服务型领导对员工角色内绩效、创新行为和帮助行为的影响研究
领导力发展对组织绩效的影响
领导力发展对组织绩效的影响组织绩效是一个企业蓬勃发展所需要关注的核心指标之一。
而领导力发展作为组织管理的重要一环，对组织绩效的影响不可忽视。
本文将探讨领导力发展对组织绩效的影响，并提供一些可行的解决方案。
一、领导力发展提升团队合作力在一个组织中，良好的团队合作是推动绩效提高的关键。
而领导力发展可以帮助领导者更好地促进团队合作。
通过培养领导者的领导力技能和能力，他们可以更好地引导团队成员，激发潜力，并建立起有效的团队协作机制。
互信、理解和协作的氛围能够促进个人才华的充分发挥，提高工作效率和质量，从而为组织的整体绩效注入新的活力。
二、领导力发展增强员工满意度组织绩效往往受到员工的态度和情感的影响。
领导力发展可以帮助领导者更好地理解员工的需求，并建立起良好的工作环境。
良好的领导力鼓励员工参与决策、提供更好的职业发展机会，并提供充足的反馈和奖励机制，使员工感到被重视和认可。
当员工的满意度得到提升时，员工的工作积极性和效率也会提高，从而促进组织绩效的提升。
三、领导力发展激发创新潜能在一个竞争激烈的市场环境中，组织需要不断创新来保持竞争力。
领导力发展可以激发员工的创新潜能。
通过灵活的领导方式和鼓励创新的文化，领导者可以鼓励员工提出新的想法和解决方案，激发他们的创造力和创新能力。
当组织中的每个人都能够积极参与创新时，组织绩效将会得到极大的提升。
四、领导力发展促进有效沟通有效的沟通是组织高效运转所必需的。
领导力发展可以提升领导者的沟通技巧和能力，使其能够与员工、业务合作伙伴等有效沟通，减少信息传递的误差和不清晰性。
有效的沟通可以避免误解和冲突，提高工作效率和准确性。
当组织中的沟通畅通，信息流动顺畅时，组织绩效会得到积极的影响。
针对以上问题，组织可以采取一些措施来促进领导力发展和提升组织绩效。
首先，组织可以为领导者提供培训和发展机会，帮助他们提高领导力技能和能力。
同时，组织可以建立起一个积极向上的文化，鼓励员工参与决策和创新，并提供相应的激励和奖励机制。
领导风格对员工绩效和满意度的影响
领导风格对员工绩效和满意度的影响领导风格是指领导者在工作中展现出的行为方式和态度，对于员工绩效和满意度有着重要的影响。
有效的领导风格能够激发员工的工作热情和自我激励，提高工作效率和绩效，同时增加员工的满意度和忠诚度。
因此，了解不同的领导风格对员工绩效和满意度的影响，对于建立一个高效团队和提高组织整体业绩至关重要。
1. 指导式领导风格指导式领导风格主要是由领导者提供明确的指导和具体的工作要求，给予员工指令和建议。
这种风格适合员工技能较低或新加入组织的员工，可以帮助他们快速适应工作环境并提高工作绩效。
研究表明，指导式领导风格可以促使员工执行任务更加认真和高效，因为他们清楚知道自己应该做什么。
然而，过度依赖该领导风格可能导致员工失去创造力和自主性，进而影响员工的满意度。
2. 倡导式领导风格倡导式领导风格注重领导者与员工之间的互动和沟通。
倡导式领导者鼓励员工提出自己的想法和建议，并给予积极正面的反馈和支持。
这种风格能够激发员工的积极性和自我激励，提高工作绩效和创新能力。
研究发现，倡导式领导风格可以增加员工的工作满意度和参与度，提高员工对组织的忠诚度。
这是因为员工感受到领导者的关心和支持，从而更有动力投入工作并且发展自己的能力。
3. 赋权式领导风格赋权式领导风格将更多的权力和决策权交给员工，鼓励他们承担更多的责任并参与决策过程。
这种风格可以激发员工的责任感和主动性，并提高员工的工作满意度和绩效。
赋权式领导风格鼓励员工充分发挥自己的创造力和能力，从而创造更大的价值。
研究表明，赋权式领导风格能够提高员工的工作动机、减少员工流失率，并且有效地促进组织整体绩效的提升。
4. 整体性领导风格整体性领导风格将多种领导风格融合起来，根据不同情况和员工需求灵活运用。
这种领导风格注重员工的发展和激励，平衡员工的个人需求和组织目标。
整体性领导者能够有效地调动员工的积极性和工作动力，建立良好的工作氛围和团队合作精神。
研究表明，整体性领导风格能够减少员工的压力和工作不满意度，提高员工的工作绩效和组织整体绩效。
杨晓喆仲理峰：服务型领导对员工角色内绩效的影响
1、引言在当前互联网时代背景下，各行各业都在迅速发展，企业间的竞争变得日益激烈，相应地，员工面临的工作强度也越来越大。
尤其是最近一段时间，996工作制一度引起社会热议，加班似乎早已成为职场上的新常态。
高强度的工作要求员工在工作时投入更多的生理、情绪和认知资源，而一旦这些资源未能满足工作要求，往往会导致员工产生工作倦怠，减少工作投入[1]，并导致低绩效、高离职率等结果[2]，最终影响企业整体绩效。
这无疑给组织和企业管理者带来了巨大挑战。
那么，对于企业来说，是否可以通过转换领导方式来增加员工的可用资源感知，进而提高其绩效表现呢？换句话说，从资源支持的角度来看，领导需要表现怎样的行为才能促进员工的工作绩效？其中的具体机制和边界条件又是什么？基于资源保存理论，本研究将主要关注服务型领导（Servant Leadership）对员工角色内绩效的影响作用。
具体而言，服务型领导将通过提升员工的心理可获得性来促进其角色内绩效，而自我效能感会在这一过程中发挥调节作用。
这主要基于以下两方面的考虑。
首先，依托资源保存理论来考察服务型领导影响员工角色内绩效的过程机制，有助于丰富服务型领导发挥领导效应的理论视角。
服务型领导是一种员工导向的领导方式，强调为下属服务，优先考虑下属的需求、利益和目标[3]，这与向员工提供资源支持的要求高度契合。
目前，服务型领导的相关研究主要以社会交换理论[4]、社会学习理论[5]和社会认同理论[6]作为理论基础和解释依据。
Eva等（2019）[7]指出，随着相关研究朝向纵深发展，为了更全面地解释服务型领导的影响效应以及深入探索其边界条件，应进一步丰富研究的理论视角。
基于此，本研究主要依托资源保存理论（Conservation Of ResourcesTheory, COR）[8]展开，通过引入心理可获得性（Psychological Availability）这一中介变量，为研究服务型领导对员工角色内绩效的影响提供新的解释机制。
服务型领导对员工工作绩效的影响研究
服务型领导对员工工作绩效的影响研究目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (2)2. 研究目的与问题 (4)3. 研究方法与数据来源 (4)二、理论基础与文献综述 (5)1. 服务型领导理论 (7)a. 服务型领导的定义与特点 (8)b. 服务型领导的核心理念 (9)2. 员工工作绩效理论 (10)a. 员工工作绩效的界定与维度 (11)b. 影响员工工作绩效的因素分析 (12)3. 服务型领导与员工工作绩效的关系 (13)a. 服务型领导对员工工作绩效的正向影响 (14)b. 服务型领导对员工工作绩效的负向影响 (15)c. 服务型领导与员工工作绩效之间的中介与调节变量 (16)三、研究设计 (17)1. 研究模型构建 (18)2. 变量设计与测量 (19)3. 数据收集与处理 (20)4. 研究方法选择 (21)四、实证分析 (22)1. 描述性统计分析 (23)2. 相关性分析 (24)3. 回归分析 (25)4. 多因素方差分析 (27)五、结论与讨论 (27)1. 研究结果总结 (29)2. 理论贡献与实践启示 (30)3. 研究局限性与未来展望 (31)一、内容概述本研究旨在探讨服务型领导对员工工作绩效的影响，随着社会的发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始重视领导风格的转型，从传统的权威型领导向服务型领导转变。
服务型领导以员工为中心，注重员工的需求和发展，通过提供支持、鼓励和激励来提高员工的工作满意度和绩效水平。
本研究将通过对服务型领导与员工工作绩效关系的实证分析，为企业管理者提供有针对性的管理建议，以促进企业的可持续发展。
本研究首先对服务型领导的概念进行了界定和分类，明确了服务型领导的特点和内涵。
从组织理论、领导理论和行为科学等多角度对服务型领导的理论基础进行了梳理和分析。
在此基础上，本研究采用定性和定量相结合的方法，对服务型领导对员工工作绩效的影响进行了实证研究。
研究结果表明，服务型领导对员工工作绩效具有显著的正向影响，能够提高员工的工作满意度、创新能力和团队合作精神，从而提高企业的绩效水平。
领导者行为对员工的影响研究
领导者行为对员工的影响研究引言:在组织中，领导者的行为对员工的发展和绩效具有巨大影响。
领导者的行为方式和风格可以直接影响员工的工作动机、工作满意度和组织承诺，进而影响团队的效益和员工的离职率。
因此，研究领导者行为对员工的影响具有重要意义。
1. 领导者的沟通方式领导者的沟通方式对员工的工作表现有着显著的影响。
良好的沟通能力可以使员工理解组织的目标和期望，增强工作动力。
领导者的积极沟通还可以建立有效的团队合作氛围，提高员工之间的互动和合作效率。
2. 领导者的激励能力领导者的激励能力对员工的工作动机和绩效有着直接影响。
通过激励的手段，领导者可以提高员工的工作积极性和责任感。
激励方式的多样性可以满足员工的不同需求，进而提高员工的工作满意度，并增强对组织的承诺。
3. 领导者的赏罚机制领导者的赏罚方式也会影响员工的行为表现。
合理的赏罚机制可以作为规范员工行为的有效工具。
当领导者公正地进行奖励和惩罚时，员工会更加重视组织的目标和规则，进而提高自身的行为表现。
4. 领导者的支持与关怀领导者的支持与关怀对员工的工作满意度和组织承诺有着积极的影响。
领导者的关怀不仅能增强员工对工作的热情和参与度，还可以提高员工的工作幸福感和自我认同感。
当领导者给予员工充分的支持和帮助时，员工会感受到自己的重要性，进而更加投入工作。
5. 领导者的示范行为领导者的行为模范作用对员工的行为规范有着重要影响。
领导者以身作则，员工会更容易接受并学习到正确的工作态度和职业道德。
领导者的示范行为也能够促进员工之间的学习和成长，进而提升整个团队的效能。
结论:领导者的行为对员工的影响涵盖了各个方面，从沟通方式到激励能力，从赏罚机制到支持与关怀，以及示范行为。
通过良好的行为方式和领导风格，领导者可以激发员工的工作动力、提高工作满意度，进而影响团队的绩效和员工的离职率。
因此，组织应该重视领导者的行为对员工的影响，并通过培训和发展来提高领导者的行为能力，以营造更好的工作环境和促进员工的成长发展。
领导力对员工工作的影响力研究
领导力对员工工作的影响力研究在现代企业管理中，领导力被广泛认为是组织成功的关键因素之一。
领导力不仅涉及到如何制定战略、管理资源，更关系到如何激励和引导员工，促进其工作效率和工作满意度。
良好的领导力能够提高员工的参与感，增强团队的凝聚力，从而推动整个组织的业绩提升。
考虑到上述重要性，研究领导力对员工工作的影响力显得尤为重要。
领导力的定义众多，但可以理解为一个人引导、激励或影响他人以实现特定目标的能力。
在组织中，领导者通过沟通、决策、激励及其他方式来影响员工，形成对员工工作表现的直接或间接影响。
领导力的风格多种多样，包括变革型领导、交易型领导、权威型领导等，各种风格对员工的影响有所不同。
这些领导力风格的选择与企业文化、行业特点、员工需求等因素密切相关。
变革型领导者通过激发员工内在动机，推动员工超越个人利益，从而实现组织的目标。
这种类型的领导者通常具备明确的愿景，能够在不断变化的环境中引导团队向前发展。
研究表明，当员工感受到领导者的愿景与价值观时，他们通常会更具参与感和归属感。
这种认同感能够显著提升员工的工作积极性和创造力，推动他们在工作中付出超额努力。
交易型领导则强调通过明确的奖励和惩罚机制来管理员工。
这种领导风格的关键是确保员工明白自己的职责，以及完成这些职责后能够获得什么样的回报。
虽然这种领导方式在某些情况下能够提高员工的短期工作效率，但其对员工的长期激励作用相对有限。
当员工仅仅被物质奖励驱动时，容易产生疲劳和倦怠感，导致工作满意度下降。
权威型领导通过自身强大的个人魅力和威望来影响员工。
这种类型的领导者通常具备较高的决策权和影响力，能够迅速做出决策来应对突发情况。
虽然在危机时刻，这种领导风格能够提供必要的指导和支持，但过度依赖权威型领导可能导致员工缺乏自主性和创新能力，进而抑制团队的活力。
面向未来，越来越多的组织开始重视情感领导力与服务型领导力。
情感领导力强调领导者的情感智慧，即如何识别、理解和管理自身及他人的情感。
领导行为对员工绩效的影响分析
领导行为对员工绩效的影响分析在一个组织内部，领导者的行为方式对员工绩效有着深远的影响。
领导者的行为不仅仅体现在日常工作中，而且还会对员工的动力、积极性以及创造力产生重要影响。
本文将从不同角度来分析领导行为对员工绩效的影响，并探讨如何借助良好的领导行为提升员工绩效。
首先，领导者的行为方式可以影响员工的工作动力。
积极的领导者能够激发员工的工作热情，使其愿意投入更多的时间和精力。
良好的领导行为包括赞扬与鼓励，及时的反馈以及支持性的指导等。
当员工感受到领导者的认可和支持时，他们会对工作更有动力，表现出更高的积极性，从而提升绩效。
相反，消极的领导行为如批评、指责等可能导致员工失去动力，产生消极情绪，降低工作积极性，最终影响绩效。
其次，领导行为还会影响员工的工作满意度和投入程度。
研究表明，良好的领导行为与员工的工作满意度之间存在着密切的关联。
当员工感受到领导者的关心和支持时，他们会对组织的发展产生更强的归属感，从而提高工作满意度。
而高度的工作满意度则会促使员工更加投入工作，充分发挥自己的能力，进而实现更好的绩效表现。
因此，领导者应该注重与员工的沟通和互动，关注员工的需求和反馈，以提升员工的工作满意度和投入程度。
另外，领导行为还会影响员工的创造力和创新能力。
创新是企业发展的重要驱动力之一，有效的领导行为可以激发员工的创造力和创新潜力。
创新需要一种支持性和鼓励性的环境，而领导者在其中起着关键作用。
良好的领导者能够鼓励员工提出新的想法和创新思路，同时提供必要的资源和支持。
他们积极倾听员工的意见和建议，并及时给予反馈和肯定，从而激发员工的创新能力和创造力。
相反，消极的领导行为如限制创新、忽视员工意见等则会阻碍员工的创造力和创新能力的发展，进而影响绩效。
最后，领导行为还能够对员工的个人发展与成长产生重要影响。
好的领导者能够发现员工的潜力和优势，并通过指导、培训等方式帮助他们实现个人的职业目标。
良好的领导行为能够给予员工充分的发展机会和资源，激励他们不断提升自己的能力和素质。
领导风格对团队绩效的影响研究
领导风格对团队绩效的影响研究随着组织管理理念的不断演变，领导风格逐渐成为影响团队绩效的重要因素之一。
领导的风格不仅直接影响着团队成员的工作动力和积极性，还会对团队的整体表现产生深远的影响。
本文旨在探讨领导风格对团队绩效的影响，并将从任务导向型领导风格和人际导向型领导风格两个方面进行阐述。
一、任务导向型领导风格任务导向型领导风格强调工作任务的完成和目标的达成，对于团队绩效的影响往往体现在以下几个方面。
1.1 目标明确、任务落实任务导向型领导注重明确团队的工作目标和任务分配，以确保团队成员清楚自己的职责，并具备完成任务的动力和能力。
在这种领导风格下，团队成员通常表现出高度的工作职责感和目标导向，通过迅速、高效地完成任务来提升团队绩效。
1.2 绩效评估和反馈机制任务导向型领导习惯于建立绩效评估和反馈机制，通过对团队成员的工作表现进行量化评估和及时反馈，激发团队成员的工作动力和积极性。
这种明确的绩效管理方式能够促进团队成员持续改进和提高，从而提升整体绩效。
1.3 鼓励团队合作和学习任务导向型领导倡导团队成员之间的合作和学习，通过激发团队成员的创新和思考能力，实现团队绩效的快速增长。
在这种领导风格下，团队成员通常能够充分发挥自己的优势，加强团队协作和信息共享，从而提高整体绩效。
二、人际导向型领导风格人际导向型领导风格注重与团队成员的关系建设和情感沟通，对于团队绩效的影响表现在以下几个方面。
2.1 建立良好的人际关系人际导向型领导注重与团队成员之间的沟通和交流，通过积极倾听和关怀，建立积极的工作环境和团队氛围。
这种领导风格能够促进团队成员之间的互信和支持，加强团队凝聚力，进而提升整体绩效。
2.2 激励团队成员的发展人际导向型领导关注团队成员的个人发展和成长，通过提供培训机会、指导和支持，激发团队成员的潜力和动力。
这种关注个人发展的领导方式能够使团队成员更加投入工作，不断提升自己的能力和绩效水平。
2.3 打造高效的团队沟通渠道人际导向型领导注重建立高效的团队协作和沟通机制，通过促进信息流通和知识分享，提高团队的协同能力和绩效水平。
团队管理中的领导风格与员工绩效关系研究
团队管理中的领导风格与员工绩效关系研究一、引言团队是公司内部进行协作和实现业务目标的重要组成部分。
在团队中，领导者扮演着重要的角色，领导者的风格直接影响着团队的绩效。
本文将从领导风格对员工绩效的影响方面进行研究，为企业提供参考。
二、领导风格的分类在进行研究之前，我们首先需要了解领导风格的分类。
通常将领导风格分为三种：1. 任务导向型领导风格任务导向型领导风格侧重于完成工作，并将完成工作作为最高优先级。
领导者会关注任务的执行和成果，要求员工按照规定的标准和要求完成任务。
2. 人际导向型领导风格人际导向型领导风格注重员工的感受和情感，更关注员工的人际关系。
领导者会建立与员工之间积极的互动，鼓励员工间的合作和团队精神。
3. 变革型领导风格变革型领导风格侧重于改变和创新，致力于让企业保持领先地位。
领导者会鼓励员工提出建议和想法，并尝试创新的活动。
三、领导风格与员工绩效的关系1. 任务导向型领导风格与员工绩效的关系任务导向型领导风格可以让员工明确任务，知道如何做才能完成任务。
任务导向型领导者通常会制定合理的目标和计划，并详细解释如何达成这些目标。
因此，有研究表明任务导向型领导者可以显著提高员工的工作绩效，并且能够提高员工的工作满意度和忠诚度。
但是这种领导风格容易让员工的工作范畴狭窄，缺乏自主性。
另外，任务导向型领导者往往会过分关注任务的完成，忽略了员工的人际关系。
这就容易产生利益冲突，对整个团队的关系产生不良影响。
2. 人际导向型领导风格与员工绩效的关系人际导向型领导风格倾向于挖掘员工的潜力，充分调动员工的积极性和创造力。
这种领导风格能够带来积极的员工情绪，增进员工间的合作。
因此，有研究表明人际导向型领导者能够提高员工的绩效和工作满意度。
但要注意的是，人际导向型领导风格可能会有过于宽松的风险。
在这种情况下，员工可能会缺乏明确的任务目标和职责，从而导致团队绩效下降。
3. 变革型领导风格与员工绩效的关系变革型领导风格能够激发员工对工作的热情和创造力，鼓励他们不断地改进和创新。
服务型领导对员工职业成功感的影响——领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用
作者简介：魏仕龙（１９９４—），男，河北唐山人，中国人民大学劳动人事学院博士研究生，主要从事职业生涯管理、组织行为学研究。
２０２２ ５Ｎｏ ５，２０２２学 术 探 索ＡｃａｄｅｍｉｃＥｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ２０２２年５月Ｍａｙ，２０２２服务型领导对员工职业成功感的影响———领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用魏仕龙（中国人民大学 劳动人事学院，北京 １００８７２）摘要：在数字经济时代，命令和服从性的领导方式已不能完全适应员工需求。
服务于员工需求与发展的领导方式正逐渐受到企业领导者和员工的青睐。
基于社会交换理论，本研究提出服务型领导将增进领导—成员交换关系，从而促进员工职业成功感，同时引入了组织支持感来探究这一关系的边界条件。
研究结果显示，组织支持感正向调节了服务型领导与领导—成员交换的关系，并且强化了领导—成员关系在服务型领导与职业成功感之间的中介作用。
服务型领导对员工职业成功感的影响机制研究，对于企业管理者促进员工职业成功感具有一定的启示和现实意义。
关键词：服务型领导；社会交换理论；领导—成员交换；组织支持感；职业成功感中图分类号：Ｃ９３１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－７２３Ｘ（２０２２）５－０１０６－１０ 职业可以满足人们在经济、心理和社会三个层面的需求，是绝大多数人投入时间、精力和智慧最多的重要人生组成部分，［１］而职业成功（ＣａｒｅｅｒＳｕｃｃｅｓｓ）是所有在职场上奋斗人士的终极目标，指的是一个人在职业发展过程中所累积的积极的心理上的或是与工作有关的成果成就。
［２］Ｂａｌｌｏｕｔ［３］通过文献回顾提出职业成功是人力资本、人与环境契合以及组织支持共同作用的结果。
领导作为组织的代理人，在日常工作中被赋予指导下属的职责，评估下属工作绩效的权限，直接影响了下属的职业成功，［４］加之中国是一个存在高权力距离的社会，领导对员工在组织中的任务分配、薪酬的上调、职位的晋升等各方面均起着决定性的作用。
服务企业员工自我领导对创新行为的影响研究_以自我效能为中介变量
第24卷第2期研究与发展管理R ＆D MANAGEMENTVol．24No．2文章编号：1004-8308（2012）02-0094-10服务企业员工自我领导对创新行为的影响研究———以自我效能为中介变量张红琪，鲁若愚，蒋洋（电子科技大学经济与管理学院，成都610054）摘要：激发员工的创新行为、让员工参与到服务创新过程中是研究人员和服务企业共同面临的重要课题．而自我领导有利于员工创造力的发挥，因此本文对375名服务企业员工进行问卷调查，研究了自我领导、自我效能对员工创新行为的影响，并进一步探讨了自我效能在自我领导和员工创新行为间的中介作用．结构方程分析结果表明，自我领导能够显著地正向影响员工创新行为的两个维度———创新构想的产生和创新构想的执行，自我效能对员工创新行为具有显著的正向影响，自我领导以自我效能为中介间接影响员工创新行为，而且这种中介作用是通过自我效能完全中介于自我领导与创新构想的产生来实现的．关键词：服务企业；自我领导；创新行为；自我效能中图分类号：F240文献标识码：A收稿日期：2011-05-14；修改日期：2011-12-05．基金项目：国家自然科学基金资助项目“多主体参与的服务创新模式及运作管理”（70772068）．作者简介：张红琪（1979—），女，博士研究生，研究方向为服务创新．服务业在现代经济中扮演着越来越重要的角色，而服务创新是企业获取竞争优势的重要途径［1］．对于服务企业来说，员工不仅是企业创新思想的来源，也是服务创新过程的推动者和执行者．员工在服务创新过程中具有独特关键的作用，是一种有价值的内部驱动力［2］．因此，研究员工的创新行为及其影响因素非常有必要．近年来，国内对企业员工创新行为的研究逐渐增多，但是关于服务企业员工创新行为的实证分析并不多．而国外在这方面的研究成果十分丰富，其中关于企业员工创新行为的影响因素主要涉及两个方面：企业员工内部系统因素和外部系统因素．提高员工的创新性，必须充分调动员工的积极性，最大限度地提高企业管理效率，于是出现了自我领导的管理方式．自我领导强调员工完全可以根据自身情况确定奋斗的方向和目标，确定目标的优先顺序，确定自己前进的步骤和策略，甚至确定工作的时间和地点［3］．自我领导有利于员工创造力的发挥，从而提高组织的管理绩效．国内对自我领导的研究很少，因此研究自我领导对员工创新行为的影响十分有必要．本文通过分析服务企业员工的自我领导对个人创新行为的影响，研究如何更有效地构建和谐的创新环境，不断地完善服务产品质量，提高服务效率．然而很多相关研究发现，自我效能通常是行动的重要基础．因此，本文将通过实证研究验证自我领导通过自我效能对个人创新行为产生的影响，同时探索自我效能在自我领导和个人创新行为之间是否存在中介作用．本研究希望为我国服务企业员工创新能力和企业服务创新能力的提高提供参考，也为员工参与服务创新的进一步研究提供启发．1文献回顾及研究假设1．1概念界定1．1．1员工个人创新行为员工个人创新行为将直接带来个人和团队绩效的提高，为企业长期可持续发展奠定良好的基础．个人创新的概念十分丰富，多位学者以不同的方式对其加以定义和研究．早期的学者认为个人创新行为是一种不同于常规的新思想，是一种改变个体现状的意愿或者办法．Kirton ［4］认为个体会偏向于适应或者创新，而创新者的行为通常不依照惯例．Hurt 等［5］将个人创新定义为一种广义上愿意改变的意愿．Ambile ［6］认为个人创新行为是指个人在工作中的一种表现，它会使人产生新奇而且合适的想法、过程和解决问题的办法．而一些学者认为个人创新行为不仅能使自己的工作更有效率，而且能给团队、组织带来好处．West 和Farr ［7］认为个人创新行为是所有个人产生、引进或者应用有益的、新奇事物在组织上的活动，使得自己的工作更有效率．Annouk 和Rudy ［8］认为个人创新行为是个人尝试引入或者应用能够给自己、团队或组织带来好处的新的概念、产品、方法或流程．Kleysen 和Street ［9］认为个人创新行为是将有益的创新用于产生、引入以及应用于组织中任一层次的所有的个人行动．此外，一些学者又对个人创新的过程进行深层次的挖掘．Scott 和Bruce［10］认为创新是一个多阶段的过程．Zhou 和George［11］认为个人创新行为不仅指创新构想本身，还包括这个构想的产生、推广以及发展或者执行方案，这样才可以确保创新想法能够被有效地执行．影响个人创新行为的因素很多，学者们从不同层次、不同角度进行了分析．有的学者从个体的角度出发来研究员工的创新行为，也有研究证明工作群体的特征与员工的创新行为相关，如团队相关因素、领导风格等，还有学者从组织的层面研究环境对员工创新行为的影响，另外还有研究发现工作的特性会对员工创新行为产生影响．李志和朱帆［12］对前人的研究进行归纳，认为目前国内外关于企业员工创新能力影响因素的研究主要涉及两个方面：①员工的内部系统因素，包括人格因素、技能因素、认知风格因素、动机因素和价值观因素；②员工外部系统因素，主要包括组织氛围因素、企业管理者因素和管理方式因素．本研究主要从影响员工创新行为的内部因素出发，重点探讨人格特质中的自我领导、自我效能对员工创新行为的影响．1．1．2自我领导随着知识经济的发展，在西方国家的企业和公共机构中，普遍提倡一种“自我领导”与“超级领导”的新领导模式．Jackson ［13］指出人们可以通过个体内在的影响来领导自己和控制自己的行为．Richard ［14］把自我领导描述成“终极领导任务”，认为要想拥有或保持领导力，就必须通过变革或重组来完善组织，而想要变革就必须首先改变自己，并进行自我领导，不断地考虑他们的真正需要、真正价值和真正勇气．学者们从不同的角度对自我领导进行了研究．Blanchard［15］认为在工作场所，员工的自我领导相当于员工个体的授权（empowerment ），员工可以主动地寻找和开发他们的权限，使自己较少地依赖他人的领导，通过自己的努力为工作做出更大的贡献．Steward 等［16］把自我领导定义为一种环境干预（environmen-tal intervention ），在自我领导的作用下，员工可能会有效地增加理想的行为（desirable behaviors ）．经过文献查阅，发现国内外学者对于自我领导的定义应用最多的还是Manz 给出的定义．Manz ［17］认为自我领导是人们通过一定的自我引导与自我激励，从而达到某种绩效的自我影响的过程，主要涉及个体的认知思维方式和行为方式，也就是说，个体通过一定的认知策略和行为策略引导和控制自己的行为，进而影响和领导自己的过程．目前，对于自我领导量表和维度的研究，都是在学者Manz 研究基础上开发的．国内学者尚未基于中国情境，特别是界定在服务业进行研究．国外学者对中国员工自我领导的研究结果也尚未统一：Houghton 和Neck［18］在对中国员工进行研究时，发现自我领导有6个因子，分别为自我目标的设定、自我谈话、自我奖赏、自我惩罚、工作内在奖赏和预想成功表现；Neubert 和Wu ［19］通过对中国员工的调查发现自我领导有5个因子，分别为自我目标的设定、自我谈话、自我奖赏、自我惩罚和预想成功表现．本研究借鉴以上研究结果进行问项设计．其中，“自我目标设定”，是指个体有意识地针对自己的工作设置相应的目标与规划，并朝着目标去努力；“自我谈话”，是指个体在平时或者遇到困难时能够自我鼓励，帮助自己度过难关；“自我奖励”，是指当工作完成得好的时候，个体会通过一定的方式、方法来犒劳自己；“自我惩罚”，是对自己所不满意的行为进行惩罚或者自我行为修正；“预想成功表现”，是指个体在还没有完成任务之前会在心里预想自己成功完成时的情景；“工作内在奖赏”，是指个体更能看到工作中的积极方面，会享受工作带来的愉快．1．1．3自我效能自我效能的概念最早是班杜拉提出的，他把自我效能界定为关于人们对完成某个特定行为或产生某种结果所需行为的能力信念，是一种相当具体的能力预期，知觉到的效能预期影响着个59第2期张红琪等：服务企业员工自我领导对创新行为的影响研究体的目标选择、努力程度等．20世纪80年代后班杜拉对自我效能的概念进行修改，将自我效能描述成“对影响自己生活的事件的控制能力的信念”［20］．Maddux 将自我效能定义为“人们对发动完成任务要求所需要行动的过程、动机和认知资源的能力的信念”［21］．1997年班杜拉在他所著的《自我效能：控制的实施》一书中，又重新将自我效能界定为“人们对其组织和实施达成特定成就目标所需行为过程的能力信念”［22］．从不同阶段学者对自我效能的界定来看，所谓的自我效能，实际上是个体对成功达成某种特定目标所需要行动的能力的预期、感知、信心或者信念．可以看出，自我感知具有这样的特点：自我效能不是某种技能，而是一种对自己行为能力主观上的评估和判断；自我效能与特定的任务或事项有关，不是个体某种特定的品质，个体在完成不同任务或达到不同目标的过程中，自我效能会有所不同．1．2自我领导、自我效能与员工个人创新行为的关系1．2．1自我领导与员工个人创新行为关系自我领导是一种新型的领导方式，对员工的工作行为和工作绩效都有一定的影响．Diliello 和Houghton 认为自我领导对创新性和创新行为具有正向的影响，认为一个强大的自我领导者必然是一个自我激励的人、一个积极的思考者，更有可能认为自己具有较高的创造潜能，而一个具有高创造潜能的自我领导者更容易在工作中实施创新行为［23］．关于创新行为，Scott 和Bruce ［10］认为个体创新是一种包含想法的产生、推动和实践的复杂过程：第一阶段是创新个体对问题的认知及观念形成的阶段，即问题的提出、新的构想或解决方案的产生；第二阶段是创新个体就其创意寻求支持以推动创新的实现，并通过建立创新的标准和模型使其扩散，最终完成创新的构想．由于创新是一个复杂的过程，个体在创新过程中会遇到挫折、困难和障碍，而自我领导就是员工通过自我激励和自我调节，最终实现预期目标的过程．自我领导是个体对感知、思维方式等的重新构建，然后通过建设性的思维把问题或方案处理得更有效，这就为创新构想的产生提供了基础．创新构想图1假设模型M1Fig．1Hypothetic model M1的执行需要获得他人的支持以推动创新的实现，而具有高水平自我领导能力的人能够领导他人支持自己的新观点和解决方案［24］．同时，Neck 和Manz ［25］也指出，自我领导者倾向于是一个机会思考者，他们在面对障碍和问题时会倾向于挑战主流的思想和信念，然后寻找创造性的解决方案．基于以上文献可以看出，高自我领导者更容易产生创新行为，因此提出H1，相应的模型M1如图1所示．H1自我领导对员工的创新行为具有正向影响，即员工的自我领导程度越高，产生的创新行为就越多．H1a 自我领导对员工创新构想的产生具有正向影响，即员工的自我领导程度越高，产生的创新构想的行为就越多；H1b 自我领导对员工创新构想的执行具有正向影响，即员工的自我领导程度越高，执行创新构想的行为就越多．1．2．2自我效能与员工个人创新行为关系企业员工对工作的感知、对自己工作能力的评价和信心可以帮助员工更好地解决问题，有利于员工对自己创新能力发挥的认知．Bandura ［26］指出个体对自身的评价在个体知识和行动间起中介作用，对自我效能的感知会影响个体的行为选择、遭遇困难时的努力程度和付出的持久性、思维模式以及情绪的反应．Taylor 和Popma ［27］研究发现，如果教授对自己发表研究成功有信心，就会影响他们对于自我科研目标的设定，还会影响他们同时从事多项研究的适应性，提高研究成果的产出，最终影响他们的学术创造力．Ford［28］建构关于个人创造行为概念模型时，也把自我效能作为影响个人创造的主要因素．班杜拉曾指出，创新在很大程度上是一种对知识的重构、对思维方式的重组和对处事方式的改进，创新需要一种不可动摇的效能感，需要长期投入时间和努力，需要在面临事情进步缓慢、结果还不确定或者现在的方式与世俗相差甚远时，仍然能够坚持创造性的努力［22］．Locke 等［29］也发现，自我效能将会影响个体的创新性思考与需求挑战．高自我效能的个体对自己完成任务的信心较高，因此喜欢具有挑战性的工作，进而激发创新行为，而对自己工作没有信心的个体会倾向于逃避工作．从以上分69研究与发展管理第24卷图2假设模型M2Fig．2Hypothetic model M2析可以看出，高自我效能的个体更容易产生创新行为，因此提出H2，相应的模型M2如图2所示．H2自我效能对员工创新行为具有正向影响，即员工的自我效能越强，产生的创新行为就越多．H2a自我效能对员工的创新构想的产生具有正向影响，即员工的自我效能越强，产生的创新构想就越多；H2b 自我效能对员工的创新构想的执行具有正向影响，即员工的自我效能越强，执行创新构想的行为就越多．1．2．3自我效能在自我领导与员工创新行为间的中介作用Bandura 和Frederick ［30］发现具有高自我效能的人在设立目标之后会比低自我效能的人付出更多的努力来实现目标，而自我目标的设立正是自我领导的一个重要的因子．Willams ［31］研究显示，高自我效能的人更有可能成为有效的自我领导者，而对于低自我效能的人，也可以通过自我领导的相关培训来获得技能，提升自我效能．Prussia 和Anderson ［32］认为，建设性思维模式下的自我谈话是对自己的一种鼓励，能够影响自我效能，他们通过实证的方法验证了自我领导对自我效能有直接正向的影响．国内学者刘云和石金涛［33］在研究中也提到思维的自我领导将直接影响到自我效能，如果评价者用建设性的思维处理问题，自我效能将会被增强，建设性思维正是自我领导的一个基本的维度．班杜拉认为提高个体自我效能的一个有效方法是替代性经验和有效模式的学习［20］，而这种学习模式是基于对行为的观察和不断的自我学习，称为认知模型［34］．可以看出，这些理论与自我领导中的关于建设性思维模式的论述极为相似，也就是说，个体可能会通过建设性的思维不断地对自己的行为加以思考和改进学习，进而提高自己的自我效能．上述研究表明，自我领导对自我效能有直接的影响．同时，自我效能中介效应也得到大量验证．与自我领导领域相关的是Prussia 和Anderson ［32］的研究，他们提出自我领导以自我效能为中介影响员工工作图3自我效能中介作用假设模型M3Fig．3Hypothetic model M3of self-efficacy's mediation绩效的假设，从西北大学3个商学院选取了151名学生为样本，利用结构方程模型进行检验，结果验证了他提出的3个假设，即自我领导直接正向影响自我效能；自我领导直接正向影响员工工作绩效；自我效能完全中介于自我领导和员工工作绩效．他们提出自我领导，尤其是其中的建设性思维战略，通过个体积极的自我谈话、评估自己的信念和预想成功表现的精神意向，能够增强个体信心，促进自我效能的提高，进而影响绩效［32］．基于上述文献，提出H3，相应的模型M3如图3所示．H3自我效能在自我领导与员工创新行为之间起中介作用，即员工自我领导的水平越高，自我效能的水平就越高，产生的创新行为就越多．H3a自我效能在自我领导与员工创新构想的产生之间起中介作用，即员工自我领导的水平越高，自我效能的水平就越高，产生的创新构想就越多；H3b自我效能在自我领导与员工创新构想的执行之间起中介作用，即员工自我领导的水平越高，自我效能的水平就越高，执行创新构想的行为就越多．2量表与数据2．1量表设计本研究采用问卷调查的实证研究方法，问卷共包含4个部分：员工创新行为量表、自我领导量表、自我效能量表和基本资料．3个变量的量表均采用国外的量表，自我效能和员工创新行为的量表相对比较成熟，员工个人创新行为采用Kleysen 和Street 编制的量表［9］；自我效能采用Jernsalem 和Schwarzer 编制79第2期张红琪等：服务企业员工自我领导对创新行为的影响研究89研究与发展管理第24卷的量表［20］，这一量表已在多项研究中使用，并被译成29种语言，为世界各国研究人员所采纳；自我领导量表借鉴Houghton和Neck［18］以及Neubert和Wu［19］的研究，综合形成初始量表．为了确保问卷的可信性能够满足研究设计的要求，同时样本的可信度也满足相应的要求，因此，在正式的大样本调查之前进行了预调研．首先，对量表进行翻译，通过反复的正向翻译、逆向翻译，使量表的题项符合中国情境下的语言、语境．然后，选择了十几位做答者，围绕量表的测量内容、题项选择、问卷格式、问卷易懂性、问题的重复性、术语准确性等方面进行评价，通过他们的反馈由本领域内的多位硕士、博士进行修改，对一些问题进行合并、删除和修改，得到由25个问题组成的自我领导初始量表，14个问题组成的员工创新行为初始量表，10个问题组成的自我效能初始量表．用修正后的初始量表进行预调研，共发出70份左右的问卷，收回有效问卷51份，有效回收率为72．8%．问卷除了被试者的基本资料以外，自我领导、自我效能和个人创新行为3个量表均采用Likert5点式进行测量，由被调查者根据自己的情况做出选择．将收回的预调研问卷做信度和效度分析，对量表进行进一步修正和完善，最终得到员工创新行为两个维度13个问题、自我效能8个问题．对自我领导量表进行探索性因子分析和验证性因子分析发现，自我奖励和自我惩罚两个因子收敛于一个因子“自我奖惩”，是指对自己工作行为的结果进行奖励、惩罚或者自我行为修正，最终得到17个问题、5个维度（“自我目标设定”、“自我谈话”、“自我奖惩”、“预想成功表现”、“工作内在奖赏”）．2．2数据收集在预调研修改的基础上进行大样本的问卷发放，主要针对成都地区的服务行业选择被试者，包括银行、证券等金融行业、通信行业、软件行业等．共发放500份问卷，实际回收427份问卷．当所有问卷回收之后，进行废卷处理，将空白过多、反应倾向过于明显的问卷剔除，最后得到有效问卷375份，有效率为87．8%．有效样本中，30岁以下313人，30岁以上62人；专科及以下学历97人，本科187人，硕士及以上学历91人；工作5年以下312人，6年以上63人；男性232人，占62%，女性143人，占38%．3实证研究3．1信度和效度分析本研究采用了Cronbach'α一致性系数检验量表及各维度的内部一致性．员工创新行为总量表的内部一致性很好，α信度系数为0．915，创新构想的产生α信度系数为0．873，创新构想的执行α信度系数为0．856；自我领导总量表的内部一致性较好，α信度系数为0．830，各因素的α信度系数在0．737 0．854；自我效能的α信度系数为0．875．可以看出，所有变量的内部一致性系数均超过了0．7的临界水平，表明数据具有较高的信度．效度也称为正确性，是表示一份量表能真正测量到该量表所要测量的能力或功能的程度，即要能达到测量目的的量表才算是有效的［35］，效度包括内容效度与结构效度．如前所述，本研究量表的测量项目紧紧围绕相关理论基础和国内外文献的研究，力求全面覆盖测量内容，在问卷初稿完成后，通过相关领域的专家和被访问者一起就问卷的内容和形式做了修正，补充遗漏题项，删除重复题项，调整问卷结构，以保证问卷题项的合理性．通过以上方式，可保证问卷具有较高的内容效度．同时，分别对员工创新行为、自我领导、自我效能构建因素分析模型，并用结构方程模型进行分析和验证，结果表明，模型与数据拟合良好，问卷的结构效度良好（见表1）．表1量表的验证性因素分析结果Tab．1Confirmatory factor analysis results of the scales变量χ2/df RMSEA GFI AGFI NFI IFI TLI CFI创新行为1．5520．0530．9350．9040．9210．9700．9610．970自我领导1．2440．0350．9380．9000．9110．9810．9720．981自我效能1．8640．0660．9620．9240．9440．9730．9580．973要求值＜3＜0．08＞0．9＞0．9＞0．9＞0．9＞0．9＞0．9在确保问卷信度和效度较好的基础上，本研究首先用SPSS16．0对假设模型进行相关性分析，然后利用AMOS7．0运用结构方程对假设模型进行验证．3．2相关性分析为了检验研究假设，分析各变量之间的关系，本文首先运用相关分析法来进行研究，对假设进行初步检验．表2给出了各变量之间的相关系数．表2自我领导、员工创新行为与自我效能各维度的Pearson 相关系数Tab．2Pearson correlation coefficient of the dimensions of self-leadership ，employee's innovation behavior and self-efficacy变量自我领导自我目标设定自我谈话自我奖励预想成功表现工作内在奖赏自我效能员工创新行为创新构想产生创新构想执行自我领导1自我目标设定0．568＊＊1自我谈话0．668＊＊0．336＊＊1自我奖惩0．641＊＊0．0930．253＊＊1预想成功表现0．648＊＊0．255＊＊0．286＊＊0．270＊＊1工作内在奖赏0．709＊＊0．396＊＊0．357＊＊0．301＊＊0．230＊＊1自我效能0．575＊＊0．570＊＊0．347＊＊0．130*0．399＊＊0．505＊＊1员工创新行为0．525＊＊0．411＊＊0．304＊＊0．169＊＊0．381＊＊0．476＊＊0．630＊＊1创新构想产生0．495＊＊0．434＊＊0．286＊＊0．117*0．364＊＊0．459＊＊0．660＊＊0．933＊＊1创新构想执行0．481＊＊0．327＊＊0．278＊＊0．199＊＊0．345＊＊0．425＊＊0．506＊＊0．925＊＊0．727＊＊1注：＊＊相关系数在p ＜0．01时（双侧检验）达到显著，*相关系数在p ＜0．05时（双侧检验）达到显著从表2可以看出，自我领导及其5个维度（自我目标设定、自我谈话、自我奖惩、预想成功表现、工作内在奖赏）与创新行为及其两个维度（创新构想产生、创新构想执行）之间的相关系数除自我奖惩与构想产生之间的相关系数为0．117，达到显著水平p ＜0．05之外，其余均达到了p ＜0．01的显著水平，且相关系数介于0．169 0．525，即H1a 和H1b 通过了初步检验；自我效能对创新行为及创新行为两个维度之间的相关系数均达到了p ＜0．01的显著水平，且相关系数较高，介于0．506 0．660，即H2a 和H2b 通过了初步检验．自我领导及其5个维度与自我效能之间的关系除了自我效能与自我奖惩之间的相关系数为0．130，达到显著水平p ＜0．05之外，其余均达到了p ＜0．01的显著水平，相关系数介于0．347 0．575．3．3结构方程检验相关分析研究初步探讨了变量之间的相关性，但变量之间或变量各维度之间还存在相互影响和相互作用，而相关分析无法显示出变量之间影响作用的大小，因此在相关分析的基础上，采取结构方程模型进一步检验前面提出的研究假设和构建的理论模型．3．3．1对模型M1进行检验采用结构方程模型检验的方法探索自我领导与员工创新行为两个维度之间的关系．各项拟合指标如下：χ2/df =2．054＜3，表示模型较好；RMSEA =0．053，小于0．08的临界值；GFI =0．928，AGFI =0．901，NFI =0．910，IFI =0．952，TLI =0．941，CFI =0．951，均超过了0．90的水平；各项指标均达到要求，说明模型拟合度佳，能够与实际数据很好地契合．自我领导与创新构想的产生之间的标准化路径系数达到了0．95（p ＜0．001），数据检验支持了H1a （自我领导对员工的创新构想的产生有显著的正向影响）；自我领导与创新构想的执行之间的标准化路径系数为0．88（p ＜0．001），达到显著，数据检验支持了H1b （自我领导对员工的创新构想的执行具有显著的正向影响）．模型模拟数据如表3所示．表3自我领导与员工创新行为路径系数分析表Tab．3Path coefficients of self-leadership's impact on employee's innovation behavior假设变量之间关系检验结果路径系数S．E．C．R．p 值H1a 自我领导ң创新构想的产生支持0．95＊＊＊0．1719．3480．000H1b自我领导ң创新构想的执行支持0．88＊＊＊0．1718．8860．000注：路径系数为标准化路径系数，＊＊＊表示在0．001水平显著99第2期张红琪等：服务企业员工自我领导对创新行为的影响研究。
领导力对团队绩效的影响程度
领导力对团队绩效的影响程度一、引言领导力是一个组织、团队中至关重要的因素，它直接关系到团队的目标达成以及绩效表现。
本文将探讨领导力对团队绩效的影响程度，并分析其中的原因。
二、领导力的定义和分类领导力是指一个人在组织中通过影响他人，使他人愿意努力去实现共同目标的能力。
根据不同的理论，领导力可以分为任务导向型领导力、人际导向型领导力和变革导向型领导力。
三、领导力对团队绩效的积极影响1. 激发团队成员的工作动力优秀的领导者能够准确地认识到团队成员的内在需求，并采取相应的激励措施，激发团队成员的工作动力。
领导者能够给予团队成员很高的自主性和责任感，使其在工作中表现出更好的创造力和主动性，从而提高团队绩效。
2. 建立良好的沟通和协作氛围领导者在团队中扮演着沟通的桥梁角色，能够促进团队成员之间的信息流通和互动，建立起良好的沟通和协作氛围。
通过有效的团结和合作，团队成员能够更好地协同工作，充分发挥各自的专业优势，提升团队整体绩效。
3. 创建积极向上的团队文化优秀的领导者能够塑造积极向上的团队文化，鼓励团队成员保持积极的心态和态度。
团队成员在良好的团队文化氛围下，更容易保持高度的团队凝聚力和工作积极性，从而使团队绩效得到提升。
四、领导力对团队绩效的负面影响1. 控制过度导致成员压力增加有时候，领导者可能过于控制团队成员，过度追求高绩效，导致团队成员的压力增加。
这种情况下，团队成员的工作动力会下降，影响到团队的整体绩效。
2. 忽视团队成员的发展需求部分领导者忙于团队目标的实现，却忽视了团队成员的个人发展需求。
这样的情况下，团队成员可能会感到失落和不满，从而影响团队的士气和绩效水平。
五、领导力影响团队绩效的原因领导力影响团队绩效可以归结为以下几个原因：1. 领导者的行为和能力在团队中起到示范作用，对团队形成正向引导。
2. 领导者能够有效地分配资源和协调任务，提高团队的工作效率。
3. 领导者能够提供有效的反馈和指导，帮助团队成员改进工作表现，提升绩效水平。
领导对职工创新的角色和作用分析
领导对职工创新的角色和作用分析领导是企业的组织者、计划者、指导者和掌控者，他们在企业中扮演着重要的角色。
在职工创新方面，领导也扮演着关键的角色和担任着重要的作用。
因此，本文将从领导的角色和作用两方面分析领导对职工创新的影响。
一、领导的角色1. 战略规划者领导需要负责企业的战略规划，并制定符合企业发展的战略目标。
领导帮助组织了解市场变化、竞争对手和消费者需求，以制定新的创意。
2. 鼓励者领导应该给予职工信心和支持，这样他们才能勇于表达自己的意见和创意。
领导需要提供激励措施，比如奖励、表扬和晋升等，以鼓励职工创新。
3. 激励者领导需要激励职工拥有兴趣和动力来参与创新。
领导需要为职工提供使他们感到挑战和满足的工作任务和开发机会，以激励职工思考和实践创新。
4. 教育者领导需要提供培训和教育机会，提高职工的技能、知识和意识素质，以支持职工更好地提出和实验创新。
领导需要通过教育提高职工在企业的承诺和认同，推动他们参与到公司的创新活动中来。
5. 启示者领导需要引导职工从新思路、新观念中寻找创新的切入点，同时通过说服和赞誉等方式来支持职工创新理念的实施。
启示自我和他人的重要性不可低估，因为它可以领导企业培养一个持续创新文化。
二、领导的作用1. 推动创新领导可以带领企业紧跟市场和科技发展动态，推动团队参与创新活动，激发企业创新的最终目标-提高组织绩效。
2. 改善企业形象领导可以为企业建立一个积极的形象，吸引客户、投资者和员工的兴趣。
如果领导鼓励创新和提高企业产能，那么员工将更可能从企业受益。
3. 提高工作效率领导可以将职工参与到创新过程中，提高工作效率和生产率，使企业更有竞争力。
4. 促进企业发展领导可以从市场、技术、文化等诸多角度切入企业发展，推动团队实现企业发展战略目标，促进企业的长期发展。
5. 提高员工满意度领导的创新工作可以为员工提供更多发展机会，增加他们的职业成长和自豪感，并通过交换想法激发成员之间的合作和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
领导力与组织绩效的关系研究
领导力与组织绩效的关系研究在当今高竞争的商业环境中，领导力在组织中的重要性日益凸显。
管理者们越来越认识到，优秀的领导力不仅可以驱动组织实现卓越绩效，还能产生良好的员工满意度和积极的工作氛围。
本文将探讨领导力与组织绩效之间的关系，并探索如何提高领导力以改善组织绩效。
一、领导力对组织绩效的影响领导力可以被定义为影响和激励员工实现组织目标的能力。
领导者通过设定明确的目标和激发员工努力工作来提供指导，并在组织中传递价值观和文化。
优秀的领导力可以在组织中产生许多积极的影响。
首先，领导者的能力和特点对员工的工作动力和承诺有重要影响。
当员工看到领导者具备专业知识和技能，他们会更有信心去追随领导者并为目标努力奋斗。
另外，优秀的领导者还能建立起员工与组织之间的信任，从而提高员工的忠诚度和满意度，增强员工对组织的承诺。
其次，领导力对组织的决策和执行能力有重要影响。
领导者应该能够对当前的市场环境和竞争态势做出准确的判断，并制定适当的战略和计划。
他们还应该具备有效地组织资源的能力，确保正确的决策能够得到有效的执行。
优秀的领导者能够带领团队迅速应对变化，提高组织的适应能力和竞争力。
最后，领导力对组织文化和员工关系的塑造也具有重要作用。
领导者通过自己的言行和表率来建立组织的核心价值观和行为规范。
他们能够创造一个开放、包容和鼓励创新的工作环境，从而增强员工的归属感和参与度。
优秀的领导者还能够帮助员工解决冲突、提供支持和反馈，建立健康的员工关系，促进团队协作和合作。
二、提高领导力以改善组织绩效鉴于领导力对组织绩效的重要影响，如何提高领导力成为组织管理者们的重要任务。
以下是一些提高领导力的方法和策略。
首先，培养领导者的核心技能和素养。
领导者应该具备专业知识和技能，这将使他们在工作中更有自信，并能够更好地指导员工。
除了技术能力，领导者还需要培养自己的领导能力和人际关系技巧，如沟通能力、团队合作和决策能力等。
只有具备这些核心素养，领导者才能更好地影响和激励员工。
领导力对组织绩效的影响研究
领导力对组织绩效的影响研究近年来，领导力成为组织管理与发展领域的关键概念。
领导力不仅对个人发展有着重要的影响，还对组织的绩效产生着深远的影响。
本文将探讨领导力对组织绩效的影响，并分析为何领导力在组织中具有如此重要的地位。
领导力是领导者在实现组织目标和使命时所展现的能力和行为。
一个有效的领导者不仅拥有战略眼光和细致入微的执行能力，更要具备激励和影响他人的能力。
在一个组织中，领导者的角色不仅限于管理和指导，更重要的是激发员工的潜力，激励他们为实现共同目标而努力。
首先，领导力对组织绩效的影响体现在其能够提高员工的工作动力和满意度。
一个鼓舞人心的领导者能够激发员工的工作热情和投入程度，使他们更愿意将最好的一面展现在工作中。
这种积极的工作态度不仅能够提高员工的工作效率，还能增强员工对组织的归属感和忠诚度。
相反，缺乏领导能力的领导者往往无法激发员工的工作动力，导致员工的工作满意度下降，进而对组织绩效产生负面的影响。
其次，领导力对组织绩效的影响还体现在领导者的决策能力和战略指导上。
领导者需要具备敏锐的市场判断力和正确的决策能力，才能在竞争激烈的市场环境中使组织保持竞争力。
同时，一个有效的领导者应具备远见卓识，能够准确把握市场趋势，并为组织制定长远发展战略。
这种正确的战略指导能力不仅能够提高组织的绩效，还能使组织在市场中获得持续的竞争优势。
此外，领导力对组织绩效的影响还体现在其能够建立高效团队以及培养和发展组织成员的能力上。
一个优秀的领导者懂得如何组建一支高效团队，使团队成员的个人能力得到充分发挥，并将个人能力与团队目标紧密结合。
团队的协作能力和执行力不仅能够提高组织的绩效，还能够激发员工的工作动力和创新能力。
另外，领导力还体现在领导者的培养和发展组织成员的能力上。
一个有效的领导者应具备良好的指导技能，能够帮助员工发现并发挥自己的优势，同时提供良好的培训和发展机会，以提高员工的绩效和职业发展。
最后，领导力对组织绩效的影响还体现在领导者的影响力和社交关系上。
领导风格对员工工作绩效的影响研究
企业培训与管理创新74领导风格对员工工作绩效的影响研究郑文廷（中国人民大学）摘要：目前，我们的企业发展迅速。
在现代经济环境下，基于互联网的信息技术的快速发展和新商业模式的不断出现，给企业带来了许多挑战。
为了在这样的环境中生存并保持其独特的竞争力，企业必须始终把握时代的脉搏。
与此同时，需要不断进行内部改革，以突出优势，弥补劣势。
建言行为使组织能够纠正错误并开发新思想。
作为组织创新和提高绩效的重要途径之一，它一直受到学者们的关注。
然而，一个人在现实生活中真正表达自己的想法和观点的能力不仅取决于自己，还取决于所处的组织，即所处的环境。
在一个组织中，领导的行为方式在一定程度上影响着组织文化，即协同效应的表现，协同效应的程度会影响员工的满意度，甚至对绩效产生影响。
关键词：领导风格；员工工作绩效；影响研究日益全球化的趋势和技术的快速发展使得客户的偏好更加复杂，缩短产品生命周期的需求也变得更加迫切。
这些市场变化给研究、开发和创新带来了更大的压力。
此外，技术的迅速变化，加上风险的增加，使创新和研发任务变得不确定和不确定。
在这样一个不断变化的环境中，高度控制和自上而下的科层制环境不利于研发和创新活动。
只有有利于创新和创业的环境才能促进研发的成功，创新企业在研发方面的竞争优势在于创新和知识、人力资本等资源的有效利用。
为了跟上并创造这种竞争优势，企业迫切需要变革和发展的领导团队。
一、重要性理论上，丰富了领导管理绩效反馈理论、员工参与理论和员工工作绩效理论的研究视角，研究了领导绩效反馈对员工绩效的影响。
并对管理绩效反馈和员工工作绩效的部分中介作用进行了验证，从理论上提出了一些创新和展望。
在实践中，鼓励企业改进绩效反馈机制，提高整体绩效是有益的。
员工必须全身心地投入到工作中，才能产生良好的业绩。
首先，领导应该强调沟通和绩效反馈。
公司领导应该积极沟通，结果表现为员工做观察、跟踪和反馈，随时和所有阶段的性能评估的，应及时予以承认和确认其良好的性能和分析和纠正他们工作中遇到的各种问题，以提高他们工作的质量和效率。
良好的领导力对企业绩效的影响研究
良好的领导力对企业绩效的影响研究一、前言领导力是企业成功的关键因素之一。
具有强大领导能力的领导人可以带领企业实现目标，提高业绩和增强竞争力。
本文将探讨良好的领导力对企业绩效的影响，并提供一些实用的建议和方式以帮助企业领导人提高其领导能力，进而提高企业绩效。
二、良好的领导力定义领导力是一种由个人思考、态度和行为所表现的能力，其目标是激发个人和团队的潜力，提高他们的工作效率和工作质量。
在企业中，良好的领导力可以使员工受到启发和鼓舞，提高员工的工作热情和工作效率，增强员工的凝聚力和向心力，进而促进企业的发展和成长。
良好的领导力通常包括以下方面：1. 决策企业领导人需要具有明确的决策能力和决策意识。
他们需要对生产、销售、市场等各方面做出决策，并将决策与实际行动相结合。
2. 沟通领导人需要注重沟通，了解团队成员的需求和意见，并进行实时反馈。
沟通可以有效地协调团队内部的关系，形成良好的合作氛围和工作氛围。
3. 激励领导人需要激励员工，激发员工的工作热情和创造性，并赋予员工更多的职责和权力来鼓励他们参与企业的发展，提高企业的绩效。
三、良好的领导力对企业绩效的影响1. 提高绩效领导人具有良好的领导能力可以带领企业实现业务目标，提高生产和销售效率，从而提升企业绩效。
2. 提高员工满意度员工与领导人之间的互动和沟通可以产生良好的氛围，并提高员工的满意度。
员工对企业的忠诚度和凝聚力得到加强，终极效果是提高员工的工作热情和投入度，从而进一步提高企业的绩效。
3. 建立职业文化领导人可以通过自己的言行，鼓励员工积极进取，打造出一个开放、创新、勇于尝试的职业文化，促进企业向前发展。
四、如何提高领导力1. 通过培训来提高领导力企业领导人可以通过培训来提高领导力，不断学习新知识和技能。
通过学习和实践，领导人可以不断改善自身的领导风格和能力，进而更好地带领团队实现企业目标。
2. 建立有效的管理机制企业领导人需要建立科学、合理的管理机制，确立企业目标、明确职责、激励员工、及时追踪汇报，并快速反应和改进问题。
领导力对组织绩效的影响研究
领导力对组织绩效的影响研究领导力是企业管理中重要的一环，其决定了组织内部的工作效率和及外部的形象及市场地位。
优秀的领导力能够激发员工积极性，带动组织的绩效提升。
因此，研究领导力对组织绩效的影响是非常重要的。
1. 领导力对组织绩效的影响领导力的核心在于能够激发他人的潜力，提升团队的工作能力，从而推动组织的绩效提升。
优秀的领导力会展现在如下几个方面。
1.1 激发员工的动力优秀的领导拥有强大的领导风格和良好的管理技能。
他们能够激发员工的潜能，推动员工工作和个人的成长，为组织做出重要的贡献。
这种领导辅助员工认可组织和领导，从而增强员工的工作积极性，最终提升组织绩效。
1.2 提升团队的工作效率优秀的领导者能够组织和协调员工，使团队更加高效。
他们更注重流程与效率，并在团队内建立清晰的制度和流程，让员工接受严谨的管理方式，最终提升企业的工作效率，使企业能够更加高效、快捷地应对竞争。
1.3 建立企业良好形象企业领导者并不仅局限于管理，还需要在公共形象方面树立良好的形象，为企业的发展增加更多的助力。
良好的形象建设包括外部形象和内部形象的建设。
优秀的领导能够更好的管理企业内部，员工内部和员工关系、客户关系等等，从而塑造出更加良好的企业形象。
2. 好的企业领导者应该具备的素质企业领导人是一个非常重要的环节，应该具备以下素质：2.1 目标导向性领导者应该能够想着要达到的目标明确、盘点所需资源。
成功的领导者在制定目标时，会考虑资源利用情况，人员分布情况等多方面，制定适合组织的短暂和长远目标，团队和员工也能更加清晰的知道既定目标。
2.2 独立思考领导者应该非常善于独立思考，善于发现机会，思考方案，制定决策。
不仅要有敏锐的洞察力，还应该有决策的权威，为组织制定正确的决策方案。
2.3 团队协调能力领导者往往要在团队内组织和维护，协调协作，从而达成共识和最后的胜利。
他们需要具备卓越的交流能力、组织策略能力和有效汇报能力。
2.4 知识领先性在技术和管理方面，领导者需要经常更新自己，积极学习。
组织行为学对企业绩效的影响研究
组织行为学对企业绩效的影响研究组织行为学是研究个体在组织中的行为、人力资源管理和组织运作的一门学科。
它关注员工在工作环境中的个体行为、团队协作以及组织结构对绩效的影响。
本文将探讨组织行为学对企业绩效的影响，并从不同的角度分析其作用。
一、领导与员工行为领导是组织中重要的因素之一，对于员工行为和绩效有着重要的影响。
研究表明，具有积极领导风格的领导者能够激励员工更加投入工作，增强员工的工作动力和绩效。
另外，密切的领导与员工关系，能够提高员工对组织的认同感，从而提升绩效水平。
二、团队协作与绩效团队协作作为组织行为学中的重要概念，对于企业绩效有着深远的影响。
高效的团队协作可以促进知识分享和信息交流，提高工作效率和质量。
研究表明，良好的团队协作能够减少员工之间的竞争感，增加员工之间的信任和合作意愿，进而提高整个团队的绩效水平。
三、组织文化与绩效组织文化是组织行为学中的一个重要概念，它包括共同的价值观、行为准则和组织中的信念。
研究表明，积极鼓励学习、创新和团队合作的组织文化，有利于提高员工的工作动力和绩效。
而压力过大、竞争激烈的组织文化则可能对员工的积极性和绩效产生负面影响。
四、员工参与与绩效员工参与是指员工在组织中对决策和问题解决过程的参与程度。
研究表明，员工参与能够激发员工的潜力，增加员工的工作满意度和投入感，进而提高绩效水平。
同时，员工参与也能够增加员工的责任感和对组织的忠诚度，从而促进组织的长期发展和绩效提升。
五、员工培训与发展员工培训与发展对于企业绩效同样具有重要意义。
研究表明，为员工提供良好的培训与发展机会，能够提升员工的工作能力和技能水平，从而提高绩效水平。
另外，员工培训和发展也能够增加员工的工作满意度和忠诚度，降低员工的流失率，为组织带来长期的利益。
综上所述，组织行为学对企业绩效有着重要的影响。
通过合理的领导风格、促进团队协作、塑造积极的组织文化、提高员工参与程度以及提供良好的培训与发展机会，组织能够激发员工的潜力、提高员工的满意度和工作动力，进而提升企业的整体绩效。
领导风格对员工工作绩效的影响分析
领导风格对员工工作绩效的影响分析领导者在组织中扮演着至关重要的角色，他们的领导风格对员工工作绩效有着深远的影响。
不同的领导风格会产生不同的效果，因此领导者需要灵活地选择和运用适合的领导风格。
本文将分析几种常见的领导风格，并探讨它们对员工工作绩效的影响。
一、权威型领导风格权威型领导风格强调领导者的权力和决策能力。
在这种风格下，领导者会制定明确的目标和规则，并监督员工的执行情况。
权威型领导者通常能够给予员工明确的指导，能够迅速做出决策，并有能力激励员工朝着共同目标努力。
然而，权威型领导风格也存在一些负面影响。
过度强调领导者的权威和决策能力可能会导致员工的创新能力受限，员工可能会过于依赖领导者的指导而缺乏主动性和创新性。
此外，由于权威型领导者通常是指挥型的，他们可能会忽视员工的意见和反馈，造成员工的不满和压力，从而影响员工的工作绩效。
二、民主型领导风格民主型领导风格注重领导者与员工之间的合作和共识。
在这种风格下，领导者会鼓励员工参与决策过程，给予他们发表意见和建议的机会。
民主型领导者常常倾听员工的声音，重视团队的意见，并尊重员工的专业知识和能力。
与权威型领导风格相比，民主型领导风格更有助于激发员工的积极性和创造力。
通过给予员工参与决策的机会，员工能够更好地理解组织目标，并感受到被重视的程度，从而增加他们的投入和努力。
此外，民主型领导风格鼓励员工独立思考和创新，使得团队更加有活力和创造力。
然而，民主型领导风格也有一些挑战。
由于这种风格需要领导者倾听和考虑各种声音和意见，决策的速度可能会较慢，从而影响工作效率。
此外，民主型领导者需要能够有效地整合各种意见和冲突，以确保达成最佳的共识。
三、赋能型领导风格赋能型领导风格强调领导者对员工的信任和支持。
在这种风格下，领导者会赋予员工更多的自主权和责任，鼓励他们发挥潜力和创新能力。
赋能型领导者通常会建立一种积极的工作环境，激发员工的动力和能力。
赋能型领导风格对员工工作绩效的影响是积极的。
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服务型领导对员工角色内绩效、创新行为和帮助行为的影响研究服务型领导是一种基于价值的领导方式，随着各种系统性问题出现在当代企业中，受到了越来越多人的关注。
员工的角色内绩效、创新行为和帮助行为是当代企业不断发展的基础。
因此，探究服务型领导影响员工角色内绩效、创新行为以及帮助行为的机制非常重要。
本研究针对该问题，以领导的下属为研究对象，基于调节焦点理论，在个体层面探讨服务型领导对员工角色内绩效、创新行为和帮助行为的影响以及整体影响机制。
通过文献回顾、问卷调查，利用SPSS统计分析软件对数据进行实证分析，得出服务型领导能促进员工的角色内绩效、创新行为和帮助行为，并且此影响作用可通过员工情境调节焦点的中介效应实现。
本研究的主要发现有：第一，服务型领导风格能促进员工的角色内绩效、创新行为和帮助行为，同时，也会诱发下属的情境预防焦点和情境促进焦点；第二，服务型领导可以通过情境促进焦点和情境预防焦点影响下属的角色内绩效、创新行为和帮助行为；第三，对于硕士及以上学历、工作经验在一年及以下或四年及以上的下属，服务型领导能有效提高其角色内绩效，相比于国有企业事业单位，在外资合资企业不适合采用服务型领导风格提高下属的帮助行为，同时，对于硕士及以上学历的下属，服务型领导能有效提高其帮助行为。
本研究的理论意义有两点，首先，拓展了服务型领导在中国的研究，主要是推动了服务型领导对结果变量影响的机制探究。
基于调节焦点理论，本研究构建并验证了服务型领导通过影响员工情境预防焦点和情境促进焦点，进而影响员工的角色内绩效、创新行为以及帮助行为的一个整体影响机制；其次，拓展了调节焦点理论在组织行为学领域的研究。
综观该理论的相关研究，可以发现其在组织领域的研究相对较少，在我国则更少。
本研究将该理论引入组织行为学领域的研究，是一种有益的尝试。
此外，在实践方面，本研究给管理者提供了一种提高员工角色内绩效、创新行为和帮助行为的参考建议。