xx集团项目管理制度
XX公司投资项目审批管理制度
XX公司投资项目审批管理制度第一章总则第一条为规范公司内部投资项目的审批管理，提高决策效率和项目绩效，本制度制定。
第二条本制度适用于公司内部所有投资项目的审批管理。
第三条投资项目指公司为实现经营战略目标而进行的投资活动，包括股权投资、债权投资、并购重组等。
第四条投资项目审批原则上应遵循公开、公正、公平的原则，确保决策的透明性和合理性。
第五条投资项目的审批程序包括立项审批、可行性研究、决策审批、实施审批和绩效评估等环节。
第六条投资项目的审批权限应根据不同级别和职能进行划分，责权一致。
第二章投资项目的立项审批第七条任何投资项目在开始之前，应进行立项审批。
第八条投资项目的立项审批应提交立项申请书，内容包括但不限于项目名称、投资方案、市场分析、预期收益等。
第九条立项申请书需经项目负责人填写并提交给上级主管部门。
第十条上级主管部门应在收到立项申请书后的七个工作日内作出审批决策。
第十一条立项审批通过后，项目负责人应组织可行性研究。
第十二条立项审批未通过的投资项目，相关文件需自立项审批决策之日起三个工作日内予以退回。
第三章可行性研究第十三条可行性研究是投资项目决策的依据，应充分考虑市场环境、资源投入、收益预期等因素。
第十四条可行性研究的主要内容包括市场分析、技术分析、经济分析和风险评估等。
第十五条可行性研究结果应以书面形式提交给上级主管部门，并在收到报告后十个工作日内作出决策。
第四章决策审批第十六条决策审批应根据投资项目的规模和重要性进行分类，并按照相关规定的程序进行。
第十七条重大投资决策应提交决策文件，其中包括决策报告、决策方案、风险分析等。
第十八条决策文件应由上级主管部门审批，并在收到文件后的十五个工作日内作出决策。
第五章实施审批第十九条实施审批应对投资项目的实施进展进行监控和评估。
第二十条项目负责人应按照规定的程序向上级主管部门提交实施报告。
第二十一条上级主管部门应对实施报告进行评估，并在收到报告后的十个工作日内作出审批决策。
XX建设有限公司项目部管理制度
项目部管理制度XX建设有限公司项目部2012年2月日目录成品保护制度 (3)保管员岗位责任制 (4)进厂材料检验制度 (4)质量文件记录制度 (5)工程质量等级评定、核定制度 (7)质量否决制度 (7)过程三检制度 (8)工程质量事故报告及调查制度 (9)工程质量责任制 (12)培训上岗制度 (12)特种作业人员安全操作制度 (13)安全领导小组生产责任制 (15)项目部经理安全岗位责任制 (15)班组长安全生产责任制 (17)安全员安全生产责任制 (17)质量检查员岗位责任 (19)技术交底制度 (19)技术员岗位责任制 (20)施工挂牌制度 (21)项目经理岗位职责 (22)技术负责人岗位职责 (24)生产负责人岗位职责 (25)专业工长岗位职责 (26)项目部成本员岗位职责 (29)资料员岗位职责 (30)安全员岗位职责 (30)文明工地负责人岗位职责 (31)项目物资部负责人岗位职责 (32)采购员岗位职责 (34)库管员岗位职责 (35)炊事员岗位职责 (36)门卫岗位职责 (37)办公室职责 (38)物资部职责 (39)预算人员岗位职责 (40)安全生产教育制度 (40)安全生产检查制度 (41)安全生产例会制度 (42)安全生产奖惩制度 (43)特殊作业安全管理制度 (45)污水控制措施 (45)供货方控制措施 (46)施工噪声控制措施 (48)施工现场自然保护控制措施 (49)粉尘污染控制措施 (50)固体废弃物管理控制措施 (52)油品、化学品管理控制措施 (52)节水节电控制措施 (54)档案管理办法 (55)一、总则 (55)二、综合档案 (56)三、工程档案 (57)（一）生产经营科 (57)（二）技术科 (57)四、物资档案 (58)五、财务档案 (59)六、档案的装订 (59)七、档案查阅 (59)财务制度 (61)第一章总则 (61)第二章资金筹集 (61)第三章流动资产 (63)第四章固定资产 (64)第五章无形资产、递延资产和其他资产 (66)第六章对外投资 (67)第七章成本和费用 (68)第八章销售收入、利润及其分配 (70)第九章财务报告与财务评价 (72)第十章附则 (73)成品保护制度1、在施工过程中，如果对已完成的成品，不采取妥善措施加以保护，就会造成损伤，影响质量。
XX公司科研项目管理制度
XX公司科研项目管理制度1.引言科研项目管理是一项复杂而关键的工作，对于企业的科研成果和竞争力有着直接的影响。
为了规范和提高公司的科研项目管理水平，制定本科研项目管理制度。
2.目的本制度的目的在于建立科学、高效、规范的科研项目管理体系，确保科研项目的顺利进行，提高研发效率和成果质量，推动公司科技创新和发展。
3.适用范围本制度适用于所有公司科研项目的管理和执行。
4.定义(1)科研项目：公司为实现特定目标而进行的科学研究与实验活动，以产生科技成果或技术服务为目标。
(3)项目团队：科研项目的组成人员，包括项目负责人、研究人员、实验技术人员等。
5.项目立项(1)项目立项申请：项目负责人向上级主管部门提交立项申请，说明项目的背景、目标、研究内容、计划和预算等。
(2)项目评审：由上级主管部门组织专业人员对项目的科学性、可行性和经济性进行评估和审查。
(3)立项决策：上级主管部门根据评审结果和公司战略决策，决定是否立项，并制定相应的项目指标和计划。
6.项目计划(1)项目计划编制：项目负责人根据项目要求、目标和资源情况，编制详细的项目计划，包括研究目标、内容、进度、人员、预算和风险等。
(2)项目计划批准：项目负责人向上级主管部门提交项目计划，经批准后，团队成员需按计划执行。
(3)项目进度控制：项目负责人对项目的进度进行监控和控制，确保项目按计划进行，并及时调整和处理项目进度的延迟或风险。
7.项目执行(1)项目组织：项目负责人根据项目计划，组建科研团队，明确各成员的职责和任务。
(2)项目控制：项目负责人定期召开项目会议，及时了解项目进展情况，对项目执行过程中的问题进行分析和解决。
(3)项目风险管理：项目负责人对项目进行风险评估和管理，制定相应的应对措施，防止风险影响项目进程和结果。
8.项目验收(1)项目成果验收：项目负责人向上级主管部门提交项目成果，由专家组进行评估和验收。
(2)项目总结和归档：项目负责人编写项目总结报告，并将项目相关资料整理归档，以供后续参考和利用。
XX集团有限公司项目全景计划管理办法
XX集团有限公司项目全景计划管理办法成文日期：2023 年 2 月目录第一章总则................................................................................. - 1 - 第二章管理办法......................................................................... - 1 - 第三章预警与反馈管理............................................................ - 3 - 第四章考评及奖惩办法............................................................ - 5 - 第五章附则................................................................................. - 6 -第一章总则第一条目的一、提高项目运营能力，指导和监督项目开发进程，保障项目开发计划有效达成。
二、明确开发过程中各职能、项目工作界面及匹配搭接关系，避免错、漏、碰、缺事项。
第二条适用范围：本办法适用于集团开发的可租售业态，自持类业态等类项目。
其他建设类项目可参考执行。
第二章管理办法第三条计划的编制与提交项目总负责组织相关人员编制项目全景计划，项目全景计划编制完成并与相关职能沟通一致后，由项目总组织全景计划会审会，召集招商运营部、设计成本部、工程管理部、财务管理部、总经理办公室等相关部门及分管领导进行会审，并经总经理办公会审议通过后方可上传明源系统。
第四条计划类别与分级一、集团管控节点：里程碑节点、一级节点、二级节点。
二、个性化项目：如项目中包含个性化业态，则项目需增加相关业态板块。
如项目含酒店业态，则项目需添加酒店模块；如含自持商业类项目，项目需添加自持商业模块（含商管、商业二- 1 -装、商业移交等），其中里程碑及一、二级节点需与相关职能负责人及运营职能达成一致后添加。
XX集团公司管理制度汇编（完整版）
XX集团公司管理制度汇编（完整版）第二条适用范围《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。
集团定位第三条基本性质__有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。
第四条集团使命（暂缺）第五条战略目标__有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。
集团文化第六条核心价值观（暂缺）第七条发展观（暂缺）第八条经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。
第九条集团口号（暂缺）第十条集团精神（暂缺）第十一条管理理念“专业化”—依托专业人才，专注地产业务；“规范化”—规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化”—打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；“模式化”—探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。
第十二条服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。
第十三条人才观念（暂缺）战略规划第十四条投资理念（暂缺）第十五条经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。
第十六条区域市场布局（暂缺）第十七条业务战略布局（暂缺）第十八条产品业态定位（暂缺）第十九条项目开发模式（暂缺）第二十条财务战略（暂缺）第二十一条人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。
运行机制第二十二条集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。
（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。
中海集团项目部管理制度范文
中海集团项目部管理制度范文中海集团项目部管理制度范第一章总则第一条为规范中海集团项目部的管理行为，提高项目管理的效率和质量，根据国家有关法律法规及中海集团有关制度的规定，制定本管理制度。
第二条本制度适用于中海集团项目部的所有工作人员，包括领导、管理人员和普通员工。
第三条中海集团项目部的管理原则是科学、民主、法治和效益原则。
第四条项目部的管理目标是为中海集团安全、高效地完成各项工程项目任务，实现项目目标，并通过不断改进管理水平提高项目绩效。
第五条项目部的管理职责是组织、指导和监督各项工程项目工作的进行，保障项目的安全、质量和进度的全面控制。
第二章组织机构第六条项目部设项目经理，项目经理是项目部的法定代表人，对项目的全面负责。
第七条项目部根据项目的规模和特点设立相应的职能部门，如技术部、财务部、人力资源部等，各部门根据项目工作需要设立相应的岗位。
第八条项目部要合理配置人力资源，明确各个岗位的职责和权限。
第九条项目部应当建立健全的人员组织管理制度，包括人员招聘、培训、考核、晋升等方面的制度。
第十条项目部要建立协调沟通机制，保证各部门之间的信息交流和协同工作。
第三章项目计划管理第十一条项目部应当及时制定项目计划，并向相关人员进行交流和共享。
第十二条项目计划应当包括项目目标、工期、费用、质量和安全等方面的内容。
第十三条项目计划的执行应当按照预定的时间进度进行，并及时对进度进行调整和跟踪。
第十四条项目计划的变更应当经过项目经理的批准，并向相关人员进行及时通知。
第四章资源管理第十五条项目部应当根据项目的需要，合理配置各种资源。
第十六条项目部要建立物资管理制度，做到物资的计划采购、库存管理、使用和报废的全程管理。
第十七条项目部要建立设备管理制度，做到设备的保养、维修、更新和处置的全程管理。
第十八条项目部要建立人力资源管理制度，做到人员的招聘、培训、使用和离职的全程管理。
第五章质量安全管理第十九条项目部要建立质量管理体系，并按照规定要求进行质量控制和质量保证。
XX单位项目建设管理制度
XX单位项⽬建设管理制度XX单位项⽬建设管理制度第⼀章总则第⼀条为规范本单位财政投资基本建设项⽬(以下称项⽬或⼯程)的管理，提⾼办事效率，保证⼯程质量和施⼯安全，降低⼯程成本，提⾼投资效益，预防贪污腐败，根据有关法律和规章，结合本单位实际，制定本制度。
第⼆条凡全部或部分使⽤财政资⾦的所有基本建设项⽬适⽤本制度。
本制度所称财政资⾦，包括单位⾃筹的资⾦、上级政府部门的拨款和资本性经营项⽬的借款。
本制度所称基本建设项⽬，建筑及安装⼯程、室内外装修⼯程等。
第三条基本建设项⽬管理必须坚持以下原则：⼀、尊重基本建设规律，遵守基本建设程序，坚持深化前期⼯作，规范管理过程，加强事后监督，在注重程序规范的同时不影响效率的提⾼。
⼆、努⼒建⽴分⼯科学、主体明确、职责具体、权责统⼀、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有⼒的管理机制和⽅法。
三、以科学发展观为指导、以“实⽤、经济、牢固、美观”为项⽬设计定位的指导思想，兼顾适度超前和可持续发展，注意降低项⽬投⼊使⽤后的运⾏成本和管理维护费⽤。
四、推⾏投资预算硬约束制度，实⾏限额设计。
坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制结算。
未经规定程序批准，不得擅⾃突破投资预算。
五、基本建设管理的⽬标是：确保安全、保证质量、控制⼯期、节约投资、保持廉洁，即质量、安全、⼯期、投资和廉洁“五控制”⽬标。
第四条基本建设程序主要为：⼀、提出项⽬建议，必要时进⾏可⾏性研究;⼆、申请⽴项;三、办理规划、⽤地、环评、消防和⼈防等⾏政审批⼿续;四、初步设计及概算审批;五、进⾏施⼯招标，办理施⼯许可⼿续;六、开⼯建设;七、竣⼯验收、项⽬移交及造价结算。
需到上级政府部门审批或招标的项⽬，依照有关规定办理。
第⼆章管理⼯作分⼯第五条建设项⽬的各项⼯作依照其性质及内在联系，分为前期⼯作、招标⼯作和施⼯阶段⼯作三⼤部分。
根据分⼯科学、主体明确、职责具体、权责统⼀、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有⼒的原则，在县党委、政府的领导下，各个环节的⼯作采⽤“⼀个制度管理、⼀个机构招标、⼀个领导主管、⼀个部门主办”的模式，有关管理机构和⼯作⼈员依据本制度规定的分⼯和程序各司其职、各负其责，互相配合，互相监督，共同推进。
XX国有企业集团代建项目实施管理办法
XX国有企业代建项目实施管理办法2022年10月目录第一章总则 (1)第二章建设工程项目代建周期及范围 (1)第三章代建项目的组织保障 (4)第四章公司内设机构职能分工 (4)第五章代建项目实施的监督与协调 (8)第六章代建项目需注意的重点事项 (9)第七章附则 (10)第一章总则第一条项目代建业务是XX国有企业集团（以下简称“公司”）主要业务之一，为体现公司代建项目管理的规范化、制度化和专业化，根据《XX市政府投资项目代理建设管理办法》及国家有关法律、法规规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称的代建项目包括由公司负责组织实施代建管理的建设工程项目，公司自行承接代建管理的建设工程项目。
第三条代建项目不改变项目建设单位项目法人主体性质，建设过程中涉及的所有手续办理均以项目建设单位名义进行。
第四条各发承包合同（协议）、委托合同（协议）等合同文件、项目建设单位授权代建单位签署的，均由公司对外签订，并将招投标情况及项目合同报项目建设单位备案。
第五条项目建设单位拥有项目投资决策权、知情权，拥有工程建设中的建议权、监督权。
第二章建设工程项目代建周期及范围第六条建设工程项目获批实行代建制，项目建设单位与公司双方就建设工程项目代建管理会商达成一致后，公司在10个工作日内成立合同管理小组（由公司分管合同领导— 1 —任组长，拟委派的项目经理任副组长，拟委派的项目管理人员及公司合同部相关人员为成员，负责《项目代建合同》的起草、会审、修改、审批和签订工作，合同签订后合同管理小组自动解散）与项目建设单位完成《项目代建合同》的审批和签订，代建合同签章手续完成之日起，项目代建管理工作正式启动。
第七条公司根据与项目建设单位签订的《项目代建合同》约定，代表项目建设单位完成项目前期阶段、设计阶段、工程实施阶段、项目总体竣工验收或竣工结算各个阶段的工作内容；完成项目的投资、进度、质量、职业健康安全、采购、合同、协调管理等工作内容，并承担相应的代建管理责任。
xx项目管理制度
xx项目管理制度一、总则为提高公司项目管理水平，确保项目顺利实施，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国合同法》《项目管理规范》等法律法规，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有项目的管理工作。
三、项目管理职责1. 项目发起人：负责确定项目目标和需求，提出项目方案并提交评审。
2. 项目经理：负责项目的组织、实施与管理，协调资源，推动项目进度，确保项目目标的实现。
3. 项目组成员：接受项目经理的指挥，积极参与项目工作，完成相应任务。
4. 项目评审委员会：对项目方案进行评审，决定是否立项。
5. 项目管理办公室（PMO）：负责制定项目管理流程，监督项目实施过程，协助项目经理解决问题。
四、项目管理流程1. 项目立项（1）项目发起：项目发起人提出项目方案，并提交至项目评审委员会进行评审。
（2）项目评审：项目评审委员会组织评审会议，对项目方案进行评审并作出决议。
（3）项目立项：经评审委员会通过的项目方案，方可立项。
2. 项目启动（1）项目启动会议：项目经理召集项目启动会议，明确项目目标、组织架构、工作任务等。
（2）项目计划编制：项目经理组织项目组成员编制项目计划，包括项目进度计划、质量计划、成本计划等。
（3）项目启动报告：项目经理提交项目启动报告，经审批后方可正式启动项目。
3. 项目实施（1）资源调配：项目经理根据项目计划，合理调配资源，确保项目进度。
（2）进度控制：项目经理监控项目进度，及时发现问题并采取措施。
（3）风险管理：项目组成员定期评估项目风险，制定风险应对方案，降低项目风险。
4. 项目收尾（1）项目验收：项目经理组织项目验收，结果符合要求方可通过。
（2）项目总结：项目组成员和项目经理进行项目总结，总结项目经验，掌握教训。
（3）项目结算：完成项目结算工作，结算项目成本，关闭项目账户。
五、项目管理制度执行1. 项目经理负责具体项目的管理实施，由项目评审委员会对部分重大项目进行评审。
2. 项目经理有权对项目组成员进行任务调配和监督，并对项目组成员的工作成果进行评审。
XX公司项目管理制度
XX公司项目管理制度一、项目管理概述项目管理是为了达到预期的项目目标，对项目进行规划、组织、指导、协调和控制的过程。
XX公司项目管理制度旨在提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成，并达到客户的要求和公司的利益最大化。
本制度适用于所有XX公司的项目管理工作。
二、项目管理流程1.项目立项a.项目提出：项目提出人需填写项目提案，包括项目背景、目标、范围、计划等内容，并提交给项目管理部门进行评估。
b.项目评估：项目管理部门对项目提案进行评估，包括项目可行性分析、资源评估等，评估结果提交给决策委员会进行决策。
c.项目立项：决策委员会根据项目评估结果决定是否立项，如通过立项，项目进入下一阶段。
2.项目计划a.编制项目计划：项目负责人根据项目目标、范围和资源情况，制定项目计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、进度计划等。
b.审批项目计划：项目计划提交给上级主管审核，并获得批准。
3.项目执行a.资源调配：项目负责人根据项目计划，调配人力、物力等资源。
b.特定阶段管理：根据项目计划，按照不同的阶段进行管理，包括需求分析、设计、开发、测试等。
c.进度控制：项目负责人监控项目进度，及时调整工作计划，确保项目按时完成。
4.项目验收a.内部验收：项目完成后，内部相关部门对项目成果进行验收，确保项目达到要求。
b.外部验收：根据客户需求和合同约定，进行外部验收，确保客户满意度。
5.项目总结a.项目总结：项目负责人根据项目实施情况，编写项目总结报告，包括项目的成功因素、问题和经验教训等。
b.经验积累：将项目总结报告归档，并将成功的经验教训运用于后续项目管理工作中。
三、项目管理职责1.项目发起人：提出项目提案，明确项目目标和范围。
3.项目团队成员：根据项目分工，完成相应任务。
4.决策委员会：对项目提案进行评估和决策。
5.上级主管：审批项目计划，提供项目实施所需资源。
四、项目管理工具1.项目管理软件：使用项目管理软件辅助制定项目计划、管理资源和监控进度。
《项目管理办法》
XXX项目管理办法第一章总则第一条为更好地推行项目施工，规范内部管理行为，建立完善的项目管理体系，进一步明确XXX集团（以下简称“XX 集团”）、项目管理公司/区域分公司（以下简称“分公司”）、项目部三级职责，做到责权利统一，充分调动各级管理人员的积极性，根据《建筑法》、《建设工程项目管理规范》以及国家和行业相关法律法规，结合XX集团实际，特制订本办法。
第二章管理机构及主要职责第二条项目管理机构。
XX集团的项目管理层级分为：项目管理委员会，分公司，项目部三级。
（一）根据XX集团实际，采用XX集团、分公司、项目部和XX集团、直属项目部两种管理体制。
（二）项目管理委员会代表XX集团进行项目管理。
（三）分公司是XX集团委托的项目管理实施主体，负责市场开拓、合同履约工作，对工程项目的目标成本、生产经营、安全质量负责。
（四）项目部是分公司负责组建的一次性组织，随工程承包合同签订而组建，随工程项目的完工而解体。
接受分公司管理，对项目制造成本负责，是制造成本责任主体。
（五）直属项目部是XX集团负责组建，直接接受XX集团管理。
对工程项目的目标成本、生产经营、安全质量、合同履约负责。
第三条项目管理委员会成立XX集团项目管理委员会，董事长、总经理为主任，业务主管领导、纪委书记为副主任，XX集团机关有关部门负责人为成员。
项目管理委员会是XX集团所有项目管理活动的最高决策机构。
下设办公室，办公室设在经营科，办公室主任由经营科科长兼任，负责日常项目管理工作。
主要职能：（一）建立健全项目管理体系，对项目实施全过程动态管理。
（二）制定项目管理目标，确定项目的管理模式、组织形式，聘用项目经理，审定项目部人员架构，签订《项目管理目标责任书》，确定项目部的责、权、利，并按责任书进行考核奖惩。
（三）确定生产要素配置方案，审核项目管理策划书（一级），对项目实施计划管理，推进市场化运作，保证资源的合理配置和有序流动。
（四）对分公司、项目部的工作进行监督、检查和考核。
XX集团公司投资管理制度
XX集团公司投资管理制度第一章总则第一条为了规范XX公司投资管理，合理配置资源，提高决策水平，有效降低投资风险，特制定本制度。
第二条按照“二级母子公司组织架构”发展战略取向，XX公司作为集团公司的母公司将成为集团的投资中心。
第三条投资具体分为内部投资和对外投资。
内部投资是指新建工程（项目）投资、购置固定资产投资、技改投资、集体福利投资（如：职工浴室、餐厅等）、职工文化设施投资等。
对外投资是指以资产或现金与其他企业（包括境外企业）合资、合作、联营的投资以及购入股票、债券等的投资。
第四条集团公司各项投资全部纳入规范化、制度化管理，即每项投资从立项、可行性研究、市场考查资料调研、最终投资项目的确立和实施，均落实到人、责任到人，建立相应的项目责任制，严格选派项目责任人，并明确其权利，实行跟踪指导、监督和考核。
第五条集团公司投资管理的具体业务部门是战略发展部，并由财务部、审计部协调配合，必要时应征询集团内外专家的意见。
战略发展部负责对内部和外部投资的可行性研究论证，并提出初审意见。
第六条本制度适用于集团公司本部及其控股或相对控股的股份有限公司和有限责任公司。
第二章投资管理权限第七条集团公司本部的内部单项投资额在100万元以下的，由总裁主持召开办公会议研究决定；单项投资额在100万元以上的及所有对外投资，均由集团公司董事会作出决定。
第八条股份有限公司的内部单项投资额在50万元以下的，可由董事会或董事会授权董事长作出决定，并在实施前报集团公司备案；单项投资额在50万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。
第九条有限责任公司的内部单项投资额在5万元以下的，由董事会（或执行董事）或授权总经理决定，并在实施前报集团公司备案；单项投资额在5万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事（执行董事）或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。
XX集团公司项目后评价管理办法
XX集团公司项目后评价管理办法第一章总则第一条为加强XX集团公司(以下简称“集团公司”)建设项目投资行为的监督管理，提高企业投资决策水平、管理水平和投资效益及项目论证阶段的严谨性和科学性，降低投资风险，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和集团公司制定的各项规章制度，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于集团公司境内外固定资产投资项目和股权投资项目。
第三条投资项目后评价是企业投资管理的重要组成部分，是指投资行为完成之后所进行的评价。
通过对已经完成的投资项目的执行过程、绩效、影响进行全面回顾，系统分析、评价投资计划及目标的实现程度，分析评价项目投资对集团公司战略布局、业务结构调整、企业发展、技术进步、投资效益和国有资产保值增值的作用和影响，总结经验，汲取教训，提出对策建议，并通过信息反馈，指导和改善新项目投资管理和决策，达到提高投资效益、规避投资风险的目的。
第四条集团公司开展的后评价工作分为一般性后评价和常规性后评价两类。
凡是编制了可行性研究报告的经营性投资项目，原则上应当进行项目后评价。
其中规模及影响较小的项目，可结合实际情况进行一般性后评价。
一般性后评价报告的内容可适当简化，主要应包括对比分析、问题查找、评价结论、经验教训等基本内容，由项目公司负责组织编制。
第五条投资项目后评价应当遵循以下原则：（一）项目后评价必须从客观实际出发、从项目实际效果入手，在进行调查研究的基础上，获取充分、真实、可靠的资料依据项目建成后的实际成果和指标，同预期目标进行对比和分析，评价项目投资对企业发展、市场布局、产品结构、技术进步经济效益和国有资产保值增值的作用和影响，并应对项目的社会效益、环境影响等进行评价。
同时根据项目特点，详细分析影响项目成败的关键因素和环节，总结出有借鉴意义的经验和教训。
（二）后评价流程应规范透明，坚持资料审核与现场调查相结合，注重对比分析和科学评价。
014-XX集团项目投资管理办法
XX化工集团有限公司项目投资管理办法保密声明本文件为XX化工集团有限公司所有，属于XX化工集团的内部资料，所含信息应保密，这些信息只能透露于XX集团内由于职责需要经授权的员工，或者发布于XX化工集团根据现有的政策授权的个人或组织。
办法与流程的修订本文档在以下情况中将会进行修订：每年一次的全面审核当XX化工集团组织结构发生改变或重新组合当文档中的重要信息需要加强或改正办法与流程负责人负责将办法与流程文档(新文档/修改/更新文档)分发给所有审批者进行审阅并签章审批。
只有办法和流程负责人有权更新/修改文档，一切修改请求必须提交办法与流程负责人，并经审批人签章审批后方生效。
项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范XX化工集团有限公司（以下简称集团公司或公司）项目管理，保证项目正确核算，实现项目立项目标，防范投资执行过程风险，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学性和经营管理的规范化、办法化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，取得良好的社会效益，特制定本办法。
第二条原则公司的投资应遵循国家的法律法规，符合国家的产业政策。
公司的投资符合公司发展战略，合理配置资源，促进要素优化组合，创造良好经济效益。
适用范围本办法适用于XX化工集团有限公司部门及所属各全资及控股子公司，主要包括新基建项目、改扩建项目等几类；参股公司可参照执行。
第三条组织架构（一）董事长办公会负责所有投资立项项目的确定（二）投资部或工程部负责投资立项项目的实施（三）总经办、总工办负责投资立项项目的工艺技术论证。
1、牵头部门职能架构图（投资项目部）2、牵头部门职能职责第二章业务流程第四条项目定义本办法所涉项目包括：工程项目、信息系统项目、咨询项目。
1、工程项目范围为各类土木建筑工程、管线工程及相关的设备安装工程、装修工程、技改工程、房屋修缮工程等。
2、信息系统项目指由信息总部组织的各类信息系统开发、调试、安装项目。
3、咨询项目指各单位、各部门根据自身业务需要开展的以聘请外部专业机构代为实施的咨询项目。
XX地产集团项目启动会管理制度
XX地产集团有限公司项目启动会管理制度一、目的1、明确项目启动会系列会作用，提高会议质量和效率；2、明确项目启动会系列会召开流程；3、明确项目启动会成果审批流程；4、明确地产集团各职能部门及区域/项目公司职责分工。
二、适用范围XX地产集团及所属区域/项目公司。
三、项目启动会作用项目启动会作为项目运营管理的重要环节之一，旨在解决项目启动前置条件，明确项目核心管控目标，提供项目运作及其后考核的依据。
四、项目启动会系列会分类1、项目启动会系列会包括四个会议，分别为：1)客户及产品定位会；2)集团总部专业部门交流会；3)区域/项目公司启动会预备会；4)项目启动汇报会。
对定位会之后的方案评审、成本测算及商务计划、财务指标及现金流、工程组织及计划等事项，不具体要求专题会的召开方式及内容，由区域/项目公司或各对口部门根据实际情况，通过召集会议、现场办公或电话邮件沟通等形式进行沟通确定。
2、客户及产品定位会主要目的：1)明确项目操盘要点，包括时机判断、策略分析、客户及产品定位与物业发展建议等；2)进行概念方案审核，明确方案设计的方向；3)明确项目核心经营目标的要求范围（包括项目净利润率、目标成本、项目开工时间、项目总工期等）3、集团总部专业部门交流会主要目的：1)相互了解集团各专业部门对启动会报告的意见；2)协调集团层面的专业间问题；3)形成对启动会报告的集团专业部门意见；4、区域/项目公司启动会预备会主要目的：1)梳理项目重难点问题及明确解决办法；2)进行专业间融合交圈；3)讨论集团专业部门意见；4)为即将召开的启动汇报会进行预演；5、项目启动汇报会主要目的：1)明确项目定位、产品方案、目标成本、采购招标规划、施工组织方案、营销推广及策略、现金流安排、财务利润指标等专业研究的结果；2)明确实现各专业结果的实施方案、计划及管控要点；3)确定项目经营控制目标并完成签确；6、项目启动会系列会等级及参会要求图例备注：◆发起；◇汇报;△评审；☆备案；五、会议制度1、会前资料准备要求1）项目启动会汇报资料准备工作一般由区域/项目公司负责组织编制；2）区域/项目公司总经理为启动会资料专业融合、板块交圈的主要责任人员，负责统筹专业间的协调平衡；3）会议资料准备阶段，集团专业部门要向区域/项目公司提出主要指标的要求范围（例如财务指标、成本造价、营销售价等）；4）各专业部门及区域/项目公司在上会前必须提前沟通及准备，准备包括但不限于以下文件： A. 客户及产品定位会B. 集团总部专业部门交流会C. 区域/项目公司启动会预备会；D. 项目启动汇报会。
集团工程项目部管理制度
集团工程项目部管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团工程项目部的管理工作，提高项目管理水平，保障项目安全、质量和进度，制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有工程项目部，包括总包项目、分包项目以及其他相关工程项目部。
第三条项目部应当遵守国家相关法律法规和集团公司的管理要求，坚持安全第一、质量为本、服务至上的原则，依法开展工程建设活动，维护国家、集团公司和社会的利益。
第四条项目部负责人应当履行全面领导责任，严格遵守公司制度，建立并健全相应的管理制度，监督检查项目全过程，确保项目顺利进行。
第五条项目部应当建立健全的组织架构，制定岗位职责，并对各岗位的工作进行明确。
第六条项目部应当建立全面的质量管理体系，确保施工过程中的各项工作符合质量标准。
第七条项目部应当建立健全的安全管理体系，严格执行各项安全规定，确保施工现场的安全生产。
第八条项目部应当建立健全的进度管理体系，合理安排施工进度，确保项目按时交付。
第九条项目部应当建立健全的成本管理体系，合理控制成本，确保项目的经济效益。
第二章组织架构第十条项目部应当建立符合自身特点的组织架构，包括总经理办公室、工程部、质量安全部、物资部等。
第十一条总经理办公室负责项目部的总体管理工作，包括决策、督查、协调等。
第十二条工程部负责项目的整体策划、设计、施工等工作。
第十三条质量安全部负责项目的质量、安全管理工作，包括制定质量、安全管理制度、监督施工过程中的质量、安全情况等。
第十四条物资部负责项目的物资采购、库存管理等工作。
第十五条项目部组织架构应当符合国家相关规定，并与集团公司的管理体系相配套。
第三章岗位职责第十六条项目部各岗位应当有明确的职责和权限，确保各项工作的顺利开展。
第十七条总经理应当负责项目部的全面工作，领导项目团队，协调各部门工作，做好公司内外的各项事务。
第十八条工程部应当负责项目的方案设计、施工图纸的编制、工程进度的安排等工作，保证项目按时完工。
第十九条质量安全部应当负责项目的质量、安全管理工作，监督施工现场的安全生产，保证施工过程中的质量。
公司项目管理制度(通用8篇)
公司项目管理制度（通用8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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Xx集团项目管理制度
第一条为了加强集团项目管理，规范项目资金的使用，提高项目经济收益情况，特制定本制度。
第二条本制度所称项目主要是指集团分公司承担的预算外建设项目。
分生产类和非生产类两种。
第三条项目审批集团负责项目的审批
第四条项目资金集团负责项目资金的划拨，分批、分期预拨资金。
第五条项目管理项目管理由具体承担项目的分公司管理，分公司对项目负责，向集团承担责任。
定期向集
团报告项目进展情况，以便集团掌握情况。
第六条集团项目管理根据集团审批的项目分别建立项目档案，专人管理。
分公司定期书面汇报项目进展情况，
进行档案管理。
以便明确责任，监督方便。
第七条集团项目资金管理集团财务部门按照项目档案建立对应专帐，进行单独建账管理。
设立一级科目“项
目资金”，按分公司设立二级科目，按项目设立生产类
和非生产类三级科目，分别核算项目资金。
生产类项
目还要设立项目收入科目，用于核算生产类项目的收
益情况。
第八条分公司项目资金管理分公司不单独设项目会计，实行报账制，项目资金要同其他资金分开管理。
分公司完善项目资金使用手续，将每个项目资金使用手续定期报集团领导审批，集团财务部门入账核算。
由集团领导掌握项目资金使用情况，根据资金使用情况和项目进展情况确定项目资金的划拨情况。
第九条生产类项目收入分公司取得的生产类项目收入，上交集团，由集团财务部门入账核算，会同项目投入情况计算项目收益。
以上制度在执行中再进一步完善。