生产管理诊断(1)(1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9
生产管理诊断(1)(1)
1.3.3 生产过程组织的诊断
方块表
1、材料库 与其他单位的接近程度 A—5 I—2，6，8 O—3，4 U—7
关系积分 6 12 6 2 26
生产管理诊断(1)(1)
1.3.3 生产过程组织的诊断
n 先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、 U、X的顺序布置其他的单位
生产日 数 22 18 21 21 22 20 124
每日需 求量 41 39 38 57 68 55 50 生产管理诊断(1)(1)
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
项目 正常工资 加班工资 外包 库存 录用
数据
项目
数据
5元/时
辞退
75元/人次
7元/时
正常工作时间 8小时/天
10元/单位 劳动定额 1.6小时/单位
n 安排后按各部分所需面积的比例和厂区地 形，绘出工厂总平面布置草图。
生产管理诊断(1)(1)
1.3.3 生产过程组织的诊断
1、材料库 3、工具车间 4、修理车间
2 成
5、主要生产车间
品
库
6 配 电 室
7、食堂
8、办公室
生产管理诊断(1)(1)
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
一、总量计划诊断
（1）总量计划的特点 （2）总量计划图表分析法
5元/单位.月 期初人力 10人
50元/人次 期初期末库存 0
生产管理诊断(1)(1)
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
有三个可行方案：
1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平 均需求量生产。（需求低，积累库存；需 求高，动用库存） 生产量=月生产日数*日平均需求量
二、生产作业计划工作诊断
（1）生产作业计划的特点 （2）车间作业计划编制方法的分析 （4）生产作业控制的诊断
生产管理诊断(1)(1)
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现 有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已 适应需求变动的综合性计划。
n 不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体 安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产 出量，如机械厂用“工时” 表示总量。
绝对必要
A
特别重要
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重要
I
一般
O
不重要
U
不能接近
X
评分 6 5 4 3 2 1
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1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度的原因及代号
使用共同的记录 人员兼职 共用场地 人员联系密切 文件联系密切 生产过程的连续性 从事性质相类似的工作 使用共同的设备 有特殊气味不宜接近
方案 年产量 概率 年固定费用 单位产品变动费用
1 5000 0.3 200000
80
2 8000 0.4 250000
75
3 10000 0.2 320000
65
4 15000 0.1 450000
50
生产管理诊断(1)(1)
1.3.2 生产战略诊断
1、计算各方案的收益
（1）5000*（150-80）-200000=150000 （2）8000*（150-75）-25000=350000
生产管理诊断(1)(1)
1.3.3 生产过程组织的诊断
加工运输路线 返输量 运输费用 生产周期 在制品占用量 流动资金占用量 设备数量 设备投资 设备利用率
长
短
大
小
多
少
长
短
多
少
多
少
少
多
小
大
高
低
生产管理诊断(1)(1)
1.3.3 生产过程组织的诊断
n 接近程度分类
接近程度类别
代号
生产活动相关图布置法
生产管理诊断(1)(1)
1.3.3 生产过程组织的诊断
• 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立 工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、 铸造、锻造等）
• 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个 生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组 为对象的专业化生产单位。
• 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设 置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工 艺专业化设置热处理车间去完成。
5000*150-（8000*75+250000）=-10000 （3） （4）
生产管理诊断(1)(1)
1.3.2 生产战略诊断
2、计算各方案的期望值
（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元 （2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元 （3） （4）
生产管理诊断(1)(1)
2020/11/24
生产管理诊断(1)(1)
1.3.2 生产战略诊断
一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略
方案，可以从以下方面着手：
（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分 （2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分 （3）按接受顾客购货的生产方式不同划分
二、生产战略诊断的方法
订货处理 资料储存
1993年：销售 29亿，存货2.2亿； 1997年：销售123亿，存货2.3亿； 1999年：只有7天库存； 2000年：销售300亿；每2小时进 一次料。
委托发送
配件准备
产品测试
集结待运
整机装配
产品包装
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1.3.2 生产战略诊断
例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方 案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品 报废，无残值回收。
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1.3.3 生产过程组织的诊断
一、生产过程构成及其合理性的诊断
（一）生产过程的组成 （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干 主 体、分流辅助”原则等）
二、生产单位的组织形式诊断
（一）企业的生产单位 （二）企业生产单位的三种组织形式 （三）组织形式的比较分析法
三、工厂布置诊断
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 客户企业生产一种产品，已知今后1-6月 的需求预测数据和生产日数，以及其他数 据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份
1 2 3 4 5 6 合计
预测需 求量 900 700 800 1200 1500 1100 6200
（1）趋势分析法（定性） （2）期望值法（定量）
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1.3.2 生产战略诊断
成本领先 差异化或特色化 重点化
大批量
中批（批量中等、品
种较多、成批轮番生 产）
单件小批
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1.3.2 生产战略诊断
n 存货生产战略方案 n 订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）