市场分析与产品规划
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– 竞争/竞争对手分析与市场情报角色 – 市场细分角色 – 市场需求角色 – 客户情报分析角色 – 渠道/业务伙伴角色 – 产品/解决方案开发角色（开发） – 技术角色（研究） – 财务分析角色
每个角色都由专职部门的专业人员担任，该团队的首脑 就是产品经理！
不同产品开发组织形式的特性对比
职能型 组织结构
明确业务使命（我们介入哪些业务，不接入哪些业务）愿景使命 洞察
定义我们进入的市场 环境分析：政治、经济、社会、技术对这个市场的影响PEST 分析/知识
对市场、公司和竞争动态进行评估五力法 客户价值导向分析$APPEALS
信息/数据
进行全面的市场SWOT分析SWOT方法
现有业务设计是什么，竞争对手业务设计是什么
Enterprise Enabling Processes 企业运营过程
Customer Satisfaction
客户满意度
Proactive Expectation analysis 前瞻性分析
目目录录
1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍
3. 探讨
ASPire过程体系
Enterprise Process Improvement
市场管理流程是什么
市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走势及客 户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要 投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排 序，从而制定可执行的业务计划
通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执 行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新 产品包的开发，此流程能够是公司或产品吸纳的各项 举措成功的付诸实施。
市场分析与产品规划的关系
产品线规划来于自市场
公司战略、MM流程、技术趋势， 结合制定产品战略及规划
公司战略
市场管理流程
理解 市场
细分 市场
管理和评 市场及客户 组合
估绩效
需求
分析
优化，制 定产品规 划
业务 计划
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略及规划
新产品开发
技术研究
技术、产品平台、产品线与产品的关系
可识别的来检验细分市场的可行性
细分市场－案例
• 补充《细分市场列表》、《细分市场简介》 – 模版见教材41页，43页
市场管理六大步骤三组合分析
目的：对细分市场排序，选择最有前途的目标市场 活动：
对个细分市场进行战略地位分析SPAN 进行客户$APPEALS分析，评估产品包在个细分市场相对客户需要与欲望 的位置，使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位FAN 应用SPAN、FAN分析，并结合业务目标确定细分市场的概貌 组合分析结束时，细分市场的SWOT分析 确定市场调研需要
市场细分概念
• 按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一 个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。
– 菲利普 ·科特勒
• 营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而 是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客 户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异 化优势的独特产品。
服务器 计费系统 业务分析 安全保障服务
他们通过什么 途径购买？
现场选型 IT超市
行业杂志 官方网站
谁负责购买？ 人员、部门
采购部 副总经理
经理秘书 IT部
业务设计中最少要有一个强有力的战略控制点
• 战略控制点保护业务设计形成的利润流
保护利润 强度
高
指数
战略控制点（手段）
10
建立行业标准
9
管理价值链
%
低
低
累计投入
高
我是否在所投入的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？
市场管理六大步骤四制定细分市场业务计划
的新问题及新销售机会的情报 – 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 – 与广告商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活
动
• 条件
– 选择和培养深谙市场之道的人来担任 – 产品经理是一个横向职位，需要矩阵似的组织结构和考核机制来保障
PMT介绍
• PMT（Portfolio Management Team）组合管理团队
Charter
SOW
Product
依据Ma什rke么ting 来做An？alys怎is 么做市？场分析
Concept
Design 概念设计
Design &
Development 设计与开发
Sale
& Production 行销与生产
Maintenance 维护
Quit 退出
Enterprise Enabling Processes
输出：
选出细分市场，就是这些细分市场制定并执行战略 市场调研行动计划
SPAN工具－战略地位分析
问号型
高
明星类
市
场
获取技能
增长/投资
吸
引
Βιβλιοθήκη Baidu
瘦狗类
力
低
避免/退出
收获/重新细分
现金流
低
竞争地位
高
该细分市场吸引力多大？
我的产品包定位得怎么样？
FAN分析－财务情况分析
高
内 部 投 资 回 k% 报 率
0%
必须达到的投资回报率
强开发能力以突破市场。
如何长时间保持开发人 员高水平的专业能力。 如何在不同项目小组之 间分享技术成果。
市场管理的六大步骤
一、理解市场
二、市场细分
三、组合分析
四、制定业务战略和计划
五、融合和优化业务计划
六、管理业务计划和绩效评估
市场管理六大步骤一理解市场
目的：获得对市场的深入理解和洞察 活动：
矩阵组织
轻型项目 组织结构
重型项目 组织结构
项目型 组织结构
优势 劣势
鼓励专业化与专家 权利
不同职能部门之间 的协调效率低下。
项目管理与协调由 项目管理者负责。 同时保持专业化与 专家权利
提供一个综合高效 的项目组织结构。 部分保留职能组织 特性。
资源可以被项目小组优 化分配。技术与市场可 以被迅速评估。
– 确保实现市场的战略细分，得到组织内部清晰的沟通宣传，一致认可 – 必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素” 要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式
• 2谁在我们的市场中购买？
客户群体划分，可按年龄、性别、职业、地区等
• 3买了什么？ • 4谁购买了什么？上述2＋3组合 • 5为什么购买？－客户追求的关键利益 • 6最终选定初步的细分市场 • 7对细分市场验证：采用独特性、足够重要、可衡量的、足够持久、
看一个实际例子
开阔一下视野看问题
IPD整体框架
驱动来自于市场
LMT
目目录录
1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍
3. 探讨
市场管理是什么
MM：Market Management（市场管理）������ 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行
选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最 佳业务成果的战略与计划。
五力法
• 波特的五种力量模型塑造的一个行业
供应商讨价还价能力 供应商
潜在竞争参与者
新的竞争参与者带来 的威胁
同行业竞争者
现有公司之间的竞争
替代品
替代产品/服务的威胁
购买者
购买者讨价还价能力
$APPEALS分析客户的需要与欲望
核心思想要抓住对客户有价值的要素 • $——价格(Price) • A——可获得性(Availability) • P——包装（Packaging） • P——性能（Performance） • E——易用性（Ease-of-use） • A——保证（Assurances） • L——生命周期成本（Life cycle costs） • S——社会接受程度（Social acceptance） 通过客户$APPEALS分析寻找差距，从而改善竞争地位
– 马尔科姆 ·马克唐纳
市场细分流程的步骤
进行市场细分
识别市场
更明确的定义
测试细分的价值/可行性
1审视细分 的框架
2 谁购买？
3
4 谁购买
购买什么？ 什么？
5 他们为 什么购买？
6 明确关键 客户群组
7 验证细分 的可行性
什 么
谁
为什么
市场细分七步骤
• 1 审视市场细分的框架“运作规则”
– 虑限制条件和鼓励因素，Pareto 80/20原则，说明整体市场相对较小的部分即可 满足一个业务战略目标
市场管理方法探讨 MM&PP
彭远志 2008-12-11
什么是市场管理
• 做什么？ • 怎么做？如何快速的做？
– 有什么方法可以解决做什么？
• 例如“业务协维”，请连续发问3次“为什么”。
营
销
推
为聚什么3
向
推市
为焦什么2
场
广销
为什么1
售
产品研发&生产
目目录录
1. 找到我们所处的阶段
2. 市场管理过程介绍 3. 探讨
Process Improvement Engineering & Methodology
企
业
过
过 程 改
程 改 进
工进
程
与
方
法
论
Enterprise Business Processes 企业业务过程
Business Cooperation 业务合作 Sale 销售 Internal Audit 内部审计 Customer Satisfaction 客户满意度 Management Review 管理评审
描绘“市场地图”，评估客户的购买行为，以及客户的购买选择如何影响 他们的购买行为市场地图
持续评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对 业务设计做出怎么样的变更业务模式
输出：持续性的《市场评估报告》
使命愿景
• 清楚的使命愿景能使工作绩效提升29% • 愿景使命－>目标 • 一个例子，见材料
产品包4
细分市场C
（大的细分）市场
细分市场B 细分市场A
产品经理职责与条件
• 职责（参考 菲利普·科特勒）
– 提出产品的长期经营战略和竞争战略(3-5年) – 编制年度营销计划和进行销售预测（1年） – 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求 – 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到
理解市场－案例
• 补充《市场评估报告》 – 模版见教材33，34页
市场管理六大步骤二细分市场
目的：明确潜在市场机会/目标客户群 活动：
识别市场七步法 更明确的“细分”定义三维3W方法 审视细分的价值/可行性首要因素（三个有利于） 运用“发现利润区”的概念
输出：
大约6至8个最具西盈利的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主 题
SWOT分析
S1
S2
S
S3
O
O1 O2 O3 O4
利用优势 进攻策略、扩 大份额
T1 T2 T T3
利用优势规 避危险 开拓市场
W1
W2
W
W3
改变自身
抓住机会、合 作、转变
规避威胁 放弃
列出重要的趋势或事件，填入表格进一步分析，从不同的角 度看，可能是威胁，也可能是机会
市场地图
客户购买什么？ 提供的产品
8
领导地位
7
拥有良好的客户关系
中
6
品牌、版权
5
两年的产品开发提前期
低
4
一年的产品开发提前期
3
10%-20%的成本优势
无
2
具有平均成本
1
成本劣势
举例
微软、Oracle、高 通 Intel、可口可乐 可口可乐、全球 性的公司 通用、EDS、Dell 无数的、Dell Intel 很少 Nucor、西南航空 无数的 无数的
企业运营过程
Human Resource 人力资源 Administration 行政 IT 信息技术
Supplier Chain 采购管理 Documentation 文档 CI 企业形象
Finance 财务
Security 安全管理 Legal 法务
Charter ＝市场分析报告 SOW ＝ Statement of work, 工作任务书；
领产 域品
开 发
研平 究台 领技 域术
产品与市场的映射关系
细分市场3 细分市场2 细分市场1
产品3
产品1
产品产1b品1c 产品1a
产品2
产品平台
基本组件1/基本技术1 基本组件2/基本技术2 基本组件n/基本技术n
产品线面向市场提供的产品解决方案
产品族甲
产品包1 产品包2
产品族乙
产品包3
产品族丙
看看我们公司的过程架构
Enterprise Process Improvement
企业过程改进
Customer Feedback 客户反馈
Customer Expectations
客户期望
Enterprise Business Processes 企业业务过程
Product Realization Process 产品实现过程
相比非矩阵组织， 相比非矩阵组织， 开发人员很难保持高水 需要更多的管理者。 需要更多的管理者。 平的专业能力。
典型事 例
主要问 题
专业化及定制。
依赖标准化设计， 如：定型电动机， 轴承等
传统汽车，电气产 品，航空产品。
在现代更加成功的 汽车，电气产品， 航空产品。
如何整合不同职能 如何平衡职能部门与项目小组之间的关 部门完成共同目标。 系，如何评估两者之间的业绩。
每个角色都由专职部门的专业人员担任，该团队的首脑 就是产品经理！
不同产品开发组织形式的特性对比
职能型 组织结构
明确业务使命（我们介入哪些业务，不接入哪些业务）愿景使命 洞察
定义我们进入的市场 环境分析：政治、经济、社会、技术对这个市场的影响PEST 分析/知识
对市场、公司和竞争动态进行评估五力法 客户价值导向分析$APPEALS
信息/数据
进行全面的市场SWOT分析SWOT方法
现有业务设计是什么，竞争对手业务设计是什么
Enterprise Enabling Processes 企业运营过程
Customer Satisfaction
客户满意度
Proactive Expectation analysis 前瞻性分析
目目录录
1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍
3. 探讨
ASPire过程体系
Enterprise Process Improvement
市场管理流程是什么
市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走势及客 户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要 投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排 序，从而制定可执行的业务计划
通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执 行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新 产品包的开发，此流程能够是公司或产品吸纳的各项 举措成功的付诸实施。
市场分析与产品规划的关系
产品线规划来于自市场
公司战略、MM流程、技术趋势， 结合制定产品战略及规划
公司战略
市场管理流程
理解 市场
细分 市场
管理和评 市场及客户 组合
估绩效
需求
分析
优化，制 定产品规 划
业务 计划
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略及规划
新产品开发
技术研究
技术、产品平台、产品线与产品的关系
可识别的来检验细分市场的可行性
细分市场－案例
• 补充《细分市场列表》、《细分市场简介》 – 模版见教材41页，43页
市场管理六大步骤三组合分析
目的：对细分市场排序，选择最有前途的目标市场 活动：
对个细分市场进行战略地位分析SPAN 进行客户$APPEALS分析，评估产品包在个细分市场相对客户需要与欲望 的位置，使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位FAN 应用SPAN、FAN分析，并结合业务目标确定细分市场的概貌 组合分析结束时，细分市场的SWOT分析 确定市场调研需要
市场细分概念
• 按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一 个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。
– 菲利普 ·科特勒
• 营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而 是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客 户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异 化优势的独特产品。
服务器 计费系统 业务分析 安全保障服务
他们通过什么 途径购买？
现场选型 IT超市
行业杂志 官方网站
谁负责购买？ 人员、部门
采购部 副总经理
经理秘书 IT部
业务设计中最少要有一个强有力的战略控制点
• 战略控制点保护业务设计形成的利润流
保护利润 强度
高
指数
战略控制点（手段）
10
建立行业标准
9
管理价值链
%
低
低
累计投入
高
我是否在所投入的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？
市场管理六大步骤四制定细分市场业务计划
的新问题及新销售机会的情报 – 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 – 与广告商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活
动
• 条件
– 选择和培养深谙市场之道的人来担任 – 产品经理是一个横向职位，需要矩阵似的组织结构和考核机制来保障
PMT介绍
• PMT（Portfolio Management Team）组合管理团队
Charter
SOW
Product
依据Ma什rke么ting 来做An？alys怎is 么做市？场分析
Concept
Design 概念设计
Design &
Development 设计与开发
Sale
& Production 行销与生产
Maintenance 维护
Quit 退出
Enterprise Enabling Processes
输出：
选出细分市场，就是这些细分市场制定并执行战略 市场调研行动计划
SPAN工具－战略地位分析
问号型
高
明星类
市
场
获取技能
增长/投资
吸
引
Βιβλιοθήκη Baidu
瘦狗类
力
低
避免/退出
收获/重新细分
现金流
低
竞争地位
高
该细分市场吸引力多大？
我的产品包定位得怎么样？
FAN分析－财务情况分析
高
内 部 投 资 回 k% 报 率
0%
必须达到的投资回报率
强开发能力以突破市场。
如何长时间保持开发人 员高水平的专业能力。 如何在不同项目小组之 间分享技术成果。
市场管理的六大步骤
一、理解市场
二、市场细分
三、组合分析
四、制定业务战略和计划
五、融合和优化业务计划
六、管理业务计划和绩效评估
市场管理六大步骤一理解市场
目的：获得对市场的深入理解和洞察 活动：
矩阵组织
轻型项目 组织结构
重型项目 组织结构
项目型 组织结构
优势 劣势
鼓励专业化与专家 权利
不同职能部门之间 的协调效率低下。
项目管理与协调由 项目管理者负责。 同时保持专业化与 专家权利
提供一个综合高效 的项目组织结构。 部分保留职能组织 特性。
资源可以被项目小组优 化分配。技术与市场可 以被迅速评估。
– 确保实现市场的战略细分，得到组织内部清晰的沟通宣传，一致认可 – 必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素” 要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式
• 2谁在我们的市场中购买？
客户群体划分，可按年龄、性别、职业、地区等
• 3买了什么？ • 4谁购买了什么？上述2＋3组合 • 5为什么购买？－客户追求的关键利益 • 6最终选定初步的细分市场 • 7对细分市场验证：采用独特性、足够重要、可衡量的、足够持久、
看一个实际例子
开阔一下视野看问题
IPD整体框架
驱动来自于市场
LMT
目目录录
1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍
3. 探讨
市场管理是什么
MM：Market Management（市场管理）������ 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行
选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最 佳业务成果的战略与计划。
五力法
• 波特的五种力量模型塑造的一个行业
供应商讨价还价能力 供应商
潜在竞争参与者
新的竞争参与者带来 的威胁
同行业竞争者
现有公司之间的竞争
替代品
替代产品/服务的威胁
购买者
购买者讨价还价能力
$APPEALS分析客户的需要与欲望
核心思想要抓住对客户有价值的要素 • $——价格(Price) • A——可获得性(Availability) • P——包装（Packaging） • P——性能（Performance） • E——易用性（Ease-of-use） • A——保证（Assurances） • L——生命周期成本（Life cycle costs） • S——社会接受程度（Social acceptance） 通过客户$APPEALS分析寻找差距，从而改善竞争地位
– 马尔科姆 ·马克唐纳
市场细分流程的步骤
进行市场细分
识别市场
更明确的定义
测试细分的价值/可行性
1审视细分 的框架
2 谁购买？
3
4 谁购买
购买什么？ 什么？
5 他们为 什么购买？
6 明确关键 客户群组
7 验证细分 的可行性
什 么
谁
为什么
市场细分七步骤
• 1 审视市场细分的框架“运作规则”
– 虑限制条件和鼓励因素，Pareto 80/20原则，说明整体市场相对较小的部分即可 满足一个业务战略目标
市场管理方法探讨 MM&PP
彭远志 2008-12-11
什么是市场管理
• 做什么？ • 怎么做？如何快速的做？
– 有什么方法可以解决做什么？
• 例如“业务协维”，请连续发问3次“为什么”。
营
销
推
为聚什么3
向
推市
为焦什么2
场
广销
为什么1
售
产品研发&生产
目目录录
1. 找到我们所处的阶段
2. 市场管理过程介绍 3. 探讨
Process Improvement Engineering & Methodology
企
业
过
过 程 改
程 改 进
工进
程
与
方
法
论
Enterprise Business Processes 企业业务过程
Business Cooperation 业务合作 Sale 销售 Internal Audit 内部审计 Customer Satisfaction 客户满意度 Management Review 管理评审
描绘“市场地图”，评估客户的购买行为，以及客户的购买选择如何影响 他们的购买行为市场地图
持续评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对 业务设计做出怎么样的变更业务模式
输出：持续性的《市场评估报告》
使命愿景
• 清楚的使命愿景能使工作绩效提升29% • 愿景使命－>目标 • 一个例子，见材料
产品包4
细分市场C
（大的细分）市场
细分市场B 细分市场A
产品经理职责与条件
• 职责（参考 菲利普·科特勒）
– 提出产品的长期经营战略和竞争战略(3-5年) – 编制年度营销计划和进行销售预测（1年） – 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求 – 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到
理解市场－案例
• 补充《市场评估报告》 – 模版见教材33，34页
市场管理六大步骤二细分市场
目的：明确潜在市场机会/目标客户群 活动：
识别市场七步法 更明确的“细分”定义三维3W方法 审视细分的价值/可行性首要因素（三个有利于） 运用“发现利润区”的概念
输出：
大约6至8个最具西盈利的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主 题
SWOT分析
S1
S2
S
S3
O
O1 O2 O3 O4
利用优势 进攻策略、扩 大份额
T1 T2 T T3
利用优势规 避危险 开拓市场
W1
W2
W
W3
改变自身
抓住机会、合 作、转变
规避威胁 放弃
列出重要的趋势或事件，填入表格进一步分析，从不同的角 度看，可能是威胁，也可能是机会
市场地图
客户购买什么？ 提供的产品
8
领导地位
7
拥有良好的客户关系
中
6
品牌、版权
5
两年的产品开发提前期
低
4
一年的产品开发提前期
3
10%-20%的成本优势
无
2
具有平均成本
1
成本劣势
举例
微软、Oracle、高 通 Intel、可口可乐 可口可乐、全球 性的公司 通用、EDS、Dell 无数的、Dell Intel 很少 Nucor、西南航空 无数的 无数的
企业运营过程
Human Resource 人力资源 Administration 行政 IT 信息技术
Supplier Chain 采购管理 Documentation 文档 CI 企业形象
Finance 财务
Security 安全管理 Legal 法务
Charter ＝市场分析报告 SOW ＝ Statement of work, 工作任务书；
领产 域品
开 发
研平 究台 领技 域术
产品与市场的映射关系
细分市场3 细分市场2 细分市场1
产品3
产品1
产品产1b品1c 产品1a
产品2
产品平台
基本组件1/基本技术1 基本组件2/基本技术2 基本组件n/基本技术n
产品线面向市场提供的产品解决方案
产品族甲
产品包1 产品包2
产品族乙
产品包3
产品族丙
看看我们公司的过程架构
Enterprise Process Improvement
企业过程改进
Customer Feedback 客户反馈
Customer Expectations
客户期望
Enterprise Business Processes 企业业务过程
Product Realization Process 产品实现过程
相比非矩阵组织， 相比非矩阵组织， 开发人员很难保持高水 需要更多的管理者。 需要更多的管理者。 平的专业能力。
典型事 例
主要问 题
专业化及定制。
依赖标准化设计， 如：定型电动机， 轴承等
传统汽车，电气产 品，航空产品。
在现代更加成功的 汽车，电气产品， 航空产品。
如何整合不同职能 如何平衡职能部门与项目小组之间的关 部门完成共同目标。 系，如何评估两者之间的业绩。