管理学原理郝云宏
2012年浙江工商大学研究生发表论文情况统计
EI收录
2/2
吴俊杰
王节祥
Network Structure, Stakeholde rs’ 2012ISMOT 工商管理学 Behavior 1E+09 2012.11 国际会议 院 and Generation of Risks in CoPS Innovation 环境动态性 对战略柔性 浙江工商大 1E+09 工商管理 2012.1 与企业绩效 学学报 关系的调节 效应： 企业微博营 销对消费者 购买意愿的 工商管理学 1E+09 2012.11 江苏商论 影响因子探 院 索——基于 深度访谈与 实证检验 Social media Customer Relationsh 工商管理学 ip 1E+09 2012.7 EI会议 院 Management —— Construct sCRM ecosystem 工商管理学 1E+09 2012.11 江苏商论 院 网络背景下 冲动性购买 行为的影响 维度分析
一级
1/2
鲁银梭
齐晓梅
0810000 工商管理学 5 院
2012.8
Proceeding s of 2012 3rd Internatio nal Asia Conference on Industrial Engineerin g and Management Innovation (IEMI2012)
张娴
1E+09
工商管理
2012.5
2012 3rd Internatio nal Conference on E自然辩证法 通讯
李伟阳
1E+09
工商管理
2012.4
李伟阳
1E+09
工商管理
[全]郝云宏《管理学》第2版配套考研真题详解
![[全]郝云宏《管理学》第2版配套考研真题详解](https://img.taocdn.com/s3/m/a5c045df25c52cc58ad6be71.png)
郝云宏《管理学》第2版配套考研真题详解1下列决策哪一种更倾向于程序化决策？（等）[中国海洋大学2018年研] A．组织结构调整B．多元化经营C．企业合并D．原材料订购【答案】D查看答案【解析】赫伯特·A.西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。
程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
2对未来持悲观态度、比较谨慎的决策者在进行不确定性决策时，一般采用（）。
[中央财大2013年研]A．小中取小法B．小中取大法C．大中取小法D．大中取大法【答案】B查看答案【解析】不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则：①乐观准则。
决策者估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案，即大中取大法。
②悲观准则。
决策者估计每个方案的最坏结果，并在最坏结果中选择他们认为最好的行动方案，即小中取大法。
③等概率准则。
决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则，即小中取大法。
④最小后悔准则。
这是介于乐观准则和悲观准则之间的一个决策准则。
按照这一准则，决策者先构造出一个机会损失矩阵，然后从每一行中选出最大的机会损失，再从选出的机会损失中选择机会损失最小的方案，即小中取小法。
3下列项目中不属于计划范畴的是（）。
[中央财大2013年研]A．课程表B．规章制度C．统计报表D．工作流程【答案】C查看答案【解析】从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
管理学原理 郝云宏
管理学郝云宏第一章管理基础１.1管理的作用１.2管理的本质：管理的本质在于实践1.2.1管理的本质离不开对环境的关注和解读1.2.2管理的本质不同于单纯管理工具的运用1.2.3管理的本质直接表现为对组织使命的追求管理的含义１.3管理者的认知1.3.1管理者的价值1.3.2管理者的活动1.3.3管理者的角色：管理者承担着多样性的角色2012.31.3.4管理者的分类１.4管理者的职能2007１.5管理者的技能2012 .1 20101.概念技能2.人际技能3.技术技能第二章管理环境２.1组织环境2.1.1组织环境的定义2.1.2组织环境的构成1.宏观环境|总体环境2.中观环境|行业环境3.微观环境2.1.3组织环境的特点及关系1.组织环境的特点2.组织内外环境间的关系2.1.4外部环境分析1.扫描2.监测3.预测4.评估2.1.5企业文化1.企业文化的概念及分析维度2.企业文化类型3.企业文化结构4.企业文化功能２.2组织环境的新变化及组织的应对方式2.2.1组织环境的新变化1.全球经济一体化2.知识经济3.企业社会责任4.信息技术浪潮2.2.2 组织应对环境变化的举措1.学习型组织20132.柔性组织2.2.3 环境管理1.环境与组织的关系2.组织环境的定位3.企业如何管理环境4.企业管理环境的一般方法2.2.4 企业环境信息的搜集、加工和管理第三章决策2007 保证正确决策的举措3.1决策的概述3.1.1决策的含义1.决策的含义2.决策的要素3.评价决策有效性的标准3.1.2 决策的特征3.1.3决策的类型1.程序化决策和非程序化决策2.战略决策和战术决策3.个人决策和群体决策20124.确定性决策、风险性决策和不确定型决策5.单项决策和序贯决策3.2决策的过程及影响3.2.1 决策过程1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策3.2.2 决策的影响因素1.环境2.决策者的个人因素3.组织文化4.以往决策5.决策的时间紧迫性3.3决策方法 3.3.1定型决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法3.3.2 定量决策法1.盈亏平衡法2.决策树法3.不确定型决策方法第四章目标设置4.1企业的目标体系4.1.1目标的含义与功能20121.目标的导向功能2.目标的激励功能3.目标的考核功能4.目标的凝聚功能4.1.2目标体系与分类1.终极目标2.中长期目标3.短期目标4.1.3 宗旨、使命与愿景1.宗旨2.使命3.愿景4.1.4 经营层面的目标1.市场地位2.创新3.生产率4.实物资源和金融资源5.利润率6.管理者绩效和培训管理者7.员工绩效和工作态度8.企业社会责任4.2目标设置和分解4.2.1目标设置的原则20071.合理性2.挑战性3.平衡性4.2.2 组织目标的设置1.组织使命与愿景的陈述2.战略目标4.2.3 目标分解：从战略目标开始1.指令是分解2.协议式分解4.3目标管理2012x4.3.1 目标管理的含义1.以目标为中心2.形成一个目标体系3.自主管理与自我控制4.3.2 目标管理的基本内容20081.目标的制定与展开2.实施目标3.评价效果4.3.3目标管理的优点与缺点1目标管理优点2.目标管理缺点第五章计划工作5.1计划工作的概述5.1.1计划的含义和特征1.计划的涵义2.计划的特征5.1.2 计划的作用2011 20101.指引方向，指导工作2.降低风险，掌握主动3.减少浪费，提高效益4.提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度5.1.3 计划的类型1.正式计划和非正式计划2.长期计划、中期计划和短期计划3.战略计划和战术计划4.指令性计划和指导性计划5.综合计划和专业性计划5.1.4 影响计划有效性的因素1.组织所处环境的不确定性2.组织滋生的规模和制定计划者本身所处的管理层次3.组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型计划的有效性不同5.2计划的编制和执行5.2.1 确定计划的基本前提条件5.2.2确定目标谈谈目标管理的基本思想和主要特点？1.确定目标的内容和顺序2.确定是党的目标时间3.科学合理地表述目标5.2.3 发掘备选方案5.2.4 评估及确定目标5.2.5 拟定具体计划5.2.6 编制预算，使计划数字化5.3计划编制的方法1.网络计划技术2. 投入产出发3.甘特图5.4战略规划5.4.1 战略的含义与特征5.4.2 战略管理的基本过程1.战略的含义2.战略管理过程5.4.3 企业战略类型1.公司层战略2.业务层战略3.职能层战略5.4.4 企业战略评价与选择1战略评价常用方法2.战略选择的影响因素3.常见战略选择误区5.4.5 战略实施与控制1.战略控制的概念和作用2.战略控制的方式2007x3.战略控制的有效条件谈谈目标管理的基本思想和主要特点？第六章组织结构和组织设计6.1常见的组织结构形式6.1.1 组织结构与组织设计1.组织结构的概念2.组织设计的概念6.1.2常见的组织结构形式1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构2007x5.矩阵制组织结构2006 20086.委员会6.2组织结构设计6.2.1 组织结构设计的基本原则1.遵循环境要求的原则2.客户满意原则3.资源制约原则4.权力分配原则5.管理跨度原则20126.2.2 组织结构设计的影响因素1.企业战略波特2011 2012 2006 2008x2.外部环境3.科技条件4.组织规模5.企业文化6.2.3 组织结构设计的关键技术1.工作专门化2.部门化3.命令链4.控制跨度5.集权与分权6.正规化6.2.4 常见组织设计方案1.职能设计2.地域设计3.项目设计4.矩阵设计5.跨国设计6.网络设计7.虚拟组织6.3组织中的权力配置6.3.1 职权的概念6.3.2 职权的分类2010x1.直线职权2.参谋职权3.职能职权4.正确发挥参谋的作用6.3.3 集权与分权20111.集权与分权的相对性2.影响集权与分权的主要因素3.集权与分权程度的衡量标志6.3.4授权1.授权的概念和内涵2.授权的原则2013第七章人员配备7.1招聘与甄选7.1.1 人员配备的重要性7.1.2 招聘的途径1.内外招聘的优点和缺点2.企业常用的外部招聘方法7.1.3 招聘与甄选的基本方法介绍1.心理测试2.笔试3.面试7.1.4 评价中心技术1.评价中心的特点2.测评过程常采用的评价方法简介3.评价中心技术的优点与缺点7.2绩效管理20107.2.1 绩效管理定义7.2.2 绩效管理流程7.2.3 绩效管理的有效运行1.实施计划2.绩效管理工作程序的确定3.绩效考评者的选择与培训4.确定改进工作绩效的策略7.2.4 绩效管理中的冲突管理7.2.5 绩效评估的一般方法7.2.6绩效管理常用的方法介绍20101.关键绩效指标2.平衡计分卡20123.360度考评7.3培训与职业发展7.3.1 培训1.技能的类型2.培训的目的3.管理人员与员工培训的方法4.培训评估（kirkpatrick四级评估模型）7.3.2 职业发展1.职业生涯发展理论萨柏2.职业选择理论霍兰德7.3.3 个人与组织职业生涯管理7.3.4 生涯规划1.组织的职业生涯管理2.个人与组织职业生涯的关系第八章组织变革2012 2011 20108.1基本概念8.1.1 组织发展的S形曲线8.1.2 组织发展与组织变革8.1.3 组织变革的主要内容20131.战略变革2.组织结构变革3.组织文化4.业务流程再造5.人力资源变革8.2组织变革的影响因素8.2.1组织变革的诱因1.企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化8.2.2 艾迪斯的企业生命周期理论8.2.3 格雷纳的企业成长阶段模型1.第一阶段：通过创造力来成长2.第二阶段：通过指导来成长3.第三阶段：通过授权来成长4.第四阶段：通过协调来成长5.第五阶段：通过合作来成长8.3组织变革的策略与方法8.3.1 组织变革的阻力1.来自个体的变的阻力2.来自组织的变革阻力8.3.2 组织变革理论1.温勒变革模型2.科特组织变革模型3.卡斯特的组织变革过程模型8.3.3 组织变革的五大工具1.沟通与教育2.参与3.谈判4.强迫5.高层经理的支持第九章领导2011论述做好领导工作的要求9.1领导与领导者9.1.1 领导与领导者的含义9.1.2 管理与领导的区别（联系）20139.1.3 领导的影响力1.领导影响力的来源2.组织中权利的运用9.1.4 领导的素质1.领导特质理论2.领导素质的评价9.2领导行为9.2.1 勒温领导行为理论9.2.2 利克特的领导系统模式1.专制权威型2.开明权威型3.协商民主型4.参与命主型9.2.3 领导行为四分图理论9.2.4 管理方格图理论20079.3领导艺术9.3.1 管理行为连续统理论1.领导者做出决定并宣布实施2.领导者提出计划并征求意见3.领导者说服下属执行决策4.领导者提出可修改的计划5.领导者提出问题，征求建议做决策6.领导者界定范围，集体决策7.领导者允许下属在规定范围内发挥作用9.3.2 菲德勒的领导权变模型20069.3.3 路径-目标理论20099.3.4 成熟-不成熟理论9.3.5情景领导模式概念第十章激励200910.1需要动机与行为10.1.1 需要10.1.2 动机10.1.3 行为10.1.4 动机与行为关系的复杂性10.1.5 人的行为一般规律10.1.6挫折行为10.2激励理论201010.2.1内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论2011 20082.奥尔德弗的ERG理论3.麦克利兰的三种需求理论4.赫茨伯格的双因素理论2006 2008 2009x5.目标设定理论10.2.2 过程型激励理论1.期望理论2009x2.公平理论2009x3.强化理论2009x10.2.3 激励理论综合10.3激励实务10.3.1 激励的指导原则200710.3.2 常见激励手段1. 目标激励2. 工作激励20113.成果激励第十一章沟通2012.111.1沟通基础11.1.1 沟通的概念及模式11.1.2 沟通的重要性1.信息交流2.与外部环境建立联系3.改善企业内部的人际关系4.激励员工提高绩效5.创新11.1.3 沟通的方式11.1.4 有效沟通原则20071.准确性原则2.完整性原则3.及时性原则4. 非正式组织策略性运用原则11.2人际沟通11.2.1 人际间有效沟通的障碍1.主观方面的障碍20112.客观方面的障碍11.2.2 克服人际间有效沟通的障碍1.简化语言表达准确2.注意非语言提示3.积极倾听4.抑制情绪11.2.3 选择合适的沟通风格11.3组织沟通11.3.1 沟通类型2010网络x1.正式沟通2.非正式沟通2012 20063.其他沟通方式11.3.2组织沟通中存在的障碍1.地位差别2.信息传递链3.团队规模4.空间约束5.利益的影响11.3.3选择正确的组织共同方式1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质11.3.4 冲突1.冲突的起源2.关于冲突的观点3.冲突处理第十二章控制基础12.1控制概述12.1.1控制的含义及必要性1.控制的含义2.控制的必要性12.1.2 控制与计划的关系12.1.3 控制类型的划分1.前馈控制、现场控制和反馈控制2012.5 20082.直接控制和间接控制3.预防性控制与纠正性控制4.集中控制，分散控制和分层控制12.2控制的基本过程2011 2007x12.2.1 制定控制标准1.控制目标和控制标准2.确定标准的方法3.控制标准的类型4.制定控制标准的要求12.2.2 对照标准衡量绩效12.2.3 采取纠偏行动12.3有效控制的原则2010 2009如何做好企业管理控制1.控制应该同计划与组织相适应2.突出重点，强调例外3.具有灵活性、及时性和经济性4.避免出现目标扭曲的问题5.适度性原则第十三章控制方法13.1预算控制13.1.1 预算的性质和作用13.1.2 预算的划分及类别1.经营性预算、资本预算和财务预算2010x2.短期预算和长期预算3.部门预算和整体预算13.1.3预算编制的基本方法1.弹性预算2.零基预算13.1.4 预算控制的步骤13.2非预算控制13.2.1 行政控制13.2.2 比率分析13.2.3 盈亏平衡分析13.3质量控制13.3.1 质量与质量控制1.质量2.质量控制3.有效质量控制的特征13.3.2全面质量管理1.质量管理及其发展历程2.全面质量管理的含义及特征20133.全面质量管理的工作程序4.全面质量管理的内容13.3.3 IS9001族标准1. IS9001族标准的产生2. IS9001族标准的指导思想3. IS9001的基本内容13.3.4质量控制方法1.管理控制图2.变化特性分析图3.六格西玛管理方法200613.4管理信息系统13.4.1 管理信息1.信息2.管理信息13.4.2 管理信息系统1.系统2.信息系统3.管理信息系统4.管理信息系统的特点5.管理信息系统的主要功能13.4.3 典型的企业管理信息系统1.面向通信的生产信息控制系统2.物料需求计划与制造资料计划3.企业资源计划4.供应链管理5.知识型企业人力资源管理系统6.知识型企业人力资源管理系统7.客户关系管理第十四章创新管理2008 201314.1创新的概述14.1.1 创新的含义14.1.2 创新的特征1.新颖性（首创性）2.创造性3.高收益性4.风险性5.系统性6.时间性7.相对性8.动态性9.知识密集型14.1.3 创新的基本类型1.渐进性创新和根本性创新2.自主创新、模仿创新与合作创新3.局部创新和整体创新4.自发创新和有组织的创新5.主动创新与被动创新14.1.4 创新的主体14.1.5 创新的内容1.观念创新2.战略创新3.产品创新4.组织结构创新5.制度创新6.管理创新7.技术创新8.市场创新9.环境创新14.2创新的动力、过程与管理14.2.1创新的动力1.市场需要2.市场竞争3.技术推动4.政府行为5.企业家偏好6.路径依赖14.2.2 创新的过程1.准备阶段2.寻找创新的机会和时机3. 提出构想4.迅速行动5.不断完善构想6.形成模式14.2.3 创新的管理1.寻找组织抵制创新的因素2.激发创新的过程3.创新活动的领导14.3企业技术创新与组织创新14.3.1 企业技术创新1.技术创新的内容2.技术创新的作用3.技术创新机遇的来源4.技术创新战略的选择14.3.2 企业组织创新1.企业组织创新的含义2.组织创新的时机3.组织创新的障碍4.组织创新的过程附录西方管理理论发展历程1.古典管理理论历史背景管理困境1.1 泰勒的科学管理理论2012.4 2011. 2010 2007 20081.2 法约尔的一般管理理论20081.3 韦伯的官僚组织理论20081.4 人际关系学说20081.5以他重要人物及观点20081.6 小结2.现代管理理论历史背景管理困境2.1行为科学学派20112.2管理过程学派2.3 管理科学学派2.4 社会系统学派2007x2.5 决策理论学派2.6 系统管理学派2.7 经验主义学派2.8经理角色学派2.9 权变理论学派2.10 小结3.当代管理思潮历史背景管理困境3.1核心能力理论3.2企业再造理论3.3 学习型组织3.4知识管理3.5 创新管理3.6 企业文化理论3.7 领导理论4.8 其他管理理论思想介绍4.8.1 电子商务管理4.8.2 供应链管理4.8.3 客户关系管理4.8.4 全面质量管理4.9 当代管理理论发展趋势。
《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案
.《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲（Principals of management）一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时： 48学分：3实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。
因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。
要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。
重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。
八、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。
在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。
九、学时安排：序号教学内容学时1第一章导论：管理的涵义、职能、管理者技能、角色42第二章管理思想与管理理论的发展43第三章管理道德与社会责任34第四章决策4概述、过程、决策类型及一般方法5第五章计划7计划的基础、目标管理、战略性计划、计划方法、规划实务6第六章组织结构与设计8概述、组织结构类型、设计方法、组织设计挑战、组织文化7第七章控制4控制的类型、过程、方法8第八章领导领导本质、理论与艺术49第九章激励激励原理、过程与理论410第十章沟通概述，沟通过程、类型和冲突管理411第十一章创新212总复习（机动）0 或 2十、实验内容和要求：无十一、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70% ，平时成绩占 30% 。
浙江工商大学课堂教学开放周示范观摩课汇总表
B325 D408 食品302 D108 E214 D224 E110 D112 B112 信息206 B408 C316 C513 A313 E302 管理106
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
人文与传播学院 公共管理学院 公共管理学院 外国语学院 外国语学院 外国语学院 东方语言文化学院 东方语言文化学院 艺术设计学院 艺术设计学院 马克思主义学院 马克思主义学院 艺术教研室
上课地点
管理121 管理106 管理114 管理325 A221 C208 E325 A427 B431 A221 经济124 A221 经济203
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
金融学院 食品与生物工程学院 食品与生物工程学院 环境科学与工程学院 环境科学与工程学院 环境科学与工程学院 信息与电子工程学院 信息与电子工程学院 计算机与信息工程学院 计算机与信息工程学院 计算机与信息工程学院 计算机与信息工程学院 计算机与信息工程学院 法学院、知识产权学院 法学院、知识产权学院 人文与传播学院
国际经济学 分子食品学 食品感官科学 水污染控制工程 工程力学 膜技术及应用 大学物理(下) 电路与电子技术（上） 互联网应用前沿 软件工程实践 数字逻辑 网络营销策划 网络安全技术 刑事诉讼法 石头的鉴赏与收藏 大学语文
马丹 陈忠秀 张卫斌 楼菊青 丛燕青 吴春金 马涛 张新波 项益鸣 谢波 傅均 毛郁欣 侯鑫 封利强 王惠 李玲玲
Flash动画设计 政治学原理 社会调查与研究方法 基础英语（一） 英语写作 研究生法语（二外） 翻译理论与实践 日汉互译 综合设计 拓展设计: 人因的探索——产 品创新设计 毛泽东思想和中国特色社会主 义理论体系概论 思想道德修养和法律基础 中国传统音乐文化之旅
郝云宏管理学-4-目标设置
• 中国移动的使命是“创无限通信世 界，做信息社会栋梁”，愿景是 “成为卓越品质的创造者”。 • 阿里巴巴的使命是“让天下没有难 做的生意”。 • 万科的宗旨是“建筑无限生活”， 愿景是“成为中国房地产行业持续 领跑者”。
经营层面的目标
• 宗旨、使命或愿景是终极的目标， 要使其实现，需要企业在战略目标、 年度目标上设定相匹配的目标，即 经营层面的目标。 • 被称为“大师中的大师”的彼 得·德鲁克（P.Drucker）认为，企 业应该在市场地位、创新、生产率、 实物和财力资源、获利能力、管理 者绩效和培养管理者、员工绩效和 工作态度、社会责任等八个领域设 立目标。
图4.5 平衡计分卡的构成
• （1）财务模块。它是站在股东的角度来评 价企业业绩。 • （2）顾客模块。从企业生存和发展的角度 看，顾客如何评价是最具有决定性的。 • （3）业务流程模块。企业必须把握关键的 业务领域，提出关键绩效指标，作为企业 努力的方向。 • （4）学习与成长模块。这是从员工的角度 来评价组织。
目标设置理论认为，如果设置一个困难但 在能力范围内同时又是很明确的目标，有 利于激发人们的潜能，实现更高的绩效。
• 预设的目标的为组织提供了一个评判其成员工作能力、工 作方法、工作绩效的最终标准：是否有利于实现组织的目 标以及实现目标的程度。组织可以根据与成员对组织目标 实现的贡献来给予其回报（包括物质报酬、晋升机会、上 司赏识、精神鼓励等）。
目标分类
宗旨、使命和愿景
• 一个企业应该追求什么目标？ 哪些目标是值得追求的？ 钱？ 企业规模？ 社会责任？
• 宗旨可以理解为根源性的、最高的 目标，其他目标均是宗旨中衍生出 来的。 • 使命要回答的问题是：企业为何存 在？使命强调企业的责任、付出， 企业应该对社会做出什么贡献。 • 愿景（Vision），又称远景，是未 来期望达成的前景、意象。对于一 个组织来说，它的愿景要回答的问 题是：组织将来成为什么样的组织？ 或者，通过我们的努力，世界成为 什么样子？
(完整版)浙江工商大学管理学_郝云宏复习资料
2014年浙江工商大学第一章管理基础1、管理就是界定组织的使命,并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。
界定使命是组织者的任务,而激励与组织人力资源属于领导力范畴，两者结合就是管理。
2、管理的本质：一种追求组织使命的实践活动，3、管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活动整体,他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的成果。
4、管理者的基本五项作业：制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核、培养人员5、管理者分类根据层次:高层、中层、基层管理者；按领域：综合管理人员、专业管理人员6、一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新1.计划：制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位,通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个无岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有寄的组织结构，是整个组织协调运转。
组织目标决定这组织的具体形式和特点。
3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想行动，激励每个成员自觉地位实现组织目标而共同努力.4.控制:控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。
5.创新：创新只能与上述各项管理职能不同,它本身并没有某种特有的表现形式,它重视在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
7、管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能1.技术职能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2.人际技能:指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3.概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。
8、管理的表现形式多样性;核心:协调;产生原因：欲望的无限与资源有限间的矛盾；功能：以科学方法提高资源利用率，以有限的资源实现尽可能多的目标；有效管理要求讲究效率和效益;第二章管理环境1、企业环境定义：影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合.2、企业环境的特点：客观性、动态性、变异性、系统性3、企业环境3个层次1.宏观环境：自然、政治、经济、科技、社会文化环境2.中观环境：直接影响企业的产业环境(产业的生命周期、结构、内部战略群体)3.微观环境：企业可自控的各种内部条件(物理、心理、组织文化环境)4、企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。
陈传明《管理学原理》(第2版)笔记考点课后答案
陈传明《管理学原理》（第2版）笔记考点课后答案第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。
（2）组织要素包括：①组织成员。
任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。
组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。
组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。
任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。
特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。
组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。
2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。
（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。
（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。
（3）管理是对组织各种要素的整合。
它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。
3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。
（2）企业的任务①满足社会需要。
因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。
为社会提供各种产品和服务。
②获取利润。
为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。
③满足社会需要与获取利润的关系。
满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。
a．利润是企业满足社会需要程度的标志。
利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。
关于考研管理学2025年知识点与重点剖析
关于考研管理学2025年知识点与重点剖析考研管理学一直以来都是热门的考研专业之一，对于想要在管理领域深造的学子来说，掌握扎实的知识点和明确重点内容至关重要。
随着时间的推移，管理学的知识体系不断更新和发展，2025 年的考研管理学也呈现出一些新的特点和趋势。
接下来，让我们深入剖析一下2025 年考研管理学的知识点与重点。
一、管理学原理管理学原理是管理学的基础，也是考研管理学的重要组成部分。
在2025 年的考研中，以下几个方面仍然是重点：1、管理的基本概念和职能理解管理的定义、性质和目的。
清晰掌握计划、组织、领导、控制和创新这五大职能的内涵和相互关系。
2、管理思想的演变熟悉古典管理理论（如泰勒的科学管理、法约尔的一般管理理论等）。
了解行为科学理论（如梅奥的人际关系学说）对管理的影响。
掌握现代管理理论的主要流派（如系统管理理论、权变管理理论等）。
3、决策与计划决策的类型、过程和方法是常考的知识点。
计划的编制、目标管理以及战略管理等内容需要重点掌握。
二、组织行为学组织行为学研究个体、群体和组织的行为规律，对于提高管理效能具有重要意义。
1、个体行为了解个体的价值观、态度、知觉和个性对行为的影响。
掌握激励理论（如需求层次理论、双因素理论、期望理论等），并能够应用于实际管理情境。
2、群体行为群体的发展阶段、结构和凝聚力等方面的知识需要牢记。
团队建设和团队管理是重点内容，包括团队的类型、特点和有效团队的特征。
3、领导行为不同的领导理论（如特质理论、行为理论、权变理论）是必考点。
领导风格的选择和领导艺术的培养也是重要的考查方向。
三、管理信息系统随着信息技术的快速发展，管理信息系统在管理学中的地位日益凸显。
1、信息系统的概念和类型理解管理信息系统的定义、功能和作用。
熟悉不同类型的信息系统（如事务处理系统、管理信息系统、决策支持系统等）。
2、信息系统的开发与管理掌握信息系统开发的方法和步骤（如生命周期法、原型法等）。
郝云宏管理学-8-组织变革
2、变革战略
• -革命性的、彻底的变革，如business process reen gineering（业务流程重组） • -渐进式的、递增的变革，如Kaizen(改善)
变革相关者
• 变革的极力反对者，不仅对变革持反对态度，而且付 诸行动阻挠变革，以免变革伤害到其个人利益。需要 通过感知与信仰管理，尽可能地改变他们对待改革的 思想认知。
• Wilfried Kruger’s Change Management Iceberg（变革管理 冰山）
应对变革障碍所需采取的 变革管理方式取决于两个因素 1、变革种类 • -对待“坚硬的”挑战（如信息系统、组织流程）， 需要放开手脚大刀阔斧地废旧换新 • -对待“绵软的”挑战（如价值、情绪、能力），应 对方法则复杂得多
• 该理论认为：组织就像所有的生物体一样，具有生命 周期：出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期 不断演变，将展现出可以预测的行为模式。 经历孕 育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、 官僚期、死亡期等几个时期。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
3、组织变革的诱因
• （1）企业经营环境的变化 • 企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境，前者主 要是在全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、 社会、技术（PEST）等方面的变化，后者则主要是指 行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、新 技术出现、需求变化等因素。
• （2）企业内部条件的变化 • 企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的 战略转移或战略的重大转型。
2018年浙江工商大学硕士研究生招生专业目录(专业学位)
招生学院
专业名称、代码
培养方式
2017年实际招生人数
初试科目
复试笔试科目
同等学力加试科目
学制
学费（元）
备 注
工商管理学院
001
应用心理硕士
045400
全日制
5
1．101思想政治理论
2．204英语二
3．347心理学专业综合
社会心理学
不接受同等学力报考
2.《计量经济学》李子奈、潘文卿编著，高等教育出版社，第四版
1.初试按照金融硕士专业学位教指委考试大纲命题
2.复试笔试题型为问答题
保险硕士
025500
1.《西方经济学》（微观部分、宏观部分）赵英军主编，机械工业出版社，第三版；
2.《货币银行学》钱水土主编，机械工业出版社，第二版；
3.《保险学》施建祥主编，浙江大学出版社
1.《统计学》李金昌主编，机械工业出版社，2012年第三版；
2.《国民经济核算原理与中国实践》高敏雪主编，中国人民大学出版社，2013年第三版；
3.《国民经济核算原理与中国实践》学习指导书，高敏雪主编，中国人民大学出版社，2013年第三版
数量经济学
020209
1.《西方经济学》（微观部分、宏观部分）赵英军主编，机械工业出版社第三版；
1.101思想政治理论
2.204英语二
3.303数学三
4.801物流学概论
供应链管理
1.运筹学
2.物流技术与物流装备
2.5年
8000/年
其中，9名为2017年招收的非全日制考生
2018年浙江工商大学硕士研究生招生专业复习参考书目
招生学院
2024年4月高等教育自学考试《00054管理学原理》试卷附参考答案
2024年4月高等教育自学考试管理学原理试题课程代码:000541.请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上，2.答题前,考生务必将自己的考试课程名称,姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。
选择题部分注意事项:每小题选出答案后,用2B 铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。
如需改动,用橡皮擦干净后,再选涂其他答案标号。
不能答在试题卷上。
一、单项选择题:本大题共15 小题，每小题1分，共15分。
在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。
1.管理的载体是A.组织B.人员C.技术D.资金2.提出“经济人”假设的学者是A.查尔斯·巴贝奇B.罗伯特·欧文C.亚当·斯密D.弗雷德里克·温斯洛·泰勒3.下列属于组织外部一般环境因素的是A.技术B.供应商C.顾客D.竞争者4.对于物流公司来说，汽柴油价格下降属于外部环境中的A.政治因素B.技术因素C.经济因素D.社会因素5.企业赞助教育、科学、文化、卫生等公共设施建设。
这种社会责任体现了A.对员工的责任B.对顾客的责任C.对竞争对手的责任D.对社会发展的责任6.W 投资机构预测，国家颁布某种经济政策势必对市场经济的发展产生影响。
这体现了预测的A.惯性原理B.因果原理C.相似原理D.概率原理7.M汽车制造公司提出“让汽车进入家庭”。
这一表述属于A.战略B.愿景C.社会责任D.社会义务8.H 重工集团是一家大型矿山采掘设备制造与出口公司，其销售部在亚洲、欧洲、北美洲分别设立了分支机构。
该公司销售部的划分方法属于A.按职能划分部门B.按顾客划分部门C.按地区划分部门D.按流程划分部门9.在组织变革中，对权力关系、集权程度、职务与工作再设计等方面进行的变革属于A.人员变革B.结构变革C.技术变革D.文化变革10.王师傅是一名技术能力突出的高级焊工，在部门中拥有很高的威望。
陈传明《管理学原理》（第2版）配套题库【章节题库】（11-15章）（圣才出品）
陈传明《管理学原理》（第2版）配套题库【章节题库】（11-15章）（圣才出品）第11章领导与权力一、名词解释1．领导（华中农大2013研；武大2011、2008研；中山大学2009~2011研；北二外2010研；北理2008研）答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。
领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。
领导是一种人际关系，领导意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。
领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。
领导需要领导者具备以下四个方面的能力：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
2．管理者与领导者（中山大学2009研）答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者（leader）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。
管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：（1）从范围看。
理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。
但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。
那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。
有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，也不是真正意义上的领导者。
（2）从能力要求看。
管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作。
与之不同，领导者则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。
非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。
（3）从职能的内涵和性质看。
领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。
因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他许多管理职能。
郝云宏管理学-10-激励
奖励与绩效挂钩
合理运用目标 使人与工作相匹配
检查公平性系统
不要忽视金钱因素
11.3 激励实务
激励的指导原则
认清个体差异 奖励应能满足员工的个性化需要
奖励与绩效挂钩
合理运用目标 使人与工作相匹配
检查公平性系统
不要忽视金钱因素
11.3 激励实务
目标激励
个人努力
A
个人绩效
B
组织奖赏
C
个人目标
A 努力-绩效的联系
B 绩效-奖赏的联系
C 奖赏-目标的联系
图11-9 期望理论的简化模型
11.2 激励理论
公平理论
员工不是在真空中工作的，他们总在进行比较，比较的结果对 他们工作的努力程度有很大影响
员工经常把自己的所得（Outcomes，也称作报酬）与付出 （Inputs）的比率与别人的同一比率进行比较
赫兹伯格的双因素理论
激励因素往往与工作本身有关，保健因素通常与工 作条件和环境有关 满意的对立面不是不满意，而是没有不满意；不满 意的对立面也不是满意，而是没有不满意 激励因素和保健因素发挥着不同的作用 对该理论的争论 四种需要理论的比较
11.2 激励理论
目标设定理论
具体而富有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。具体化的 目标本身就是一种内部激励要素
11.2 激励理论
赫兹伯格的双因素理论
激励因素往往与工作本身有关，保健因素通常与工 作条件和环境有关 满意的对立面不是不满意，而是没有不满意；不满 意的对立面也不是满意，而是没有不满意 激励因素和保健因素发挥着不同的作用 对该理论的争论 四种需要理论的比较
11.2 激励理论
郝云宏管理学-14-创新管理
2020/12/20
郝云宏管理学-14-创新管理
2020/12/20
郝云宏管理学-14-创新管理
14.1创新概述
p 14.1.1创新的含义
p 在英文中，创新（innovation）一词源于拉 丁语的 “innovate”，意思是更新、制造新 的东西或改变。
p 创新是创造与革新的合称。创造是指新构想、新 观念的产生；革新是指新观念、新构想的运用。 从这个意义上讲，创造是革新的前导，革新是创 造的后续。
新，通常是指企业首次向市场引入的、能对经济产生 重大影响的创新产品或技术，它一般是研究开发部门 精心研究的结果，常伴有产品创新、过程创新和组织 创新的连锁反应。
2020/12/20
郝云宏管理学-14-创新管理
14.1.4 创新的基本类型
p 2、自主创新、模仿创新与合作创新
p 根据组织是否依靠自身力量和模仿进行创新，可以 把创新分为，自主创新、模仿创新与合作创新
p 林东&郭羽：用创新唤醒沉睡的价值――基于R&V非 竞争性战略联盟的案例
p 杭州绿盛集团有限公司组建于2004年，现拥有总资产 4亿元人民币。 现已发展成为全国最大的牛肉干生产 商之一，在休闲类食品中的地位更是名列前茅。2005 年，绿盛公司准备在12月份推出新型休闲食品“绿盛 QQ能量枣”，如何成功地把一种特质注入到绿盛QQ能 量枣里呢？林东首先就想到了在牛肉干的包装袋上印 上“网络食品”的概念。绿盛率先对“网络食品”进 行了“3N” （网络NET、营养的NUTRITIONAL和天然的 NATURAL）商标注册。然而，林东又想：“如此才能叫 真正的网络食品”？于是林东想到了他澳大利亚留学 的校友、天畅网络科技总裁郭羽。
《管理学原理》第四版-笔记-林志扬主编
《管理学原理》第四版-笔记-林志扬主编第一章管理与管理学一、管理的定义（关注哈罗德孔茨和本书的提法）1、哈罗德孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
这一定义需展开为：（1）作为管理人员，需完成计划、组织人事、领导、控制等管理职能（2）管理适用于任何一个组织机构（3）管理适用于各级组织的管理人员（4）所有管理人员都有一个共同目标：创造盈余（5）管理关系到生产率，意指成效和效率2、本书：管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
注意四个关键点：（1）管理存在于政治组织内（2）管理工作的中心是管理其他人的工作（3）管理工作是通过协调其他人的活动来进行的（4）管理人员需同时考虑到两个方面——①其他人的活动，即被管理者的工作②其他人，即被管理者3、管理的必要性在于资源的有限性二、管理成效和组织成效1、管理成效是指管理活动的效果。
管理活动是组织为了实现组织的目标而开展的许多种活动中的一种2、组织成效是指组织目标实现的程度3、在组织成效与管理成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效；反之，低的管理成效也不一定必然导致低的组织成效4、管理成效和组织成效的高低首先取决于管理者的个人因素。
管理者在组织中具有双重人格：（1）组织人格，即管理者在组织中的行为必须以有利于组织目标的实现为基本的准则。
管理者的这种组织人格的特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有延续性和相似性（2）个人人格，即管理者在组织中的所作所为又受管理者个人因素的影响。
这种管理者的个人人格特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有很大的差异性三、管理者类别（关注高层、中层和基层划分）1、按管理者所处的管理层次，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者①高层：指处于组织最高管理层次的管理者组织的高层管理者负责制定组织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境发生各种联系；就组织的生存与发展问题对组织的所有者负责；对组织内部的各项活动进行协调与管理，以保证组织目标的有效实现②中层：指组织中各个部门的管理者中层管理者的职责就是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动【注意】中层领导者与中层管理者的区别：前者是指组织和等级系列中处于中间层次的领导者，后者包括职能部门的管理人员和直线部门的管理人员两部分③基层：是指组织中把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员。
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管理学郝云宏第一章管理基础１.1管理的作用１.2管理的本质：管理的本质在于实践1.2.1管理的本质离不开对环境的关注和解读1.2.2管理的本质不同于单纯管理工具的运用1.2.3管理的本质直接表现为对组织使命的追求管理的含义１.3管理者的认知1.3.1管理者的价值1.3.2管理者的活动1.3.3管理者的角色：管理者承担着多样性的角色2012.31.3.4管理者的分类１.4管理者的职能2007１.5管理者的技能 2012 .1 20101.概念技能2.人际技能3.技术技能第二章管理环境２.1组织环境2.1.1组织环境的定义2.1.2组织环境的构成1.宏观环境|总体环境2.中观环境|行业环境3.微观环境2.1.3组织环境的特点及关系1.组织环境的特点2.组织内外环境间的关系2.1.4外部环境分析1.扫描2.监测3.预测4.评估2.1.5企业文化1.企业文化的概念及分析维度2.企业文化类型3.企业文化结构4.企业文化功能２.2组织环境的新变化及组织的应对方式2.2.1组织环境的新变化1.全球经济一体化2.知识经济3.企业社会责任4.信息技术浪潮2.2.2 组织应对环境变化的举措1.学习型组织20132.柔性组织2.2.3 环境管理1.环境与组织的关系2.组织环境的定位3.企业如何管理环境4.企业管理环境的一般方法2.2.4 企业环境信息的搜集、加工和管理第三章决策2007 保证正确决策的举措3.1决策的概述3.1.1决策的含义1.决策的含义2.决策的要素3.评价决策有效性的标准3.1.2 决策的特征3.1.3决策的类型1.程序化决策和非程序化决策2.战略决策和战术决策3.个人决策和群体决策 20124.确定性决策、风险性决策和不确定型决策5.单项决策和序贯决策3.2决策的过程及影响3.2.1 决策过程1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策3.2.2 决策的影响因素1.环境2.决策者的个人因素3.组织文化4.以往决策5.决策的时间紧迫性3.3决策方法 3.3.1定型决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法3.3.2 定量决策法1.盈亏平衡法2.决策树法3.不确定型决策方法第四章目标设置4.1企业的目标体系4.1.1目标的含义与功能20121.目标的导向功能2.目标的激励功能3.目标的考核功能4.目标的凝聚功能4.1.2目标体系与分类1.终极目标2.中长期目标3.短期目标4.1.3 宗旨、使命与愿景1.宗旨2.使命3.愿景4.1.4 经营层面的目标1.市场地位2.创新3.生产率4.实物资源和金融资源5.利润率6.管理者绩效和培训管理者7.员工绩效和工作态度8.企业社会责任4.2目标设置和分解4.2.1目标设置的原则20071.合理性2.挑战性3.平衡性4.2.2 组织目标的设置1.组织使命与愿景的陈述2.战略目标4.2.3 目标分解：从战略目标开始1.指令是分解2.协议式分解4.3目标管理2012x4.3.1 目标管理的含义1.以目标为中心2.形成一个目标体系3.自主管理与自我控制4.3.2 目标管理的基本内容20081.目标的制定与展开2.实施目标3.评价效果4.3.3目标管理的优点与缺点1目标管理优点2.目标管理缺点第五章计划工作5.1计划工作的概述5.1.1计划的含义和特征1.计划的涵义2.计划的特征5.1.2 计划的作用2011 20101.指引方向，指导工作2.降低风险，掌握主动3.减少浪费，提高效益4.提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度5.1.3 计划的类型1.正式计划和非正式计划2.长期计划、中期计划和短期计划3.战略计划和战术计划4.指令性计划和指导性计划5.综合计划和专业性计划5.1.4 影响计划有效性的因素1.组织所处环境的不确定性2.组织滋生的规模和制定计划者本身所处的管理层次3.组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型计划的有效性不同5.2计划的编制和执行5.2.1 确定计划的基本前提条件5.2.2确定目标谈谈目标管理的基本思想和主要特点？1.确定目标的内容和顺序2.确定是党的目标时间3.科学合理地表述目标5.2.3 发掘备选方案5.2.4 评估及确定目标5.2.5 拟定具体计划5.2.6 编制预算，使计划数字化5.3计划编制的方法1.网络计划技术2. 投入产出发3.甘特图5.4战略规划5.4.1 战略的含义与特征5.4.2 战略管理的基本过程1.战略的含义2.战略管理过程5.4.3 企业战略类型1.公司层战略2.业务层战略3.职能层战略5.4.4 企业战略评价与选择1战略评价常用方法2.战略选择的影响因素3.常见战略选择误区5.4.5 战略实施与控制1.战略控制的概念和作用2.战略控制的方式2007x3.战略控制的有效条件谈谈目标管理的基本思想和主要特点？第六章组织结构和组织设计6.1常见的组织结构形式6.1.1 组织结构与组织设计1.组织结构的概念2.组织设计的概念6.1.2常见的组织结构形式1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构 2007x5.矩阵制组织结构2006 20086.委员会6.2组织结构设计6.2.1 组织结构设计的基本原则1.遵循环境要求的原则2.客户满意原则3.资源制约原则4.权力分配原则5.管理跨度原则20126.2.2 组织结构设计的影响因素1.企业战略波特 2011 2012 2006 2008x2.外部环境3.科技条件4.组织规模5.企业文化6.2.3 组织结构设计的关键技术1.工作专门化2.部门化3.命令链4.控制跨度5.集权与分权6.正规化6.2.4 常见组织设计方案1.职能设计2.地域设计3.项目设计4.矩阵设计5.跨国设计6.网络设计7.虚拟组织6.3组织中的权力配置6.3.1 职权的概念6.3.2 职权的分类 2010x1.直线职权2.参谋职权3.职能职权4.正确发挥参谋的作用6.3.3 集权与分权 20111.集权与分权的相对性2.影响集权与分权的主要因素3.集权与分权程度的衡量标志6.3.4授权1.授权的概念和内涵2.授权的原则2013第七章人员配备7.1招聘与甄选7.1.1 人员配备的重要性7.1.2 招聘的途径1.内外招聘的优点和缺点2.企业常用的外部招聘方法7.1.3 招聘与甄选的基本方法介绍1.心理测试2.笔试3.面试7.1.4 评价中心技术1.评价中心的特点2.测评过程常采用的评价方法简介3.评价中心技术的优点与缺点7.2绩效管理 20107.2.1 绩效管理定义7.2.2 绩效管理流程7.2.3 绩效管理的有效运行1.实施计划2.绩效管理工作程序的确定3.绩效考评者的选择与培训4.确定改进工作绩效的策略7.2.4 绩效管理中的冲突管理7.2.5 绩效评估的一般方法7.2.6绩效管理常用的方法介绍20101.关键绩效指标2.平衡计分卡 20123.360度考评7.3培训与职业发展7.3.1 培训1.技能的类型2.培训的目的3.管理人员与员工培训的方法4.培训评估（kirkpatrick四级评估模型）7.3.2 职业发展1.职业生涯发展理论萨柏2.职业选择理论霍兰德7.3.3 个人与组织职业生涯管理7.3.4 生涯规划1.组织的职业生涯管理2.个人与组织职业生涯的关系第八章组织变革2012 2011 20108.1基本概念8.1.1 组织发展的S形曲线8.1.2 组织发展与组织变革8.1.3 组织变革的主要内容20131.战略变革2.组织结构变革3.组织文化4.业务流程再造5.人力资源变革8.2组织变革的影响因素8.2.1组织变革的诱因1.企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化8.2.2 艾迪斯的企业生命周期理论8.2.3 格雷纳的企业成长阶段模型1.第一阶段：通过创造力来成长2.第二阶段：通过指导来成长3.第三阶段：通过授权来成长4.第四阶段：通过协调来成长5.第五阶段：通过合作来成长8.3组织变革的策略与方法8.3.1 组织变革的阻力1.来自个体的变的阻力2.来自组织的变革阻力8.3.2 组织变革理论1.温勒变革模型2.科特组织变革模型3.卡斯特的组织变革过程模型8.3.3 组织变革的五大工具1.沟通与教育2.参与3.谈判4.强迫5.高层经理的支持第九章领导2011论述做好领导工作的要求9.1领导与领导者9.1.1 领导与领导者的含义9.1.2 管理与领导的区别（联系）20139.1.3 领导的影响力1.领导影响力的来源2.组织中权利的运用 9.1.4 领导的素质1.领导特质理论2.领导素质的评价9.2领导行为9.2.1 勒温领导行为理论9.2.2 利克特的领导系统模式1.专制权威型2.开明权威型3.协商民主型4.参与命主型9.2.3 领导行为四分图理论9.2.4 管理方格图理论20079.3领导艺术9.3.1 管理行为连续统理论1.领导者做出决定并宣布实施2.领导者提出计划并征求意见3.领导者说服下属执行决策4.领导者提出可修改的计划5.领导者提出问题，征求建议做决策6.领导者界定范围，集体决策7.领导者允许下属在规定范围内发挥作用9.3.2 菲德勒的领导权变模型20069.3.3 路径-目标理论 20099.3.4 成熟-不成熟理论9.3.5情景领导模式概念第十章激励200910.1需要动机与行为10.1.1 需要10.1.2 动机10.1.3 行为10.1.4 动机与行为关系的复杂性10.1.5 人的行为一般规律10.1.6挫折行为10.2激励理论 201010.2.1内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论 2011 20082.奥尔德弗的ERG理论3.麦克利兰的三种需求理论4.赫茨伯格的双因素理论 2006 2008 2009x5.目标设定理论10.2.2 过程型激励理论1.期望理论2009x2.公平理论2009x3.强化理论2009x10.2.3 激励理论综合10.3激励实务10.3.1 激励的指导原则200710.3.2 常见激励手段1. 目标激励2. 工作激励20113.成果激励第十一章沟通2012.111.1沟通基础11.1.1 沟通的概念及模式11.1.2 沟通的重要性1.信息交流2.与外部环境建立联系3.改善企业内部的人际关系4.激励员工提高绩效5.创新11.1.3 沟通的方式11.1.4 有效沟通原则20071.准确性原则2.完整性原则3.及时性原则4. 非正式组织策略性运用原则11.2人际沟通11.2.1 人际间有效沟通的障碍1.主观方面的障碍20112.客观方面的障碍11.2.2 克服人际间有效沟通的障碍1.简化语言表达准确2.注意非语言提示3.积极倾听4.抑制情绪11.2.3 选择合适的沟通风格11.3组织沟通11.3.1 沟通类型2010网络x1.正式沟通2.非正式沟通2012 20063.其他沟通方式11.3.2组织沟通中存在的障碍1.地位差别2.信息传递链3.团队规模4.空间约束5.利益的影响11.3.3选择正确的组织共同方式1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质11.3.4 冲突1.冲突的起源2.关于冲突的观点3.冲突处理第十二章控制基础12.1控制概述12.1.1控制的含义及必要性1.控制的含义2.控制的必要性12.1.2 控制与计划的关系12.1.3 控制类型的划分1.前馈控制、现场控制和反馈控制 2012.5 20082.直接控制和间接控制3.预防性控制与纠正性控制4.集中控制，分散控制和分层控制12.2控制的基本过程2011 2007x12.2.1 制定控制标准1.控制目标和控制标准2.确定标准的方法3.控制标准的类型4.制定控制标准的要求12.2.2 对照标准衡量绩效12.2.3 采取纠偏行动12.3有效控制的原则2010 2009如何做好企业管理控制1.控制应该同计划与组织相适应2.突出重点，强调例外3.具有灵活性、及时性和经济性4.避免出现目标扭曲的问题5.适度性原则第十三章控制方法13.1预算控制13.1.1 预算的性质和作用13.1.2 预算的划分及类别1.经营性预算、资本预算和财务预算2010x2.短期预算和长期预算3.部门预算和整体预算13.1.3预算编制的基本方法1.弹性预算2.零基预算13.1.4 预算控制的步骤13.2非预算控制13.2.1 行政控制13.2.2 比率分析13.2.3 盈亏平衡分析13.3质量控制13.3.1 质量与质量控制1.质量2.质量控制3.有效质量控制的特征13.3.2全面质量管理1.质量管理及其发展历程2.全面质量管理的含义及特征20133.全面质量管理的工作程序4.全面质量管理的内容13.3.3 IS9001族标准1. IS9001族标准的产生2. IS9001族标准的指导思想3. IS9001的基本内容13.3.4质量控制方法1.管理控制图2.变化特性分析图3.六格西玛管理方法 200613.4管理信息系统13.4.1 管理信息1.信息2.管理信息13.4.2 管理信息系统1.系统2.信息系统3.管理信息系统4.管理信息系统的特点5.管理信息系统的主要功能13.4.3 典型的企业管理信息系统1.面向通信的生产信息控制系统2.物料需求计划与制造资料计划3.企业资源计划4.供应链管理5.知识型企业人力资源管理系统6.知识型企业人力资源管理系统7.客户关系管理第十四章创新管理2008 201314.1创新的概述14.1.1 创新的含义14.1.2 创新的特征1.新颖性（首创性）2.创造性3.高收益性4.风险性5.系统性6.时间性7.相对性8.动态性9.知识密集型14.1.3 创新的基本类型1.渐进性创新和根本性创新2.自主创新、模仿创新与合作创新3.局部创新和整体创新4.自发创新和有组织的创新5.主动创新与被动创新14.1.4 创新的主体14.1.5 创新的内容1.观念创新2.战略创新3.产品创新4.组织结构创新5.制度创新6.管理创新7.技术创新8.市场创新9.环境创新14.2创新的动力、过程与管理14.2.1创新的动力1.市场需要2.市场竞争3.技术推动4.政府行为5.企业家偏好6.路径依赖14.2.2 创新的过程1.准备阶段2.寻找创新的机会和时机3. 提出构想4.迅速行动5.不断完善构想6.形成模式14.2.3 创新的管理1.寻找组织抵制创新的因素2.激发创新的过程3.创新活动的领导14.3企业技术创新与组织创新14.3.1 企业技术创新1.技术创新的内容2.技术创新的作用3.技术创新机遇的来源4.技术创新战略的选择14.3.2 企业组织创新1.企业组织创新的含义2.组织创新的时机3.组织创新的障碍4.组织创新的过程附录西方管理理论发展历程1.古典管理理论历史背景管理困境1.1 泰勒的科学管理理论2012.4 2011. 2010 2007 2008 1.2 法约尔的一般管理理论20081.3 韦伯的官僚组织理论 20081.4 人际关系学说20081.5以他重要人物及观点 20081.6 小结2.现代管理理论历史背景管理困境2.1行为科学学派20112.2管理过程学派2.3 管理科学学派2.4 社会系统学派2007x2.5 决策理论学派2.6 系统管理学派2.7 经验主义学派2.8经理角色学派2.9 权变理论学派2.10 小结3.当代管理思潮历史背景管理困境3.1核心能力理论3.2企业再造理论3.3 学习型组织3.4知识管理3.5 创新管理3.6 企业文化理论3.7 领导理论4.8 其他管理理论思想介绍 4.8.1 电子商务管理 4.8.2 供应链管理4.8.3 客户关系管理 4.8.4 全面质量管理 4.9 当代管理理论发展趋势。