管理案例分享--谁背上了猴子ppt课件
最新猴子管理法则知识培训课件
1. 猴子总是在下属和上级之间跳来跳去，上级要做的， 就是总在必要的时候让猴子继续呆在下属背上。
2. 弄清楚究竟是谁在为谁工作。 3. 摆脱猴子，让下属把自己的猴子领走。
3. 实际应用
3.3 管理好下属背上的猴子
猴子的照料与喂养：
规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大 量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
例
小李：“好的，王总。”
3. 实际应用
3.1 当心乱跑的猴子
案
（次日早晨上班，小李又在公司大厅碰到王总）
例
小李：“王总早！”
王总：“哦，小李啊，咱们XX项目是你负责吧，进
展的情况怎么样了？”
小李：“王总，昨天早上跟您提到的问题就是这个
项目推进中比较关键的问题，您不是说今天中午11
点见我吗？我还在等您的指示。”
规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽 量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15 分钟。
规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓 到一只喂一只。
规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能 会增加喂养程序，但不能取代喂养。
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
2. 目的
管好“猴子”的目的
帮助管理者确定已由适当人选在适当的时间，用 正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”， 你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要 工作。
运用在有生存价值的“猴子”身上，不该存活的 猴子，就狠心把他杀了吧！
1. 概念和简介
谁背上了猴子monkey-on-the-back
谁背上了猴子monkey-on-the-back为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：1. 受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
2. 受组织支配的时间（system-imposed time）——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3. 由个人支配的时间（self-imposed time）——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（ubordinate- imposed time）。
剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间（discretionary time）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。
经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the- back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想像一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯（Jones）迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
管理时间谁背着猴子
1974年发表于《哈佛商业评论》的经典文章，今年该刊又做了重刊，并做了相应的评论。
Willam Oncken Jr. 和Donald 文；Stephen R. Covey评下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。
以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
猴子在哪儿让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
猴子管理法则课件
规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”， 抓到一只喂一只。
规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可 能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“C方案也不错，可是，你有没有想过 ……” 小李：“啊，是啊，我明白了，应该是B方案 。” 王总：“恩，非常好，我的想法和你一样， 就按照你的意见办吧。” 小李：“好的王总，我们马上开始办理。”
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
1 打断下属负面的“依赖”神经链。
猴子管理法则
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由 由 威 廉 姆 翁 肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论 。他所谓的“猴子”，是指“下一 个动作”，意指管理者和下属在处 理问题时所持有的态度。
它们； • 不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下
属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等； • 不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴
子”； • 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练
下属如何照看好他们的“猴子”。
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
3. 实际应用
3.1 当心乱跑的猴子
案
小李：“王总早，我遇到了一个问题，您看……”
别让猴子跳回背上PPT课件
• 1.看报纸；
2.临时小会议；
• 3.准时完成领导当日交付的工作；
• 4.向上级提出有益的建议；
• 5.长期的战略规划； 6.应付投诉的大客户；
• 7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人；
• 9. 办公室交流； 10.接听电话；
• 11.参加培训； 12.加班完成紧急的订单
12
解决之道
猴子＋自由＝授权
其提出的独特见解——“处理时间管理”和 “猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企 业包括英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》 与美国相关政府机构得培训教程。
2
书本内容简介 思考与感悟 案例分析
3
书本内容简介
基本概念界定
1
矛盾冲突所在
2
问题原因分析
3
解决问题之道
4
4
基本概念界定
何谓“猴子” 专业驯猴师 谁有“猴子”
• 在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司 的员工，能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。
• 身为管理者，肩负着两大目标： • （1）借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级，培
养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。 • （2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，
主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点 要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不 至于饿死（成为延迟的受害者）。
即每任“只务聪猴，子明谈都的话会管有后理两的者边下人” 知马一介道个入什步，么骤解是，决猴问某题子个者，时与
监督控制者。二者中，
清展间开楚、下谁地一的点步背可的上一以方该执就有行是 猴子的猴的职子拥责有者
5
基本概念界定
角色区别
时间管理—谁背上了猴子
• 混淆责任
• 假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老 板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。
他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太 多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而 把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。
典型“猴子”场景一
你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“ 你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”
为什么会发生这一切？
因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你(领导)及下属从一开始就认为 问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上
你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子， 你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝 。
结果：你从此不再有……
• 责任是一只猴子，如果你不 懂如何回答别人的问题，转 眼间，猴子就会跳到你的身 上。然后，你就不再有上下 班时间，不再有周末，不再 有假日！
下属占用的时间，由猴子成 功地从下属的背上跳到主管 背上那一刻开始，除非猴子 能回到正确养猴人身上，否 则下属将永远占用你的时间
。
情景变化：我很乐意花时间和你讨论这些问题
然后你就和下属各自走开了。 分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?
为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“ 领导，怎么样了？”（这难道是传说中的监督吗？……）
时间管理谁背上了猴子
➢ 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任 不是负责擦的人，而是负责检查的人！
➢ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻 璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上， 绝对不会发生猴子上窜下跳。
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时间管理谁背上了猴子
第二法则：让员工照顾好自己的猴子
所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任
• 直接教他怎么做，好吗？
• 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己 想办法。
• 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？ • 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价
值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
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•经理，我认为我们应
了吗？
件事我怎么做合适？
先去拜访客户，明天我
就出发先去了解情况…
你
希
望
下
•刚给你说 的事情怎么 样了？
•我已经将报告放在 您的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
属
•不错，这是你 自己想出来的吗？
•是的， 我会继 续做下 去，并
采 取 哪
向您汇 报
种 方
式
4、主动做，但边做边汇报
– 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害 的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？
– 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！
– 小王：谢谢经理，再见！
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时间管理谁背上了猴子
•你该如何接招？
• 所有下属问问题的目的只有两个： – 一是寻求答案； – 二是推卸责任。
而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
谁背上了猴子
责任使人进步 逃避使人落后
为什么经理们忙得不可开交，而下 属却无所事事？这里我们将探究一下管 理时间(management time)的内涵， 因为这涉及经理们与他们的上司，同级 人员以及下属之间的互动关系。
• 我们将利用背上的猴子(monkey-on-theback)这个比喻来分析受下属支配的时间是 如何产生的，以及上司应当如何应对。
5、自己行动，然后按程序汇 报
第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义
第三步：制定书面计划
第四要点：让下属把猴子当自己的养
•适合的人 •授权就是责任 •使工作完全地清楚 •最后期限的决定 •复查与训练
•为更多地授权打下基础
第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死
让我们也分析一下这种情况。 这位下属拥有了新的工作(经正 式任命)和全部职责(经正式授 权)，但是这位经理却要采取下 一步行动。在任务完成前，他 将背负着猴子，而下属则无所 事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情 况下，不论是有意还是无意，这位经理 及其下属从一开始就认为问题是两个人 的。在每一个例子中，猴子最初横跨在 两个人的背上。它只需移动一下那只跨 错的腿——“唰！”——下属就一下子 消失了，留下经理照管这只猴子
两人碰面前，“猴子”在谁 的背上？
两人分手后，猴子又在谁的 背上？
为了经理不会忘记这 件事，以后下属会将 头探进经理办公室， 欢快地询问道，“怎 么样了？”（这叫监 督）
案例 二
猴子最初还是在下属的背上。史 密斯意识到，在计划书得到批准 之前，她不可能“告诉”经理自 己需要哪些帮助。而且，根据以 往的经验她还意识到，她的建议 书要在经理的文件箱里放上好几 个星期，最终才能被经理批阅
谁背上了猴子PPT (1)
湖北兴业培训公司
HuBie XingYie PieXun GonSi
谁背上了猴子
制作：吴跃雄
兴业培训 助您成功
一张图教你如何摆脱重负
经理，我们有个问题……
3
这个问题，我会给你答复的。 把这个问题备忘录给我送来。 需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题进行的怎么样？
无言以对 还是继续推迟？
经理：
好累加
班
恶性 熬夜 循环
丧失威信
谁
在
为谁
工作，谁在监督谁？
做好领导真的好累！
忙
更令你生气的是
你忙的不可开交，下属却无所事事？
与其相互抱怨，不如找找原因。
“猴子” 最易出现的
四大场景
①
请教ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ题
②
进度跟进
③
寻求支持
3、只在事先约定的情况下解决问题；
3、面对面或电话处理，不要通过邮件； 4、必须约定好下次会谈的确定时间地点。
《别让猴子跳回背上》
培养员工自己去解决问题的能力， 而不是把问题转移到自己的身上！
XingYie
谢 谢！ 谢 谢！
兴业培训 助您成功
④
分配任务
解决问题的关键
把主动权还给下属！
经理必须合理分配自己的工作时间！
经理的时间分配
1
受上司支配的时间——不可掉以轻心
2 3
受组织支配的时间——满足同级要求
个人&下属支配的时间——此消彼长
“三步走”战略
管理工作时间，控制工作内容 提高下属工作的主动性。 处理上司及同事任务。
管理案例分享--谁背上了猴子
精选ppt
13
思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些 是你部门员工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明 确？
精选ppt
14
猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要 浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图让猴子死而复生。
管理案例分享
——谁背上了猴子
精选ppt
讲师：And1y
猴子的发现
翁肯教授偶然发现，自己在忙 于加班的时候，下属竟然在悠哉悠 哉地打高尔夫。 他恍然顿悟：管理者之所以时间不 够，很重要的原因是没有做好授权 分责，将太多本该下属去做的工作 都揽到了自己身上，导致永远在苦 苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些现象比喻为：活蹦乱跳、 随时可能跳到自己身上的“猴子”。
精选ppt
9
猴子的跳动路径
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中跳又Fra bibliotek到跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
管理者是猴子的磁石，如果不能正确管理，猴子只能跳回来！
精选ppt
10
猴子管理法
➢锁住猴子（职责明晰）
➢让下属照顾好自己的猴子（分工授权）
➢帮助猴子进化（共同成长）
➢养猴也快乐（权责利的统一）
精选ppt
2
典型猴子场景
假设有一天，你刚进办公室，你的一 位下属迎面上来：“哎呀领导 ，您昨天布 置我们的任务，现在出了点问题，我想向你 请示一下，您看这个事情怎么解决？” 此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴 子”。
狼性管理猴子管理PPT课件
24
第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死 紧急
C
A
重要
D
B
25
第六要点：猴子也需要快乐
零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表 扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话
狼性领导原则
1
中国企业的执行关键点：
检查与奖励
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事
人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变
2
狼——陆地上动物食物链最高终结者 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫 进化得更优秀。
2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的 局面。
3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 ——阿奎利斯•爱克斯
3
第三个原因；执行学问
真正的执行就应该如这第三面镜子——让消费者从镜子 看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特点。
•所有的人都是 “自我为中心”
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装 有三面镜子。
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框
27
执行型管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要
如果你想要制造权力，凡事超越他们
如果你要的是业绩，让他们超越你。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！
28
执行型管理者最重要的原则：
猴子要么被喂养，要么被杀死
否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间 浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
29
哈佛经典：谁背上了猴子
哈佛经典：谁背上了猴子下属的重负最终似乎都落在经理的背上。
本文将教你如何摆脱重负。
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposedtime），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间（self-imposedtime），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionarytime）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
典型猴子场景
假设有一天，你刚进办公室，你的一 位下属迎面上来：“哎呀领导 ，您昨天布 置我们的任务，现在出了点问题，我想向你 请示一下，您看这个事情怎么解决？” 此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴 子”。
接下来，他如此这般将问题汇报一番。 尽管你有事在身，但还是认真听着，当你 回答他：“我考虑一下，然后告诉你。”
说谢谢， 在他人面前赞扬一名员工 说鼓励的话， 口头，书面，邮件 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定信 赞扬员工的努力
低成本
少许奖励 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 颁发领章
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！ 24
谢谢
25
➢ 军方出了一条规定：每批次的降落伞到货后，要随即选取几 个，让供应商的高管进行试飞跳伞。
13
思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些 是你部门员工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明 确？
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猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
对跨区域自己的不熟悉的事情，总是找 理由说明是别人的事情，不处理。
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3、猴子的磁石
责任是猴子，如果你不 懂得管理，转眼间，下属的 猴子就会跳到你的身上。然 后，你就不再有上下班时间， 不再有周末！全部成为下属 占用的时间。
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猴子的跳动路径
上司
猴 子 明 着 跳 到
猴 子 暗 中 又 跳
下
回
属
上
身
慢慢地，“猴子”已悄悄搭在你的肩膀上……
3
典型猴子场景
情境：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“把 这个问题的备忘录给我送来。”
情境：领导要求第某个下属起草一份公关计划书， 并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且 还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划或送完备忘录的时 间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
管理案例分享
——谁背上了猴子
讲师：Andy
猴子的发现
翁肯教授偶然发现，自己在忙 于加班的时候，下属竟然在悠哉悠 哉地打高尔夫。 他恍然顿悟：管理者之所以时间不 够，很重要的原因是没有做好授权 分责，将太多本该下属去做的工作 都揽到了自己身上，导致永远在苦 苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些现象比喻为：活蹦乱跳、 随时可能跳到自己身上的“猴子”。
➢ 猴子在谁的身上？
➢ 海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的 人，而是负责检查的人！
12Leabharlann 这只猴子在谁身上？➢ 二战时期，美国军方向供应商订购了大量降落伞，要求 安全性必须是100%，但当时的技术水平，军工产品的质 量一般在95%，供应商回复最多只能达到99.9%，无法 继续提高。
➢ 猴子在谁的身上？
司
上
身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
管理者是猴子的磁石，如果不能正确管理，猴子只能跳回来！ 10
猴子管理法
➢锁住猴子（职责明晰） ➢让下属照顾好自己的猴子（分工授权） ➢帮助猴子进化（共同成长） ➢养猴也快乐（权责利的统一）
11
这只猴子在谁身上？
➢ 海尔公司有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有 2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你会发现每 个纸条都贴着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个 窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。
➢ 原则三：只应在约定的情况下给猴子喂食。
管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白的抓到一只喂 一只。
➢ 原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食。
管理者喂食动作不应该有延迟，如果有延迟，则很可能还要花费时 间确定喂食。喂食过程可以包含文件记录，但不能取代喂食本身。
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猴子管理五大原则
➢ 原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性 层次。
4
分析一下
1、猴子到底是什么？ 2、猴子为什么能跳来跳去？ 3、谁是吸引猴子的磁石？
5
1、猴子是什么？
是下属吗？ 是问题吗？ 是责任！
6
2、猴子跳动的根源
每个人的本性中始终在重复着一个的主题：
“回避风险”
7
回避风险是本能表现
推责
回
抢功
避
风
险
不做
自己
不熟
的事
事情失败时，推责任，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要 浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图让猴子死而复生。
➢ 原则二：把猴子数量控制在自有时间的极限内。
管理者要控制好自身已经下属身上猴子的数量，要足够多，但不能 超过时间允许范围。给一只正常状态猴子喂食的时间控制在5—15分钟。
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猴子管理五大原则
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让员工照顾好自己的猴子
➢ 合适的人，合理有效放权； ➢ 关注公司战略、客户、公司利益 ➢ 及时进行监督检查；
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三、做员工的教练
培养下属自力更生的能力！
如果部下无法解决问题，你让猴 子乖乖呆在他们身上也是枉然。所以 你要学会让部下具有五星级的执行力！
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管理者的目标
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四、养猴也快乐
零成本
只要双方达成一致，这些喂食的约定在任何时候都可 以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子 不是饿死，就是跳回到管理者背上。
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一、职责明晰
只有职责的范围 是明晰的的时候， 才能进行最优分配， 产生最佳价值！
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从领导那里接受猴子
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二、分工授权
信任并要求下属独立完成任务：猴子+授权=自由