大成建设的管理

大成建设的管理大成建设是日本的五大工程承包公司之一，于1917年设立，目前员工总数达到八千多人，年营业额大体上是140亿美元，在大成建设公司我从事的是港口工程的工作，从2001年开始专门从事公司的信息化工作。

从去年开始，我转向大成道路技术公司，专门负责监督企业的经营工作，是从总社派过来的。

大成道路科技公司是大成集团内专门从事道路工程的公司，1200人左右。

下面我介绍一下大成集团的主要的工作。

这次大成建设的运动设施是在东京附近的崎屿县，是东京高速公路的组成部分，长度为1020米。

中央跨度是520米，在世界上是最大的单面桥。

同时，大成集团也建设了大量的高层的写字楼、住宅工程。

这是1989年在中国的云南省建设的水电站，这是中国第一个进行国际投保的项目，大成公司非常荣幸地参加了这个项目。

在北京，还建设了香格里拉饭店。

在国外大成建设也作了非常多的工程。

下面介绍一下日本的建设业整体的情况。

日本国内的市场最高峰是1992年，现在缩减为当时的46%。

这十年对于建设公司来讲是非常严峻的十年。

现在总共有50万家公司，显然是过剩的状态。

这个行业的从业人员是500万人，这个人数当然也是过剩的状态，也导致了生产效率的低下。

据统计数字显示，日本的建筑业的企业，每一家公司的平均人数只有10人左右。

建筑业在信息化方面的投资和其他行业比较是比较小的。

信息化投资只有营业额的0.5%左右。

制造业是它的两倍，即1%左右。

在这环境下，大成建设带着危机感，强调要进行有速度经营、集约化的经营，在这样的考虑下，对信息化进行改造。

在此背景下，对于经营的变化，对业务系统进行再构筑。

在信息化投资方面，一方面是降低30%，另一方面对现有的信息进行再构筑。

具体的措施是放弃了原来的大型机系统，而采用了开放型的系统，就是采取了以数据为中心的设计。

在系统构筑方面采用了外包的方法，成本大幅度下降。

其中人事管理系统采用了现有的厂家的系统，这样比自己开发成本也有所降低。

关于经营管理的系统，完全是自己重新进行的构筑。

通过对实际运用过程的分析，把现有的各个生产环节的过程，实现可视化，对于去掉多余的无用的过程能够起到很好的作用。

首先建立了概念数据的模型。

对企业的联系进行表示，经过分析找出多余的数据，防止重复开发和重复数据。

大成公司构筑的总体架构的基础就是企业的人事管理和经营管理系统。

作为综合建筑业的企业所进行的工作包括设计、报价、签约、采购、工程项目的管理，这些工作一系列地统一进行。

在设计方面目前已经采用了三维的设计，带来统一的设计数据。

报价和签约目前都已经实现在网上进行。

今天我用采购和工程项目管理来加以说明。

一般的工程都是需要各参与方包括业主、施工方、分包方，大家一起开展工作保证工作顺利进行。

这些各参与方与大成建设公司相关的员工就是通过一个平台来交换信息，协同工作。

与项目有关的管理人员如果他正在参加的是多个项目，在系统里面也可以进行项目的切换。

根据这个系统的使用，工作的标准化就比较容易实现。

在大成公司同时进行的项目数大体上是1250个左右。

通过这样一个系统在1000多个项目里面，每一个项目可以通过对现场的照片的阅览来把握。

另外，通过这样的系统也可以对施工图进行确认。

作为业务管理的环节，进度管理统一使用了一个工程管理软件。

这个软件实际上不仅仅是管理进度，实际上各个环节的管理都在其中。

现在这个软件翻译成中文起个名字叫“工程通”。

这个软件的目的是对工程项目进行更加科学的管理。

目前大成建设下面有5400个分包企业在使用这个系统。

通过这个系统还可以进行电子采购。

这样一个系统实际上就是人们常说的商务对商务的系统（BTOB）。

我再介绍一下电子采购的原理。

报价、签约、请求支付和支付都是在网络上以电子的方式来进行的。

在大成公司有86%的采购都是以电子采购的方式来进行的。

那么合同也是使用的电子合同。

那么有86%的采购都是使用的电子的合同来进行采购的。

这样的一些系统实际上就是从2001年开始对企业的信息进行再构筑然后逐步地建立起来的。

从2001年开始进行了系统的再构筑，尽管在这个过程中制造了新的系统，但是信息化总的成本是下降的趋势。

为什么构筑了新的系统反而成本下降了？有两方面的原因，一方面从机械上进行了改变，另一方面得益于外包的方式。

目前呢在大成公司信息化方面的成本大约是下降了50%，那么人员的数量也是降低到了原来的一半。

这样一个成本的降低是一个什么样的概念呢？就相当于一家企业接受1000亿日元的工程，完成这个工程得到的利润是非常大的。

这样节约的钱完全可以投入到下一步的信息系统开发的过程中。

就是说在企业过去的成本中实际上有很多是浪费的，现在把浪费的成本节约下来然后进行新的投资。

那么接下来对于信息化的一些重要的点进行说明。

那么在日本真正在信息化取得成功的建筑企业大体上也就是30%，在这可以看到总共有四个阶段。

第一个阶段就是说导入了信息系统；第二个阶段就是把信息系统用于部门的内部；第三个阶段就是这样的系统越过部门的界限，在全公司各个部门使用，并且取得了相应的结果；最后一个阶段就是要超越企业之间的界限，作为企业和与之有关的企业，比如说与供应商共享信息。

刚才说日本企业信息化成功的企业不超过30%，即能够实现第三阶段，又能实现第四阶段不超过30%，真正达到第四阶段的企业大概在6%左右。

目前尽管这样的数字还很小，但是这样的数字每年都在增加。

企业的CIO起着非常重要的作用。

我现在对即能够实现第三阶段，又能实现第四阶段的企业进行分析。

首先企业的高层和管理层有危机感，特别是企业的总经理和副总经理。

真正能使企业发生重大变革的是企业的总经理，他应该有明确的想法和理念。

所谓危机感并不是说只有感到企业不好的时候才有这种感觉，也就是说应该是经常或者一直应该有这种危机感。

因为社会环境和企业所在的环境一直在发生着变化。

面对这种环境的变化，企业必须努力去适应，必须不断地变化才能取得业绩。

所以作为企业的高层，应该不断地带着这种危机感进行企业变革，才能适应社会环境的变化。

另外信息化和信息系统实际上变成企业的基础设施，在这样的时代企业不搞信息化，很难经营下去。

这种情形是在九十年代以后，特别是因特网技术发生了非常大的技术，基于网络的技术得到了迅速的发展，之后产生了这样的情形。

在此之前，信息系统起的作用主要是自动化的作用，过去是人做的工作，现在让机器来作，起到的是提高效率的作用。

目前的信息系统更重要地体现在企业内部的管理，正确地来进行，另外人和人之间如何协作配合通过系统来更加高效地进行。

所以说信息系统已经变成了企业不可缺少的基础设施。

第三点为了实施信息化CEO和CIO相互之间建立非常健全的稳固的关系。

另外需要建立强有力运用推进信息化的组织。

有必要不断地通过一些小的成功来提高组织进行信息化的动力。

那么作为CEO对于这样一个组织，应该给予相应的权力强化IT治理。

另外也需要和企业的业务伙伴一起来进行系统结构体系的改革来推动信息化。

像刚才介绍的项目.NET就是这样的一个系统，建立了合作伙伴的新型的架构关系。

刚才说的项目.NET不是通过企业内部制作的，而是通过外包构筑起来的。

刚才提到在项目.NET这个系统中总共有来自5400个分包商、供应商的用户，用户的总数超过了20000人。

这些用户怎么进行管理，不是大成自己来管理的，而是通过别的企业，专门的外包来进行这样的管理。

并通过不断地进行改进，然后不断地积累这种改进，然后才能够取得成功。

我在搞信息化之前我从事的是港口工程，主要做的是设计工作，我的专业并不是信息技术。

那么最重要的我感觉就是说我们将要做什么？然后把这个将要想做的事情设计成系统，通过系统来做这些事情。

我作为大成系统的再构筑的最高责任者，我有以下几点体会。

首先一点体会是信息技术的设计是非常重要的。

是否能够成功就取决于你对这个企业整体的系统的设计，而不是具体的系统的功能的设计。

那么作为设计，最初需要进行的呢就是说把你的想象、你的设想要把它落到纸面上。

那么需要什么样的信息，通过纸面上的设计逐步地具体化。

那么首先确定的应该是一个整体的架构，在整体的架构确定之后然后在确定具体的架构。

另外一点就是说有没有对整体从一个比较高的角度来俯瞰这样的意识？我过去一边进行设计工作，一边也进行标准的工作。

这样的工作的过程中，我培养了自己从比较高的角度来看一个整体这样的能力。

正是借助于这种能力，我进行信息系统再构筑的时候，我就知道了如何把握企业的整体进行开发。

我变成信息部门的总负责人还是有一些过程。

当时大成公司在信息化方面花了很多钱，但是没有很大的效果，当时大成公司的社长注意到了这样的问题。

在公司内部建立了工作的小组进行探讨，当时就是这样的情况。

当时我还是在土木工程部门，被选进工作小组里面参加讨论。

在讨论的过程中，我就针对企业系统整体如何进行设计提出了自己的意见。

通过这个过程，被企业提拨成为企业的信息系统再构筑的最高负责人。

当时的社长也就是总经理下了一个指令，就是你要作为最高责任人，你要将信息化方面的投入成本降低30%。

当时我带着这样的任务和指标，我在想如何才能实现，如果用传统的方法进行小变动，不可能实现这样的目标，所以我下定决心进行彻底的改变。

当我变成最高责任人以后，我首先做的事情就是去看企业的计算机房，看到了现场工作人员是如何使用计算机的。

那么在计算机房里面放着很多很多的计算机，总共有300个人在机房里面工作。

那么看到这种情况我就在想，如果这种情况不能改变，削减30%的成本是不可能实现的。

那么这时候我就有一个新的思路，就是说要做自己的系统，要做没有浪费的系统。

当时我采取的方针就是要把这么大量的计算机要外包，要放到数据中心去进行统一管理。

现在在企业里面，个人计算机有很多，但是大的计算机在企业里面一台也没有。

对于自身来讲，附加价值高的工作把它才留在企业内部，否则的话不留在企业内部。

这样一来，不仅可以降低成本，同时也可以提高工作的质量。

今年采用了一种“合成化”的技术，把企业的服务器进行了集成。

就是说要不断地采用新技术，然后提高水平。

合作伙伴在一起做工程，发现合作伙伴有什么好的方面，立即向其学习。

也就是说在进行设计的时候，最重要的是考虑企业究竟需要什么，把究竟需要什么这个问题搞清楚了以后，然后再进行设计。