企业频繁出现并购现象，是强强联合，还是大鱼吃小鱼？
浅析换股并购中换股比率的确定
2006年第3期(总第24期)市场论坛MARKET FORUM No．3，2006 (Cumulatively No．浅析换股并购中换股比率的确定肖圆(福州大学管理学院，福建福州350002)【摘要】文章从换股并购的主要影响因素出发，分析了当前实践中最常用的三种确定换股比率的方法。
对我国确定换股比率中存在的问题进行了分析．并提出相应的建议。
【关键词】换股并购；换股比率；价值【中图分类号】F830．91 【文献标识码】A 【文章编号】1672—8777(2006)03—0118—03 换股并购是指并购公司通过增发新股以换取目标公司的股份，从而取得目标公司控制权的一种并购方式。
相对于现金并购方式，它节约了交易成本，在一定程度上摆脱了资金规模的限制，减少了财务风险。
因此，换股并购已成为成熟资本市场最常用的并购手段。
本文主要分析换股并购中换股比率确定的方法以及存在的问题。
一、换股并购的主要影响因素(一1每股收益率的变化增发新股可能会对每股收益产生不利的影响。
如目标公司盈利状况较差，或支付的价格较高，则会导致并购公司的每股收益减少，进而可能导致股价下跌，并购公司的股东就会抵制换股并购；而且企业管理者也不愿意摊薄公司的每股收益率，因为每股收益率也是衡量管理人员经营业绩的一个重要标准。
所以在换股并购之前。
并购公司要确定是否会发生这种情况，如果发生，那么在多大程度上是可以接受。
(二)每股净资产的变化每股净资产是衡量股东权益的一项重要标准，它反映了股东持有公司股票的实际价值。
如果被并购公司的每股净资产远低于并购公司的，则新股的发行就会减少并购后公司的每股拥有的净资产值。
这也会对股价造成不利影响。
如果采用换股并购方式会导致每股净资产的下降，并购公司需要考虑这种下降是否会被原有股东接受。
(三)当前每股市价当前的每股市价水平是并购公司决定采用现金并购或是股票收购的一个主要影响因素。
一般而言，在股票市场中处于上升阶段的股票价格相对较高，这时以股票作为出资方式可能有利于并购公司，增发新股对目标公司也会具有较强的吸引力。
“海尔”的扩张之路
市场营销成功案例——“海尔”的扩张之路一、扩张的基础资本是船 海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。
海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。
中国企业迎来并购时代
中国企业迎来并购时代作者：李光斗来源：《纺织服装周刊》2013年第24期斗胆直言天下大势，合久必分；经济大势，争久必合。
近来，国内企业发生了两起大型并购案：一个是蒙牛124亿港元收购雅士利，一个是森马20亿元收购GXG所在公司71%股权。
改革开放30多年来，中国经济取得了快速发展，中国企业也积累了巨额财富。
在全球经济都不景气的今天，手握大量现金的中国企业还不断向海外公司抛出并购绣球，从吉利收购沃尔沃，到中海油收购尼克森，再到最近华为收购诺基亚的传闻，中国企业俨然被视为全球经济的“救世主”。
竞争态势争久必合对于大企业而言，“并购”是其重要发展战略，通过并购快速增强企业实力，提升综合竞争力和品牌影响力。
企业间的并购重组往往以“大鱼吃小鱼”或“强强联合”的形式出现，从上市公司整合非上市公司，到上市公司并购上市公司，一次次的并购狂潮带来的直接结果是，形成了一个个新的寡头企业。
中国企业的第一次并购狂潮出现在上世纪90年代末，彼时是“陈卖光”们大行其道的年代，很多国企经营不景气。
这一时期，政府不仅通过破产、重组等手段甩掉了大批濒临倒闭的企业，而且用“下岗”等极端措施快刀斩乱麻地甩掉了责无旁贷的“包袱”；同时，政府还提出“靓女先嫁”，主导了大规模的并购重组，由此诞生了大量的垄断性或寡头式央企。
这些企业在进入21世纪后开始迅速膨胀，成为中国经济格局中的主导者，强者恒强，赢家通吃。
如今，并购与重组不再是国企的“专利”，随着经济的发展，审时度势的民营企业也不断壮大，逐渐具备了并购的实力。
中国民营企业的并购不单单局限于国内，更多的民企则热衷于娶一个“洋老婆”：吉利收购沃尔沃，复星国际收购希腊时尚品牌Folli Follie股权，三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特，万达收购美国第二大电影院线AMC……“联姻”结果大不同结婚容易，过日子难，一个个表面风光无限的并购嫁娶案中，有多少是“自由恋爱”，又有多少是“包办婚姻”，甚至会出现“棒打鸳鸯”的篇章。
海尔集团的发展与资本运营
海尔集团的发展与资本运营一、资本运营是集团化发展的必由之路诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是进行兼并重组。
1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387％和256％。
股市变幻无常，海尔真诚不变。
无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。
千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。
3年来，海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。
同时，集团公司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。
在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。
就是在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。
到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。
在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。
并购律师很赚钱,但你做好入行的准备了吗？
并购律师很赚钱，但你做好入行的准备了吗？作者| 王蓉北京鑫诺律师事务所来源| 本文节选自《攻略：并购律师进阶指南》，已获作者和出版社的授权。
■ 本文仅代表作者个人观点，不代表智合立场我本科读的是环境工程专业，是被调剂分配的，我实在无法适应整天在实验室里摇试管的生活，便考了人民大学的法律硕士。
研究生毕业的时候，没考上公务员，也没有接到什么价格不菲的offer，想着从律所换到公司容易，但从公司换到律所就不一定能做得来，而且在学校时已经“随大溜”拿下了司法考试，那么辛苦考下来的证不用，着实可惜了，便入了律所。
入了律所，实习一年，诉讼的非诉的，什么案子都做，后来所里做并购的合伙人缺人手，让我去，我便入了并购这一行，一路上并没有太多的左右权衡和另行选择。
我也确实喜欢上了律师这个职业，喜欢尽职调查时就像读故事一样去读一个企业的，喜欢出具法律方案时就像历尽艰辛为疑难杂症找到了解药的那种成就感，喜欢奔走于这个项目那个项目之间的那种充实感，喜欢被奉为专业人士咨询来咨询去的那种满足感，但我也遇到了很大的心理障碍，至今仍然无法很好地驾驭整日里盘算着如何拓宽人脉、签下客户的压力，这也正是很多律师后悔入了这一行的重要原因。
任何职业都不是十全十美的。
选择职业就像挑男女朋友一样，关键看自己是不是最看重他（她）的优点，是不是可以忍受他（她）的缺点。
所以，在入行前，不妨先问问自己，要入这一行吗？要回答这个问题，可能先要为下面这些问题找到答案。
1什么是并购？并购是指兼并（Merger）和收购（Acquisition），简写为M&A。
兼并是指一家企业吸收合并另一家或另几家企业，被吸收合并的公司不再具有主体资格。
收购是指一家企业用现金或者其他资产购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，以便获得对该企业的控制权的行为。
并购实质上是各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，通常在一定的财产权利制度和企业制度条件下实施，表现为某一或某一部分权利主体通过出让其拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，而另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
九州通医药物流集团SWOT分析及其发展战略探索
九州通医药物流集团SWOT分析及其发展战略探索摘要：近年来，国内物流行业发展迅速。
其中，医药物流发展尤为猛烈。
本文主要针对九州通医药物流集团股份有限公司，研究其如何面对环境的变化，采取有效的管理战略措施进入医药物流领域并取得巨大成功。
文章从SWOT理论分析入手，就九州通公司的具体管理战略进行了深入探讨。
关键词：九州通战略管理医药物流一、九州通医药物流集团发展现状九州通医药集团是一家以药品、医疗器械产品批发、零售连锁、药品生产和研发以及有关增值服务为核心业务的中外合资公司。
经过十多年的发展，公司已成为全国最大的三家医药商业流通企业之一。
2003年至2010年，九州通连续8年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，并连续6年入围“中国企业500强”。
截至2010年3月，集团公司拥有总资产73.90亿元，下属公司73家。
在发展现代医药物流业的同时，九州通致力于现代物流技术的引进吸收和自主创新。
目前，九州通是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，也是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号的企业。
二、九州通医药物流集团SWOT分析1.九州通医药物流集团的优势（1）区位优势。
九州通医药物流集团总部位于湖北省武汉市。
武汉位于长江与汉江交汇处，水陆交通方便，素有“九省通衢”之称。
据国外物流专家分析认为，武汉有理由成为中国最经济的物资调拔中心。
从物流角度看，武汉毫无疑问是中国内陆物流中心的理想场所。
独特的区位优势，对于九州通这样的医药物流企业发展现代物流业、建设区域性物流调配中心具有重要支持作用。
（2）市场优势。
九州通是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
公司目前与4200多家上游供货商保持着良好的合作关系，医药经营品种达14,000多个，拥有下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格。
这些市场资源将为九州通的发展带来稳定的成长优势。
最经典的企业文化故事
最经典的企业文化故事经典的企业文化故事企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，那么，下面店铺给大家分享几篇最经典的企业文化故事，谢谢阅览。
最经典的企业文化故事篇一海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔 18 件兼并案中有14 个被兼并企业的亏损总额达到5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。
所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
最经典的企业文化故事篇二埃尔德集团小鞋匠故事瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。
但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。
M&A理论
3,威廉姆森,交易费用产生的原因:
与产品及市场环境有关的因素:
资产专用性:
场地,物质资产,人力资本,专项投资
不确定性 交易对手数量 交易频率
与人有关的因素:
有限理性,机会主义(道德风险)
4,交易费用理论对纵向并购的解释:
纵向并购实质上是企业对市场的替代, 即外部交易的内部化,可节约交易费用. 不确定性:中间产品供应,导致高昂的 交易费用; 资产专用性越强,越可能导致机会主义 行为,潜在的交易费用就越高,纵向并 购越可能发生.
案例:海尔公司兼并"休克鱼"
人们习惯上将企业间的兼并比作"鱼吃 鱼",或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼. 从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个 阶段: 先是"大鱼吃小鱼",这时技术含量尚未 成为竞争的决定因素,企业的资本存量,经营 规模决定着竞争的成败,兼并重组的主要形式 是大企业兼并小企业; 再是"快鱼吃慢鱼",此时技术含量的作 用
协议收购的法律依据,审批; 谈判签约:双方可临时委托证券登记结算
机关保管拟转让股份,将资金存放于银行;
3. 4. 5.
报告及公告; 履行协议; 报告及公告.
(二)非上市公司收购程序
1. 2. 3. 4.
签定意向书; 尽职调查:买方指派会计师,律师; 双方董事会批准; 政府部门批准:审查是否符合反垄断 法; 谈判:交易方式,补偿方式及数额等; 遵循时间表
不用支付现金; 政策优惠:贷款停,免息,展期,呆帐核销,税收 减免等; 被兼并企业生产,经营,组织保持稳定.
缺点:如债务额过大,有偿债风险 案例:齐鲁石化兼并淄博石化,淄博化纤
2,购买式兼并
并购方出资购买目标企业净资产以获取其产权. 并购方须有支付能力,融资能力 必须查清被并购方财务状况,尤其是是否有债 权债务关系方面的隐患.
海尔并购案例分析
《海尔的并购》案例分析班级：市场营销一班小组成员：王少波范丽李显彬王斌斌时间：2011年10月30日一、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？答：企业兼并的动机有：1.占有更多的市场份额。
2.获得多工厂经济的好处。
3.消除过剩生产能力。
4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。
5.经营者追求自身目标最大化6.防止机会主义行为产生。
7.便于实施有利可图的价格歧视策略。
8.提高竞争对手的成本。
9.分散风险。
10.降低交易成本。
兼并目标的依据:海尔选择兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。
海尔选择“休克鱼”是基于一下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力；其次，资金匮乏，使企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。
对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。
海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，用过输入海尔的管理和文化模式，变得很有活力。
二、海尔提出吃“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？答：兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；在现行经济体制下只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，缺乏兼并重组积极性、主动性。
因此只有吃休克鱼。
三、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你对他的做法有何评价？答：海尔选择兼并的都是“休克鱼”的企业。
财务战略案例分析
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对 在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批 “销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在 全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战 役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一 次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产 品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各 大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发
中。
二、巨人集团的经验教训
1.公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心， 从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公
司的长期稳定发展。
巨人集团未能很好地控制企业发展的规模，盲 目贪大，使企业迈入成长即意味着扩大规模的误
区，导致其实力与资源难以为继。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用
7、利用募股和配股资金，转还银行贷款；
8、主业发展受限，一时难于寻找到高效益的投资项目；
９、上市公司的收益率低于银行贷款利息率
海尔----真诚到永远
•
海尔是海
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资本是船
•
领导是舵
•
名牌是帆
•
人才是本
•
文化是魂
海尔文化激活“休克”鱼
• 一次成功的兼并 • 独特的“海尔理念” • 奇妙的“海尔文化” • 如何开发新产品?
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕 业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津
大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的 4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式 做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷 系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第 一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9 月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了
公司并购
浅谈公司并购摘要：公司并购的基本动因，在于获取企业控制权增效，能给公司一路平安经济协同效应、管理协同效应和市场权力效应。
并购要采取横向、纵向、混合等形式，呈现出跨国并购、强强联合等特点，其实质是构建和提升企业的核心竞争力。
关键字：控制权增效效率理论核心竞争力公司并购可以看作是一部电视连续剧，该剧的主角是大大小小的公司，似乎只要市场经济存在，这部连续剧就没有落幕的一天。
并购是一种复杂的全球性的经济现象，按照不同的分类标准，并购的种类多种多样，并购的动因不太相同，但我认为对于中国公司并购，增强企业核心竞争力尤为重要。
一、公司并购的动因分析在市场竞争激烈的现实中，大大小小的公司要想发展壮大一般有两条途径：一是靠公司内部资本的逐渐积累；二是靠公司并购快速增资。
从公司的成长路径来看，公司的自身成长往往比较缓慢，公司并购则会给公司带来多重绩效。
效率理论认为，公司并购对整个社会来说是有潜在收益的，故目前大多数国家政府鼓励公司并购，这主要体现在大公司管理层改进效率或形成协同效应上。
协同效应是两个企业组成一个企业后，其产出比大于从前的情形，也就是1+1》2效应。
（一）并购能给公司带来经济协同效应。
经济协同可以通过横向、纵向或混合并购来获得，由两个或两个以上的公司合并成一家公司，来实现经济上的互补，使收入增加或成本减少。
例如法国的石油公司收购比利时的炼油厂。
并购整个过程中给公司带来规模经济，从生产方面看并购后的公司资产得到了补充和调整，达到最佳经济规模，降低了生产成本；有条件进行专业化生产，满足不同层次的消费者，研究经费的增加也就使产品技术推陈出新。
节约交易费用也是并购的原因，在信息不对称的情况下，知识的市场价值难以实现，而并购解决了这个问题，公司的商标商誉等无形资产通过并购也可以共享。
另外，并购可以实现多样化经营，分散风险，稳定收入，在财务和税收方面获得好处。
（二）并购能给公司带来管理协同效应。
如果一个公司的管理高于另一公司，并购后管理水平弱的公司在管理效率方面就得到提高，整个经济的效率也将由于并购活动而提高。
海尔的并购
海尔的并购1999年5月的一天，海尔集团召开高级治理人员会议。
会上，总裁张瑞敏第一发言：〝今天，我们坐在一起讨论一下集团以后的进展战略问题。
往常我们采取组建‘联合舰队’战略，取得了专门大的成功。
集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。
请大伙儿就往常和今后的公司进展战略发表一下意见……〞两位坐在会议桌未端的年轻人第一发表了看法。
这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。
他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想，或许能收到奇效。
李超掩不住脸上的书卷气，说：〝进入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。
据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件，总额达14000亿美元。
进入1998年，其势为更加凶残：仅在：月份，美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱。
通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。
在中国，兼并也是此起彼伏。
1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’，即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’，即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。
现在有许多效益低下的企业，用专门低的价格就能够收购过来，用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造，实现低成本扩张。
如此我们会专门大地提高我们的市场占有率，向世界500强的目标前进。
〞而现在一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的慎重态度说：〝或许我们需要慎重考虑一下，看看韩国企业的情形将有利于我们平复下来。
1997年对韩国企业来讲，可谓是危机四伏，险象环生：自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后，先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。
中国式竞争”可以休矣
中国式竞争”可以休矣跨国公司进入中国市场后，非常擅长就是分享中国市场这个大蛋糕。
随着中国成为全球最大的汽车消费国，德系“三驾马车”奔驰、宝马、奥迪在中国市场上较量也更为激烈，但三家企业都是用差异化的品牌风格和定位来吸引不同的消费者：奔驰用“尊贵”来体现车主身份地位；宝马则以“驾驶的乐趣”作为品牌诉求；而奥迪则主打政府官员市场，以“官车”形象立足于中国大陆。
经济全球化的今天，各个行业都从增量市场向存量市场慢慢转变，又在存量市场里继续细分市场。
在竞争如此激烈的市场环境下，垄断一个市场在今天对一个企业已经成了一个不可能完成的任务。
企业唯有坚持自身品牌建设，尊重市场游戏规则，才能在激烈的竞争中分得一块蛋糕。
“一股独大”的寡头心态中国人信奉“大鱼吃小鱼”的强者哲学，所以中国式的并购并非强强联合，或者建构“1+1＞2”的格局，而是吞并式，造成赢家通吃的商业生态环境。
中国企业的第一次收购狂潮出现在上世纪90年代末，那时很多国企经营不景气，政府不仅通过破产、重组等手段甩掉了大批濒临倒闭的企业，而且用“下岗”等极端措施甩掉了本应责无旁贷的“包袱”。
同时政府还提出了“靓女先嫁”，主导了大规模的收购重组，由此诞生了大量的垄断性或寡头式央企，包括“两桶油”（中石油、中石化）、三大通信运营商（中国移动、中国联通、中国电信）、三大航空公司（国际航空、东方航空、南方航空）、四大烟草集团（西南烟草集团、南方烟草集团、长江烟草集团、黄河烟草集团）……这些企业在进入21世纪后开始迅速膨胀，并成为中国经济格局中的绝对主导者，其地位难以撼动。
公平合理的竞争原则是：形成“你追我赶”式的良性互动，让社会资源得到合理配置，并向消费者提供质优价廉的产品，最终使消费者受益，而非中国式竞争那样垄断式的“一股独大”。
中国式竞争、那种对竞争对手恨之入骨的传统心态，可以休矣！随着经济全球化的发展，企业间的竞争无处不在。
中国式竞争以“零和博弈式思维”主宰着当今中国商业领域。
2020年(并购重组)中国十大并购
（并购重组）中国十大并购山东煤企重组收官山东能源集团月底挂牌原文：12月14日获悉，在山东6家煤炭企业集团（兖矿集团不参与大重组）基础上重组成立的山东省能源集团有限公司（下简称“山东能源集团”）将于本月底前正式挂牌，目前，该集团的领导已确定。
点评：山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。
通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘，形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。
中海油成功并购泛美能源70亿美元抢攻南美市场原文：据中国之声《新闻纵横》报道，英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产，终于成全了中海油海外并购的大手笔。
中海油公司日前宣布，已经联手阿根廷合资伙伴，将以70.6亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。
点评：中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。
在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后，今年成功并购泛美能源，一方面，带来更多的资源和市场；同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。
招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举原文：2008年10月，招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行，是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。
点评：招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水，香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境，因此，此次并购整合阻力相对较小。
吉利完成对沃尔沃并购最终收购价低于18亿原文：8月2日对于中国的汽车工业来说，也许是一个值得铭记的日子，民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。
点评：吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”，在我国民企并购史上的一个里程碑。
吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择，对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义，但是从过去的海外并购经验来看，成功的并不多，因此，如何实现双方优势互补，产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。
企业文化案例故事
企业文化案例故事两则企业文化案例故事引导语：何谓企业文化?简单文字上面理解就是以文化之，文化必须被信仰，在普遍的接受和认同的基础上而逐步成为信仰。
下面是yjbys店铺为你带来的两则企业文化案例故事，希望对你有所帮助。
篇一：两则企业文化案例故事1 海尔的经营模式服务和质量为主海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。
2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。
就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。
目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。
但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。
在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。
2005 年，海尔的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元; 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和3.82 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5%，格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。
同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。
通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”?2 联想的经营模式“建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。
公司并购动机和效应分析
（一）效率理论
5、价值低估理论（Undervaluation）
并购动因：被收购企业旳市场价值被低估 价值被低估旳原因： （1）管理层没有充分发挥企业经营潜力 （2）可能收购者拥有内幕消息，会给股票一种高于市
场价格旳估价 （3）可能是资产旳市场价值与重置成本之间旳 差别引
三、并购旳作用
7、并购对就业、企业经营绩效、资源配置等 方面也有很主要旳作用。
1、我国旳经济体制与其他国家经济体制相比， 其特殊性？
2、我国企业与其他国家企业相比，其特殊性？
3、我国企业并购旳动机旳个性？
四、我国企业旳并购动机
我国企业旳并购有其本身特殊旳背景，我国旳经济体 制改革只经历了20数年旳时间，真正进入市场经济旳 时间非常短，关税壁垒和老式旳计划经济使我国企业 旳发展模式严重背离市场，而且国有企业在经济中比 重旳绝对值较大。
根据收购对象旳不同，可将其分为股权收购和资 产收购。
股权收购一般是以收购目旳企业已发行旳股份， 或是认购目旳企业发行旳新股两种方式进行。当收购 旳股份足以到达控制目旳企业旳百分比时（取得控制
权），即可接受目旳企业，此为控股收购。
对于未取得控制权旳收购，则可称为投资、参股 或是部分收购。 此种情况下，收购方仅以进入目旳
企业旳董事会为目旳，或是可能基于投资回报率旳考 虑，或为加强双方合作关系进行旳。
而资产收购就相对要简朴些，是指收购方收购目 旳企业旳全部或部分资产，不需要承受目旳企业旳债 务。购置资产一般只涉及该企业旳固定资产、经营许 可和产品商标等，资产价值透明、将来旳隐患也相对 较少。
兼并与收购旳区别
兼并
➢两个企业间 ➢双方自愿
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企业频繁出现并购现象，是强强联合，还是大鱼吃小鱼？
作者：赵亚萍
来源：《机电信息》2021年第13期
在中央空调存量市场上，企业竞争愈加激烈，品牌集中度越来越高。
在大浪淘沙的市场环境中，不少暖通企业采用并购的方式来提高自身的品牌实力和市场竞争能力。
从广义上来讲，并购一般是指兼并与收购，收购是并购的方式之一。
据不完全统计，暖通行业往期出现过的并购行为包括：美的收购库卡、CLIVET、菱王电梯，大金收购麦克维尔、
古德曼，天加收购SMARDT，三菱电机收购DeLclima，江森自控收购日立，冰轮集团收购顿汉布什，英格索兰收购特灵等（表1）。
2021年4月19日，开利收购积微集团的新闻吸引了众多业内人士的目光。
其实，这并不是开利在中国的第一起收购事件。
相关信息显示，开利及其母公司——美国联合技术公司（UTC）此前曾多次以收购或者入股的方式布局中国市场。
2011年8月，开利收购山东富尔达空调设备有限公司;2015年3月，开利入股重庆美的通用制冷设备有限公司;2015年4月，开利母公司美国联合技术公司（UTC）以少数股权入股南京天加空调设备有限公司。
由此可见，开利公司正不断下沉中国市场，扩大暖通业务范畴。
如今，企业并购现象在各行各业中频繁出现。
除市场原因外，企业选择以并购的方式谋求转型主要基于以下几方面考虑：（1）并购有利于扩大规模，开辟新市场;（2）通过整合并购，企业各方面的资源可以得到优化，市场竞争力也将大幅提高;（3）并购还有利于企业拓展融资平台，解决现金流问题。
作为传统制造业，暖通行業的发展进程相对缓慢，品牌格局也较为固定，因此，部分企业为快速做大做强，会选择并购的方式实现“弯道超车”。
然而，并购也存在着一定的风险，一个品牌可能会因为被并购而日益壮大，也有可能会因为被并购而完全沉寂，这极度考验企业的战略眼光及后续的综合运营能力。
当然，也有业内人士表示，并购行为是企业战略意图的体现，必然是经过长时间调研、协商作出的决定。
近年来，不少中央空调品牌快速崛起，在国内市场消费升级的大潮中已拥有较大的领先优势，其现金流较为充足，于是选择通过收购其他品牌来夯实市场基础。
笔者认为，并购企业和被并购企业应该充分利用对方的技术、渠道、销售等优势，实现自身的转型升级，以谋求更长远的发展。
企业只有从各个维度不断提升自身实力才能获得可持续性的发展潜力。