中控制129、回避控制130、行为限制131、工作责任制132、人员控制133、纠正134、权变计划135、预算136、审计137、内部审计138、外部审计139、目标管理140、战略控制系统141、组织结构142、分工143、整合144、纵向分工145、高长型组织结构146、扁平型组织结构147、集权148、分权149、简单直线型结构150、职能型结构151、事业部型结构152、矩阵型结构153、协调机制154、企业文化155、共同价值观156、行为规范157、企业形象158、企业战略的稳定性159、企业文化的适应性160、企业文化再造161、企业国际化经营162、国际化战略163、全球化战略164、间接出口165、直接出口166、许可证贸易167、独占许可证168、排他许可证169、普通许可方170、双方许可171、合资经营172、反向贸易173、补偿贸易174、管理合同175、BOT 176、战略联盟参考答案：1、企业使命:是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
战略管理考试
2.2.3 产业竞争格局分析
迈克尔波特 “五力模型” 一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在盈利能 力的大小，取决于产业结构中的五种竞争力量的 大小。 其中任何一种力量越强，现有企业则难以提价和 盈利。竞争力量强为威胁，竞争力量弱为机会。 现有企业与与这五种竞争力量之间的关系是一种 个体对抗关系。 该模型所揭示的是一种基于“零和”思维模式下 的企业（个体）间的对抗性竞争关系。 “五力”的强弱会随时间和产业状况的变化而变 化。 产业竞争格局 现有企业战略
总成本领先 战略
差别化战略
重点集中战略
瞄准的目标市 整个市场 场
整个市场
占领一个狭窄的小 市场 在一个狭窄的市场 上，提供价格更低 的产品或服务，或 者差别化的产品或 服务 选择某一狭窄市场 进行有效的成本控 制或差别化管理 某一狭窄市场上的 低价格或差别性
竞争优势的来 总成本低于同 提供给顾客的 源 行竞争对手 某种特殊产品 或服务
争夺科技制高点
不管是哪一个企业都不可能在科学迅猛发展的今天，掌握 和开发所有行业内的先进技术，这就需要各企业之间相互协 作，彼此沟通。 获取高额利润 增强市场控制能力 企业并购有可能把大量的资金、设备、原材料和劳动力等 生产要素集中在自己手中，进而形成强大的经济实力，获得 一种垄断地位。
战略实施必须重点解决的三个问题
4.4.2 保持企业家精神
敏锐的眼光关注内外部环境的变化 善于捕捉关键的市场机会 有勇气打破原有优势，建立新优势 严格的制度和灵活的机制保障
4.4.3 追求超级竞争
核心思想：企业取得竞争优势的关键在于 能否快速地从一种优势转到另一种优势， 能否紧跟技术与经济的发展向更高阶梯进 军，取得一种相对持续的竞争优势。 在该状态下：对整个行业而言是一种非零 和战略，对企业而言，这种竞争状态要求 企业能快速理解和把握顾客的需求及需求 变化，有足够的柔性来调整自身各种资源 的组合，并以顾客能接受的成本向其提供 产品和服务。从而追求超级竞争，建立时 间上的优势。
企业战略管理教程(第二版)第05章
3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。