施工准备阶段

施工准备阶段

合同签订后进入施工现场以前，施工准备阶段的工作内容：

一、工程成本分析，组织相关人员查看施工现场，了解施工周边环境并收集工程的相关资料，包括招投标文件、招标答疑、施工合同和施工图纸等。

1、熟悉招投标文件，追根溯源了解工程和投标报价的相关信息比如优惠条件及让利情况。

2、熟悉图纸，了解工程的技术特点和设计意图，通过审图发现设计图纸中容易出现的“错、漏、缺”等问题；重点对图纸的设计说明进行反复推敲，挖掘隐藏在设计说明的工程信息，对照报价清单对漏项的或工艺做法不符的做重点标记，为核算成本提供依据。

3、熟悉施工合同，对施工合同条款逐项进行认真分析，重点对合同协议书和专用合同条款认真阅读和和仔细研究，查看协议书中规定的（1）工程承包范围、（2）合同工期、（3）质量标准、（4）合同价格和合同价格形式等；并且也要查看专用合同条款中规定的（1）适用于本工程的验收标准和规范、（2）关于工程奖项及隐蔽工程检查约定、（3）工期进度及工期延误的约定、（4）工程变更的范围的约定、（5）、市场价格波动引起的调整、（6）支付工程进度款的约定、（7）、竣工验收及竣工结算的约定、（8）保修期间的约定。【参考建设工程施工合同GF-2013-0201】

4、核算工程成本，（1）结合施工图纸对照工程量清单核对工程量，核对是否有错误或遗漏的项目；（2）对工程材料价格进行市场考

察并收集材料样品，根据考察的市场价格核算材料成本；（3）根据罗列工程内容结合郑州市场的人工价格核算人工成本；（4）充分考虑图纸的施工做法和施工环境，由此产生的其它费用（材料的运输成本、二次搬运费、垂直运输费、垃圾清运费等）；（5）针对特殊专业项目或暂列金额工程项目参考专业公司报价（6）根据项目实际完成工期及配备项目管理人员等实际情况所发生的相关管理费用。

通过工程成本分析为以后的工作提供数据参考。

二、建立项目管理的组织机构

1、组建项目部，根据项目大小配备管理人员，组织结构建立和职责分工明确。项目管理人员一般包括：项目经理、技术负责人、施工员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员等，根据项目大小及项目特点配置合适的人员，项目小的基本上是一人多岗；岗位职责在此不再过多的阐述。

2、结合项目特点，制定合理的管理模式，不包括合作项目，公司自建项目而言一般分为：

（1）、目标责任制，从项目中拿出一部分资金做为奖金，与项目经理签订目标责任书，在保证工程质量、进度、没有重大的安全事故并且完成了公司制定的利润目标，公司以奖金的形式奖励给项目部，项目部再根据岗位的不同分配这部分奖金。

（2）、管理承包制，公司根据项目的大小，以预算内的管理费为参考，并根据工程的实际工期结合配备人员工资情况综合考虑拟定本

项目的管理费用，这个费用应该包括项目管理期间的工资、奖金及生活费、交通费等，与项目经理签订协议书，在此期间的项目上人员的工资，生活费由项目经理管理支配，项目经理根据与公司签订的协议完成项目的质量、进度、安全及利润目标，如果在保证公司基本利润的基础上多出的利润，按照比例分成。

（3）、项目总承包制，公司提取其中应得的合理利润，除工程材料由公司直接管控外其它的全部交由项目经理去管理，但是工程质量由公司统一监管。（这种情况可能不太适合我们公司）

（4）、项目股份制，根据项目大小，把一个项目直接费分成十股，公司拿出其中的一股或几股由项目部投资，工程完工后利润按照股份所占比例分成。

3、确定项目管理目标及措施主要内容包括：

（1）、成本控制目标及措施，通过成本分析确定成本控制目标，树立牢固的成本意识观念；成本控制要点：第一要选择合理的先进的施工方案是降低工程成本的主要途径；第二有效控制人工费，与施工队签订劳务合同时要充分考虑附加费用比如耗材、施工线托、现场的卫生及垃圾清运、工地上的施工照明等费用；第三科学控制材料采购费用，材料采购不仅要货比三家同样要注意新的采购方式和渠道，根据施工工期是一次性采购还是分批采购也要综合考虑，材料的运输成本等附加费用也不能忽略。第四项目管理成本控制，项目办公耗材和设备应由公司统一配置，工地车辆油费及管理人员的生活费应统一标准，有了标准就容易管理。

（2）、质量管理目标及措施，首先确定工程的质量目标，熟悉图纸对图纸出现的问题进行图纸会审，在确保图纸无误后，针对施工重点制定专项施工方案，现场的技术交底要到位，在施工过程中要过程控制，发现问题及时改正，每一道施工工序要经过验收，合格后方能进行下道工序的施工；对进场材料要经过验收方能使用，杜绝不合格材料进入施工现场，造成工程返工等现象。

（3）、施工进度目标及措施，分析施工图纸并结合施工现场的实际情况，制定施工进度计划表和材料采购及进场时间节点表，找出影响工期的关键因素，制定赶工计划表和劳动力计划表。

（4）、安全及文明施工管理目标及措施，装修工地相对土建工地上说相对简单，进入施工现场首先要识别危险源，如“四洞口、五临口”做好安全防护；临电要架空处理，并且要一机一闸一保护；防治机械伤害、高空坠物、高空坠落、脚手架搭设不合理或没有斜撑引起的倒塌，针对这些危险源要有明显的标牌提示，比如：防高空作业系安全带、禁止合闸、高空坠物、进入施工现场佩戴安全帽等；仓库物料要分类摆放，项目部墙面各种规章制度张贴整齐，办公桌及档案柜资料和办公用品摆放整齐。

三、项目介绍、投标交底、设计交底

项目部组建完成后，公司应组织交底会，各参于部门对前期掌握的工程信息对项目部进行交底并移交相关资料

1、项目介绍，由公司主管领导参加对这个项目的前世今生做一

个系统介绍，把整个项目的背景、企业的资金状况、人脉关系、甲方主管领导以及监理方人员构成等等做一个介绍，为下一步项目经理与各单位的对接打下基础。

2、投标交底，由公司预决算部对投标报价做一个详细分析和交底，为今后材料的选型、施工工艺的选择提供依据，投标报价中的不平衡报价或图纸模糊不清处的介绍，这样提前策划方案规避风险。

3、设计交底，仅限于我公司自己设计的图纸，由公司设计部对设计方案进行交底，尤其是对工艺做法、设计和施工范围交代清楚，施工现场的状况以及在施工过程中应该注意的东西，对图纸中存在的问题提出修改意见。

交底完成后各部门向项目部移交相关资料，比如施工图纸、招投标文件、招标答疑、中标通知书、施工合同、各单位交底内容等。

四、风险分析

项目的风险分析主要包括对项目的风险识别以及风险的预控，如何识别风险，首先应熟悉所掌握的资料，通过资料分析潜在的风险因素并提前制定风险预控方案。

1、熟悉施工合同识别存在的风险因素，合同内是否存在霸王条约的情况（比如说合同外增加的单项工程造价低于1000元的乙方自行解决等不平等条约），签署的合同工期是否合理并且工期延误处罚情况、施工范围要明确、进度款付款是否及时等都存在被索赔的风险；

2、认真研究施工图纸并识别存在的风险因素，主要看施工难点