EPC工程总承包课件

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EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件

EPC总承包介绍及优缺点  ppt课件
5.EPC模式发挥 设计的主导作用
5大 工期优势
2.避免机构臃肿,层次 重叠,管理比例失调, 提高工作效率
3.能够较好地将 工艺设计与设备 采购及安装紧密 结合起来。
4.有利于推动管 理现代化
18
2.6 EPC工程总承包缺点
EPC承包商责任大,风
险高,因此承包商在承
接总包工程时会考虑管
理投入成本、利润和风
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究(立项) 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
0 3
开车费用
0 4
施工费用
0 5
材料费用
0 6
设计费用
总承包管理模式
0 协调与浪费+承包
1 商管理费+利润
0 2
业主管理费
商的管理或财务出现
重大问题,项目也将
面临巨大风险。
03
19
中国建筑一局(集团)有限公司
2017.**
诚信 创新 超越 共赢
制作人:吴珺滨

EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件
个人没有认清责任 并履行责任
个人没有成功
爆炸事故发生后,未能 及时采取有效措施,导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下

防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。

➢2021/8/10



➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作,努力表现,争取成为 积极份子,努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者,田中有株,兔走,触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近,习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会,人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3

工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件

工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件

基于投资额分固定年限收回,在一定 周期内向总包方购置项目资产 合作年限:推荐X年,最长不超过X年 投资回报率:X%每年
18
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19

感 谢

阅谢
读阅

费用
• 能时刻处于控制限额范围以 内;
• 是否处于受控状态;
安全
• 总承包方是否具备属地化平台、
协调 属地资源及综合协调能力;
• EPC总承包商是否符合项目执行
资质 的要求;
• 合理的投资(有节余),满意的
目标 工程(优质、及时)
10
总包单位总包优势及案例
总包单位总包优势 经典总包工程案例
11
总包单位总包优势
2023最新整理收集 do something
工程总包模式简介
1
CONTENTS 目录
传统项目管理模式的现状 总包模式(EPC)介绍 总包单位总包优势及案例 总包模式建议
2
传统项目管理模式的现状
整体效率很难掌控 协调难度大
3
整体效率很难掌控
采购 4
6 施工 5 货物管理
7 维护
3 设计 2 招标 1 立项
分成
移交
17
总包合作年限选择
BT投资 总包模 式
BLT投 资租凭 模式
民资引 入合作 模式
按照事先约定的价格,由 总包方投资建设,验收完 成后由业主方整体回购
基于投资额分固定年限收回,在合作期 间分期支付投资方租赁费用,合作期满 后项目资产移交业主方 合作年限:推荐X年,最长不超过X年 投资回报率:X%每年
1 设计优势
xxx具备XX资质,具有多年从事XX设计经验,同期参与了xxx总包项目、xxx总包等多个项 目的实施。

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
- 21 -
总承包合同范本
1999年: FIDIC 《设计采购施工(EPC)/交钥 匙工程合同条件》 1999年:FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年:住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本(试行)》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版(原版本为2005开始实施)
➢ 与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势,欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制,提升工程建设质量和效益
国家住建部:《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件,明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部:《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务,也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业,按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目,采用工程总承包
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地方政策支撑
深圳:发布《EPC工程总承包招标工作指导规则(试行)》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件:在需求统一、明确的前提下,根据既定方案采取包干计价模式;在不确定建设规模

《EPC工程总承包》PPT课件讲义

《EPC工程总承包》PPT课件讲义
(2)项目的临时性。项目完成,项目不复存在,项目组随即解散。 (3)项目的目标性。项目都有确定的目标,如进度、成本 、效益等。
(4)项目的约束性。项目都有一定的约束条件,如资源、环境等。 (5)项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的,不能推倒重来。
(6)项目的系统性和整体性。项目是系统工程,是有序和连续的。 (7)项目的相对独立性。在一个组织内,项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组(部)
2.1 任命项目经理
(1)工程总承包项目启动包括任命项目经理。
(2)项目经理人选由公司项目管理部推荐,公司主管 经理批准,人力资源部办理手续。
(3)项目经理应具备相应的资质(建造师、注册工程 师)及公司规定的任职条件。
(4)项目经理经公司法人代表授权,代表公司履行合 同。
(5)公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
(6)项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组(部)
(1)工程总承包项目启动包括组建项目组(部)。
EPC工程总承包
(Suitable for teaching courseware and reports)
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划(项目初始阶段的工作) 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
(4) 开工会议应形成会议纪要,并作为合同文件的 组成部分。

EPC工程总承包项目管理实务讲义课件

EPC工程总承包项目管理实务讲义课件
(8)项目的生命周期性。项目有生命周期,即起始、过程和终结。 (9)项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变,使项目
具有多变性(区别于一条汽车生产线)。
(10)项目的相对EP重C工要程总性承包。项项目管目理不实是务常讲义规任务,要求组织重点保7证。
1.2 两类项目过程
任何项目有两类项目过程:
1.2 两类项目过程
1.3 什么是工程项目
1.4 项目生命周期和项目阶段
2 什么是项目管理
2.1 项目管理的主要内容
2.2 项目管理过程组及子过程分布
2.3 什么是项目管理服务PM
2.4 什么是项目管理承包 PMC
3 什么是 EPC工程总承包
3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程
3.2 什么是 D-B 合同项目
1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展
4 工程总承包项目管理主体的基本特征
4.1 以项目管理为中心
4.2 以专业部室管理为基础
4.3 4.4
项目的矩阵管理 项目EP经C工理程负总承责包制项目管理实务讲义
5
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
于项目活 动中,以便满足和超过项目干系人对项目的需求
和期望” 。
讨论: ISO 10006 从项目管理内容角度定义; PMBOK 从项
目管理方法EPC角工度程定总承义包。项目管理实务讲义
12
2.1 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目;
工厂本身不是一个项目。

国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT

国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT

组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序

13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同,接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理,为了实现项目的目标,项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标,项目经理管理和协调所有的活 动,包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时, 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下:
• 依据合同规定,对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实:对于业主来说,工程并不是 最终的目的,而是通过某种方式建立一个目标, 要求我们在工作中能解释业主提出的问题,以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函,项目经理组建项目部,并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容: • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理,
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员(包括行政、财务、人力资源、项目秘书等), 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的, 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的

工程总承包EPC课件

工程总承包EPC课件




--质量标准与产品功能的合理确定(功能创新的可 能性与适宜性,过剩质量的规避) --投资(合同价格)的合理确定(包干的可行性)
--合同不确定性的风险(合同变更或者终止的风险)


工程总承包发包方与承包方的风险平衡
1,发包方承担承包商专业能力和经验不能承担
的风险 -建设范围、规模、条件、标准、功能、需求、 工期、质量等调整的风险。 -发包方承担法律法规、不利地质条件、不可抗 力,双方约定的主材等风险。 -其他由双方协商分配风险。
工程总承包单位应该建立符合工程总承包需求
的组织机构 --决策机构 --一体化的设计部门 --一体化的施工部门 --一体化的采购部门 --形成总集成、总协调、总管控的管理模式 --一体化人才培养与使用
--业主负责制的确立(风险的最终载体) --工程全过程咨询的建立(监理制度的改革)

-动态过程提升一体化效率的方法(灵活的反应方 式、柔性的管理模式)
-边设计、边采购、边施工的风险防范(人员能力 与工作方式的衔接) -质量、安全、工期、环境的集成管理(系统集成 的思维) -投资成本的合理管理(全生命周期管理的方法)



--集成目标与策划 --集成阶段划分与方法
--工作集成化实施
--工作界面控制
施工图分阶段审查的风险与问题 1,施工图审查的作用
2,施工图审查的风险
3,施工图审查的工作方法 4,施工图审查的工作改革
工程总承包企业质量安全责任制的固定与落实

--合同条款的合理设置(责权利分配) --合同范围的合理界定(风险的合理界定) --合同工期的合理确定(与资源的衔接)

EPC工程总承包项目管理实务ppt课件

EPC工程总承包项目管理实务ppt课件

1.7 项目经理责任制
(1)经授权代表工程公司履行合同。 (2)项目经理对实现项目目标负责。 (3)项目经理有权使用公司的资源。 (4)项目经理有权决定合同范围内的问题。 (5)项目经理应得到公司领导和部室的支持。 (6)公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程(产品实现过程)
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
(4) 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制,对具体实施工作介入较少。
(5)业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完 成工程,最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ,应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ,增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较,EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势:
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证,建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧,积极与高新技术接轨,达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员,自己招募工人和 购置施工机械、采购材料,自行组织项目的建设。这一阶段,设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段:大约从1954年至1965年,学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制,甲方(建设单位)由政府主管部 门负责组建,乙方(施工单位)和丙方(设计单位)分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调,由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发:以市场需求为导向,投融资和规划设计为引领,多元化经营, 国际化优先,风险可控。
➢ 设计管理:开展限额设计、精细化设计,发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理:通过规范采购,选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理:管理顺畅,安全环保,质量合格,进度可控,成本节约,协
调及时到位。 ➢ 效益目标:服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,在EPC总承包模式下,其合同结构 形式通常表现为以下几种形式:
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定, 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作,并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全

EPC总承包介绍及优缺点ppt课件

EPC总承包介绍及优缺点ppt课件
进度管理
1.定义活动;2.活动排序;3.估算资源;4.估算时间;5.进度计划;
成本管理、质量管理
1.估算成本;2制定预算;3.规划质量;
人员管理、沟通管理
1制定人力;2.规划沟通;
跟踪与控制
设计 采购
施工
9
1.7 EPC工程总承包实施过程解决方案
EPC项目的
跟踪与控制
1.核实范围 2.控制范围 3.控制进度 4.控制成本 5.质量控制 6.绩效报告 7.监控风险 8.管理采购

解 决
计划
设计、采购、施工进度


组织
管理团队组织结构
管理 解决 方案
协调 控制
分包
分包策略
经验
经验策略
成本组成 费率 生命周期成本分析 价值增值点判断 风险识别 报价模型选择
设计阶段内部协调与控制 采购阶段内部协调与控制 施工阶段内部协调与控制 设计、采购、施工协调与衔接 进度控制 质量与安全控制
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
项目实施准备
工程施工 设备采购安装 典型EPC合同
交钥匙 竣工投产
8
1.6 EPC工程总承包项目管理计划解决方案
EPC 项目 管理 过程

EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件

EPC总承包介绍及优缺点  ppt课件
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试ห้องสมุดไป่ตู้行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
2.4 EPC工程总承包的成本优势
对比要素 业主或指挥部 业主加PM
业主加EPC
业主机构


小业主、大PMC
项目管理专业化



设计主导作用
不能发挥
不能发挥
能充分发挥(一个主体)
EPC协调
分离、外部协调
分离、外部协调
统一管理、内部协调
项目管理经验
一次性
能积累
专营。经验丰富
诚信 创新 超越 共赢
制作人:吴珺滨
前言页
Preface Page
EPC 是 英 文 : Engineer , Procure , Construct 头 字 母 缩写。另解为: electronic product code。其中文含义是 对一个工程负责进行“设计、采购、施工”,与通常所说的 工程总承包含义相似。
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究(立项) 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费

EPC工程总承包项目管理方案ppt课件

EPC工程总承包项目管理方案ppt课件

EPC工程总承包项目管理方案ppt课件EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)总承包管理方案word文档可编辑目录总承包管理方案模板一 (6)第一节编制说明 (6)第二节总承包模式 (6)一. 管理模式 (6)二. 总包方的双重责任 (6)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (7)四. 工程一体化管理的特点 (7)第三节组织机构 (8)一. 总承包项目管理部 (8)二. 项目重要岗位 (9)三. 重要岗位的职责 (9)四. 项目职能部门及其职能 (10)第四节总承包计划管理 (15)第五节技术管理 (23)一. 技术协调 (23)二. 施工方案管理 (23)三. 深化设计协调 (24)四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (28)六. 技术资料的管理 (28)第六节质量管理 (31)一. 本项目质量目标 (31)二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (31)三. 本项目质量管理保证体系 (31)第七节安全管理 (35)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (36)二. 本工程安全管理重点 (37)第八节环境管理 (39)一. 环境因素的识别与评价 (40)二. 现场管理措施 (40)第九节合同管理 (50)第十节物资设备管理 (52)第十一节总包管理处罚条例 (52)总承包管理方案模板二 (56)1、总承包管理总体概述 (56)1.1总承包管理概述 (56)1.2 工程概况 (56)2、总承包管理与服务目标 (57)2.1总承包管理目标 (57)2.2 总承包服务目标 (58)第十二节3、总承包管理原则 (61)3.1 “公正”原则 (61)3.2“科学”原则 (61)3.3“统一”原则 (61)3.4“控制”原则 (62)3.5“协调”原则 (62)第十三节4、总承包管理模式 (63)5、总承包管理服务架构 (64)。

EPC工程总承包项目管理ppt课件

EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性(区别于一条汽车生产线)。
(10)项目的相对重要性。项目不是常规任务,要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程: (1)创造项目产品的过程(EPC),亦可称产品实现过程。 1) 此类过程,项目产品不同,过程也不同,例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目,它们创造项目产品的 过程各不相同。 2) 此类过程,具体描述(设计)和创造(设备制造和建筑、 安装)项目产品。 3) 此类过程,关注产品功能、特性和量质。 (2)项目管理过程(PEC)。 1) 此类过程,对大多数项目都适用,都有相同的管理过程。 2) 此类过程,描述(计划)和组织(管理和控制)项目的 各项工作。 3) 此类过程,关注项目的效率和效益。
1)项目经理; 2)项目控制经理; 3)设计经理; 4)采购经理; 5)施工经理; 6)开车经理; 7)质量经理; 8)财务经理; 9)安全工程师; 10)进度控制工程师; 11)费用控制工程师; 12)合同管理工程师; 13) IT 工程师; 14)项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
(3)项目经理应具备相应的资质(建造师、注册工程 师)及公司规定的任职条件。
(4)项目经理经公司法人代表授权,代表公司履行合 同。 (5)公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 (6)项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组(部)
(1)工程总承包项目启动包括组建项目组(部)。 (2)项目组由项目经理负责组建。 (3)项目组成员由各专业部门派出。 (4)必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 (5)有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 (6)EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下:
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▪ 项目经理按照总包公司的有关规定和授权,全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容,对开 工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ▪ 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ▪ 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。 ▪ 建立项目工作组,并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ▪ 负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序,组织编制项目执行计划,明确项目的总目标和阶段目标,并将目标分解给各分包 商和各管理部门,使项目按照总目标的要求协调进行。 ▪ 负责项目的决策工作,领导制订项目组各部门的工作目标,审批各部分的工作标准和工作程序,指导项目的设计、采购、施工、开车 以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作,对项目合同规定的工作任务和工作质量负责,并及时采 取措施处理项目出现的问题。
5.商务经理商务经理的职责 ▪ 负责项目的商务工作,主要包括:EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核,投标 文件的商务条款的编制和审查,分包和采购合同的商务审查。 ▪ 负责项目的分包计划、投资控制,采购的进度、质量和费用指标。 ▪ 负责与供应分承包商的工作联系和协调。 商务经理的主要工作任务 ▪ 在项目经理的领导下,编制费控大纲和项目资金使用计划书。 ▪ 按项目工作分解结构进行项目费用分解,经项目经理审核、批准后形成分项工程预算, 并下达到项目的设计、采购、施工经理,作为项目各阶段费用控制的依据。 ▪ 在项目实施过程中,定期监测和分析费用发展的趋势,并就费用使用状态、费用使用计 划、资金风险及时报告项目经理。 ▪ 当项目出现重大变更时,配合进行相应的费用估算和商务谈判。 ▪ 根据总进度计划,编制采购计划书和详细进度计划,明确项目采购工作的范围、分工、 采购原则、程序和方法。 ▪ 选择合格的设备/材料供应商,并报项目经理批准,如合同要求,还需报业主批准。 ▪ 编制和审查投标/招标文件的商务文件。 ▪ 负责采购招标、合同签订。 ▪ 组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。 ▪ 会同项目控制经理,制订项目总体控制目标,并检查执行。 ▪ 编制采购完工报告。
施工经理职责和任务
4.施工经理施工经理的职责 ▪ 负责项目的施工的组织工作,确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 ▪ 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 ▪ 未设现场经理时,在项目经理的授权下代行现场经理职责。 施工经理的主要工作任务 ▪ 在项目设计阶段,从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。 ▪ 按照合同条款,核实并接受业主提供的施工条件及资料,如坐标点、施工用水电的 接口点、临时设施用地、运输条件等。 ▪ 根据项目合同,编制施工计划,明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、 施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。 ▪ 根据总进度计划,编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划,经项目经理批准 后执行。 ▪ 编制和确定施工组织计划,施工方案、施工安全文明管理等;制订工作程序和现场 各岗位人员的职责,组织施工管理工作团队,报项目经理批准执行。 ▪ 建立材料、设备的检查程序,建立仓库管理。▪ 协同安全经理对施工过程中的安全、 环卫的管理。 ▪ 会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。 ▪ 会同控制经理,执行费用控制计划,进度控制计划。 ▪ 组织对施工分包投标的技术标评审工作。 ▪ 在项目经理的授权下签订小额分包合同。 ▪ 编制项目施工竣工资料,协助项目经理办理工程交接。 ▪ 编制项目完工报告,施工总结。
经项目经理授权,现场经理的主要工作任务有: ▪ 对施工现场的项目组内部管理。 ▪ 对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。 ▪ 代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。 ▪ 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设 计变更修改、工程量增减变更等工作。
设计经理职责和任务
项目阶段
EPC项目组织机构
2019/4/10
EPC总承包项目组织机构
现场经理
2019/4/10
项目经理职责和任务(组织协调)
项目经理的职责 ▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表,代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
▪ 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项 目任务,为顾客提供满意服务。
新形势下EPC(工程总承包)模式探讨
2017.6.28
2019/4/10
目录
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EPC总承包概念 EPC项目组织机构 EPC案例分析
EPC项目管理者的关注
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4
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2019/4/10
EPC总承包概念
EPC总承包概念和分类
一.什么是EPC总承包模式? 工程总承包是国际通行做法,英文缩写EPC (Engineering 、Procurement、 Construction), 即设计、采购、施工一体化。 二. 目前国内更多的采用的EPC是两种模式: 1. 施工图设计+采购+施工; 2.初步设计+施工图设计+采购+施工; 三、体制的限制,国内的EPC模式和国际通用做法存在区别(图审阶段、验收阶段,审计阶 段等)。
2019/4/10
EPC工程总承包的优势
EPC工程总承包优势 1) 对业主而言,合同关系简单,组织协调工作量小。
2) 承包商承担了设计和施工的全部责任,合同责任界面清晰、明确。
3) 总价合同,有利于控制项目成本。 4) 有利于提高项目采购速度。
5) 提高了项目实施的效率,缩短工期。
6)和国际承包模式接轨,锻炼总承包商管理能力,适应国家一带一路建设规划。 7) 适应建筑工业化发展需要。
3.设计经理设计经理的职责 ▪ 在项目经理的总体领导下,负责项目的设计工作,全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同 的要求。 ▪ 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。 设计经理的主要工作任务 ▪ 根据项目合同,与雇主沟通,编制设计大纲,组织和审查设计输入。 ▪ 在项目经理的领导下,组织设计团队,确定设计标准、规范,制订同意的设计原则并分解设计任务。 ▪ 组织召开设计协调会议,负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 ▪ 根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。 ▪ 根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件,并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条 件作为施工设计的基础文件。 ▪ 组织技术人员对采购招标的技术标评审。 ▪ 会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议,并就在进度、费控方面的问题及时 报告给项目经理。 ▪ 协同安全经理,对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。 ▪ 组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。 ▪ 组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档,编写设计完工报告、总结报告 。
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EPC项目中业主和承包商责任范围对比
EPC项目中业主与承包商的责任范围
业 主 承 包 商 项目设想转变为初步项目投资方 机会研究 案 通过技术经济分析判断投资建议 可行性研究 的可行性 项目评估立项 确定是否立项和发包方式 组建项目机构,筹集资金,选定 项目实施准备 项目地址,确定工程承包方式, 提出功能性要计方案,递交投 初步设计规划 术和财务评估,和承包商谈判并 标文件,通过谈判和业主签订 签订合同。 合同 施工图和综合详图设计,设备 检查进度和质量,确保变更,评 材料采购和施工队伍的选择、 项目实施 估其对工期和成本的影响,并根 施工的进度、质量、安全管理 据合同进行支付 等 接受单体和整体工程的竣工检 竣工检验和竣工后检验,接收工 验,培训业主人员,联合业主 移交和试运行 程,联合承包商进行试运行 进行试运行,移交工程,修补 工程缺陷
EPC总承包单位职责
EPC工程总承包单位职责 1、负责项目的方案扩初设计调整及完善、施工图设计; 2、协助建设单位做好项目的前期(如消防、防雷、规划、环保、墙改等)报建工作; 3、协助建设单位做好施工图审查工作; 4、协助建设单位做好建筑节能专项审查工作; 5、负责项目设备的采购工作; 6、负责项目分包商的选定工作; 7、负责与项目相关方的协调; 8、负责工程建设的项目管理、监督和协调工作,负责工程变更控制管理; 9、负责工程的竣工验收工作;结算办理;工程保修工作; 10、负责建成项目后向建设单位的移交工作; 11、负责项目尾款的收取; 12、合同约定的其他工作。
▪ 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题,并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施 中的重大问题。
▪ 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算,组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
2019/4/10
现场经理职责和任务
2.现场经理现场经理的职责 ▪ 在项目经理不在现场时,全面履行项目经理的职责。 ▪ 负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算 、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公 司任命,代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的 项目经理负责的管理职责。
2019/4/10
中国EPC总承包模式的背景
住房城乡建设部《关于推进建筑业改革和发展的若干意见》(建市〔2014〕92号) █2014年,住房城乡建设部同意浙江省住房城乡建设厅开展工程总承包试点。 █2016年,住房城乡建设部同意吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆7个省(自治区、直辖市)住房城乡建设厅(建委)开展工程总承包试点。 █2016年2月,中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》,要求严格实施建筑市场准入和清出,推广工程总承包模式。 █2016年5月,住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》,要求“大力推进工程总承包” 。建设单位在选择建设项目组织实施方式时,优先采用工程总承包模式。 █2016年8月,住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》,提出大力推行工程总承包,促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。 此后,各地纷纷出台文件,努力推行工程总承包模式。 █2016年3月,浙江省住建厅印发《关于深化建设工程实施方式改革积极推进工程总承包发展的指导意见》,进一步推进工程总承包发展提出以下指导意见。 █2016年5月,深圳市住建局印发《EPC工程总承包招标工作指导规则(试行)》,为做好EPC工程总承包招标工作,降低合同风险指明了准则。 █2016年6月,湖北省水利厅印发《湖北省水利建设项目工程总承包指导意见(试行)》,提出创新水利工程建设管理模式,提高水利工程建设管理水平。 █2016年6月,广西住建厅印发《关于印发广西壮族自治区房屋建筑和市政基础设施工程总承包试点工作方案的通知》,提出深化建设工程组织实施方式改革,推动建筑业转型发展,通过工程总承包试点,探索在现 有法律框架下实施工程总承包的方法和路径,进一步提高建设工程项目管理水平,加快与国际接轨。 █2016年7月,广西住建厅印发《推进房屋建筑和市政基础设施工程总承包发展的指导意见》,提出积极推广工程总承包制,完善工程总承包招标投标管理,优化工程总承包管理和实施制度。 █2016年8月, 四川省住房城乡建设厅关于印发《四川省政府投资项目工程总承包试点工作方案》的通知,提出推进大中型勘察设计、施工企业的结构调整和资源整合,促进和加快工程总承包与国际接轨。 █2016年12月,湖北住建厅印发《关于推进房屋建筑和市政公用工程总承包发展的实施意见(试行)》,就推进房屋建筑和市政公用工程总承包发展提出如下实施意见,要求大力推进工程总承包发展。 █2016年12月,福建省住建厅、省发改委、省财政厅印发《福建省政府投资的房屋建筑和市政基础设施工程开展工程总承包试点工作方案》,要求深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制。 █2016年12月,上海市住建委发布《上海市工程总承包试点项目管理办法》,为规范和推进工程总承包的实施和发展提供了依据。 █2017年1月,广西住建厅印发《关于征求广西壮族自治区房屋建筑和市政基础设施工程总承包标准招标文件(2017年版)及广西壮族自治区房屋建筑和市政工程检测招标文件范本(2017版)(征求意见稿)意见的函》,规 范工程总承包招标文件编制,填补了相关政策空白,解决了工程总承包发展中的难点。
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