国际市场经营战略规划案例分析.pptx
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企业国际化战略案例(PPT30张)
2.海尔模式：民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购 后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足 长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看， 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的 IT行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择， 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中， 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足 够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品 的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。
中兴国际化经营战略分析 PPT课件
进入国际市场的阶段：
1）1995-1997海外摸索阶段（个别亚非拉国家）
2）1998-2001规模突破阶段（亚非拉）
3）2002-2004全面突破阶段（亚非拉向欧洲过度）
4）2005-至今高端突破阶段（欧美市场全面开花）
14
市场地位
中兴有掉队风险
15
16
17
未来，不等待
18
中兴国际化经营的优势与风险
9
中兴国际化经营目标及战略选择与实施
目标：成为世界一流的通行服务提供商 战略选择与实施：跨国本土化战略
10
中兴如何实现跨国本土化
1.员工本土化二八法则，80%的本地员工，20% 的中国员工。
2.产品本土化，与本地运营商展开合作，供应预 付费手机与后付费手机。
3.在市场渠道上进行本土化。
11
专利申请数量：世界第二。据悉，目前中兴通讯已 拥有5万多件全球专利申请、1.6万件已授权专利， 其中涉及标准的LTE基本专利超过800余件，全球占 比13%。
8
中兴国际化经营动因分析
行业特点：高风险、高收益。 产品特点：标准集中、知识密集、规模利润。 行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主 要制定者和和国际市场的主要拥有者，因此通信设备企业天生具有国际 化扩张的必然性，因为只有进行国际化，才可能在生产力、技术力和市 场力方面获得全球领先优势。
跨国本土化以美国市场为例
1.员工本土化：中兴在美国市场有280名左右的美 国员工，70名左右的中国员工。
2.产品本土化，美国人做主研发的中兴手机Axon
12
3.市场渠道本土化：赞助多家N工程承包：1995年开始陆续将交换机等产品出口到印度、 马来西亚等非洲国家。1998年中标巴基斯坦交换机项目， 总金额达到9700万美元。
1）1995-1997海外摸索阶段（个别亚非拉国家）
2）1998-2001规模突破阶段（亚非拉）
3）2002-2004全面突破阶段（亚非拉向欧洲过度）
4）2005-至今高端突破阶段（欧美市场全面开花）
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市场地位
中兴有掉队风险
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未来，不等待
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中兴国际化经营的优势与风险
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中兴国际化经营目标及战略选择与实施
目标：成为世界一流的通行服务提供商 战略选择与实施：跨国本土化战略
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中兴如何实现跨国本土化
1.员工本土化二八法则，80%的本地员工，20% 的中国员工。
2.产品本土化，与本地运营商展开合作，供应预 付费手机与后付费手机。
3.在市场渠道上进行本土化。
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专利申请数量：世界第二。据悉，目前中兴通讯已 拥有5万多件全球专利申请、1.6万件已授权专利， 其中涉及标准的LTE基本专利超过800余件，全球占 比13%。
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中兴国际化经营动因分析
行业特点：高风险、高收益。 产品特点：标准集中、知识密集、规模利润。 行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主 要制定者和和国际市场的主要拥有者，因此通信设备企业天生具有国际 化扩张的必然性，因为只有进行国际化，才可能在生产力、技术力和市 场力方面获得全球领先优势。
跨国本土化以美国市场为例
1.员工本土化：中兴在美国市场有280名左右的美 国员工，70名左右的中国员工。
2.产品本土化，美国人做主研发的中兴手机Axon
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3.市场渠道本土化：赞助多家N工程承包：1995年开始陆续将交换机等产品出口到印度、 马来西亚等非洲国家。1998年中标巴基斯坦交换机项目， 总金额达到9700万美元。
国际市场营销--国际市场进入战略决策 ppt课件
ppt课件 17
一、许可证贸易
1.许可证贸易的含义
许可证贸易是合约进入方式中最主要的方式。许可证贸易也称许 可合同，它是指许可人（授权方，有时简称授方）通过许可合同， 将专利、专有技术、商标及其它工业产权的使用权转让给被许可 人（受方）的贸易。核心是无形资产使用权的转让，主要应用在 技术贸易领域，以双方约定的使用费作为补偿。
2002年长虹彩电出口398万台，居全国第一，而就在前一年即2001 年，它的出口量却仅仅为12万台，一年之间竟然增长了33倍还多！
与此对应的则是长虹2002年三季度财务报表中应收款的大幅增加，
2001年年底，长虹的应收款为28亿人民币，到了2002年9月上升为 52亿人民币，增长将近一倍。
ppt课件
ppt课件
26
• 引申讨论： • 什么样的产品、行业适合特许经营进入模式？ • 原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。在美国，特许 经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名前10位的 行业分别是：快餐、零售、服务、汽车、饭店、维护、建 筑装修、食品零售、商业服务、出租。
ppt课件
27
KFC在中国
ppt课件
12
长虹的出口
• 从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时 在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从 长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。
同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
ppt课件 20
ppt课件
21
二、特许经营
1.特许经营的含义 特许经营是指通过签订特许合同，特许方将其工业产权 （专利、专有技术、商号、商标等）的使用权连同经营管 理的经验和方法一起转让给被特许方，被特许方按特许方 的经营政策、经营风格从事经营活动。
一、许可证贸易
1.许可证贸易的含义
许可证贸易是合约进入方式中最主要的方式。许可证贸易也称许 可合同，它是指许可人（授权方，有时简称授方）通过许可合同， 将专利、专有技术、商标及其它工业产权的使用权转让给被许可 人（受方）的贸易。核心是无形资产使用权的转让，主要应用在 技术贸易领域，以双方约定的使用费作为补偿。
2002年长虹彩电出口398万台，居全国第一，而就在前一年即2001 年，它的出口量却仅仅为12万台，一年之间竟然增长了33倍还多！
与此对应的则是长虹2002年三季度财务报表中应收款的大幅增加，
2001年年底，长虹的应收款为28亿人民币，到了2002年9月上升为 52亿人民币，增长将近一倍。
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• 引申讨论： • 什么样的产品、行业适合特许经营进入模式？ • 原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。在美国，特许 经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名前10位的 行业分别是：快餐、零售、服务、汽车、饭店、维护、建 筑装修、食品零售、商业服务、出租。
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KFC在中国
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长虹的出口
• 从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时 在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从 长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。
同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
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二、特许经营
1.特许经营的含义 特许经营是指通过签订特许合同，特许方将其工业产权 （专利、专有技术、商号、商标等）的使用权连同经营管 理的经验和方法一起转让给被特许方，被特许方按特许方 的经营政策、经营风格从事经营活动。
关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
9
TCL国际化过程的外部环境分析
社会文化环 境分析
技术环境分 析
法律／政策 环境分析
10
社会文化环境分析
• 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗 和习惯、人们的信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形 成和变化。欧洲的文化、人们的价值取向、浪费观 念等跟我们国家是有很大差别的，在异国的土壤融 合不同的文化是件不易的事，事实也证明ＴＣＬ与 汤姆逊的合资公司所面临的问题跟此是有很大关系 的。在专家看来，国际化的本质是懂得“国际消费 者”背后独特的国家文化，独特的阶层结构以及消 费习惯。这才是支撑企业赢利的源泉，也是企业事 例的源泉。ＴＴＥ之所以巨损，文化的整合也是主 要问题之一。
• 2002年TCL事先毫无征兆地收 购了号称德国三大民族品牌 之一的施耐德。
• 2004年11月6日，法国汤姆逊 公司与TCL集团在广州签署了 彩电业务合并重组意向书， 双方宣布 将成立一家名为 TCL—汤姆逊的合资公司，共 同开发、生产及销售彩电及 其相关产品和服务。在合资 公司里，TCL国际和汤姆逊分 别拥有67%和33%的股权。
• 2004年4月26日，TCL通讯科 技控股有限公司宣布与阿尔 卡特公司签署谅解备忘录， 共同出资1亿欧元，组建一家 从事手机及相关产品和服务 的研发、生产和销售的合资 公司。
7
TCL国际化挫败的分析
① TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目 的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的 品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身 最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购 基本上表明此目标。TCL开展国际化战略无非想绕 过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只 有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂 生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈 德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及 研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。
TCL国际化过程的外部环境分析
社会文化环 境分析
技术环境分 析
法律／政策 环境分析
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社会文化环境分析
• 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗 和习惯、人们的信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形 成和变化。欧洲的文化、人们的价值取向、浪费观 念等跟我们国家是有很大差别的，在异国的土壤融 合不同的文化是件不易的事，事实也证明ＴＣＬ与 汤姆逊的合资公司所面临的问题跟此是有很大关系 的。在专家看来，国际化的本质是懂得“国际消费 者”背后独特的国家文化，独特的阶层结构以及消 费习惯。这才是支撑企业赢利的源泉，也是企业事 例的源泉。ＴＴＥ之所以巨损，文化的整合也是主 要问题之一。
• 2002年TCL事先毫无征兆地收 购了号称德国三大民族品牌 之一的施耐德。
• 2004年11月6日，法国汤姆逊 公司与TCL集团在广州签署了 彩电业务合并重组意向书， 双方宣布 将成立一家名为 TCL—汤姆逊的合资公司，共 同开发、生产及销售彩电及 其相关产品和服务。在合资 公司里，TCL国际和汤姆逊分 别拥有67%和33%的股权。
• 2004年4月26日，TCL通讯科 技控股有限公司宣布与阿尔 卡特公司签署谅解备忘录， 共同出资1亿欧元，组建一家 从事手机及相关产品和服务 的研发、生产和销售的合资 公司。
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TCL国际化挫败的分析
① TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目 的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的 品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身 最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购 基本上表明此目标。TCL开展国际化战略无非想绕 过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只 有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂 生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈 德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及 研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。
国际市场营销战略的模式分析.pptx
进入战略要素图示
评估国外 市场：
目标产品 目标市场
确定目标 市场：
经营目标
进入模式 选择：
出口方式 契约方式 投资方式
进入经营
营销策略
规划： 价格策略
目 标 市
分销策略
场
促销策略
控制制度
格力集团的国际市场战略
1998年格力进入巴西市场 2000年格力销售达到3000万美元 2000年格力决定在巴西建厂投资
伟创力集团的国际营销之路
合同制造的几种模式
CM （ Contract Manufacture）
合同制造
CDM（ Contract Design Manufacture） 合同设计制造
ODM（ Original Design Manufacture） 原始设计制造
OBM （ Original Brand Manufacture） 原始品牌制造
（一）许可证进入模式 企业在一定时期内向一外国法人单位转让其工业知识产权的使 用权，获得提成费用或其他补偿。 主要应用在技术贸易领域
1、形式
独占许可 排他许可 普通许可 区分许可、可转让许可 交叉许可、交换许可
GE能源集团在中国的许可贸易
镇海炼油 金陵石化
GE集团 气化技术
南京化学
2、优点 有利于发挥工程承包者的整体优势，利润丰厚。
3、缺点 不确定因素增加
中工国际
缅甸曼德勒桥项目
新疆喜来登 苏州喜来登
深圳喜来登
香港喜来登
2、优点
利用管理技巧而不发生现金流出来获取收入 可以通过管理活动与目标市场国的企业和政府发生接触，为未
来营销活动提供机会。 3、缺点
具有阶段性
（五）国际工程承包进入模式
国际市场营销竞争战略案例分析ppt
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年 参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择， 即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地 普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市 场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的 战略目标提供了机会。
国贸1102班
1111110210
林芳
战略及案分析
1
2 3 4 低成本战略 差异化战略 集中化战略 其他相关案例
5
一.低成本战略
所谓的低成本战略，是指企业通过有效途 径降低成本，是企业的全部成本低于竞争 对手的成本，甚至是同行业中最低的成本 ，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒
析市 场 竞 争 地 位 分
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历 史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的 战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中 国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因 此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何 在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得 企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方 面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村 市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋 贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们 可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料 成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙） 等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智 选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们 不可否认其实施低成本战略的决策。
析市 场 竞 争 地 位 分
20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双 汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在 这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增 加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚 刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模， 企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药， 茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低， 投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管 理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都 集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我 看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位 在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等 企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到 一些相关的行业中去。
国际市场STP策略课件(PPT 61张)
市场定位 确定每一目标细 分市场的位置; 为每一目标小市 场制定相应的市场 营销方法
场的吸引力；
选 择 合 适 的 目 标市场
市场细分的目的就是增加企业战略目标的准确性，在企 业资源有限的前提下，通过产品计划、分配渠道、价格 策略、推销宣传等的营销组合来满足细分后的特质市场 的需求，以求获得利润的最大化。 目标营销的理论依据： –市场需求的差异性 –企业资源的有限性 –企业经营的择优性
竞争力
强
高
风 险
中
弱
大 中
国 家 潜 量
小
低 大 中 小
Y.谢提的关键因素矩阵法举例 1. 针对某对外投资机会，确定评估的关键因素为产品销售 量、项目利润水平、公司竞争地位、市场整合程度、所有权 控制和公司形象。 2. 各关键因素的合格标准为：每个目标市场都有较大的销 售潜力；每个项目的利润水平超过国内相同规模的投资项目； 该对外投资项目有助于提高企业的国际竞争地位；该项目有 益于所在区域市场的营销整合；可独资经营，实行充分的所 有权控制；有利于宣传公司形象和 产品形象。 3. 投资环境分析应考虑：与市场相关的因素，例如经济发 展阶段、经济增长潜力和增长率、人口及分布、收人水平及 分布、市场结构、对外贸易和收支状况、政府对市场的管理、 消费者的倾向等；与资源相关的 因素，例如劳动力数量
4.4 国际目标市场选择
国际目标市场 (Target
Market) ：企业通过市场细分，被 企业所选定的、准备以相应的产品或服务去满足其现实的或 潜在的需求的那一个或几个细分市场。 实质：企业生产与营销的产品所要满足的某一部分国际市场 需求，是为一定范围内消费者服务的市场。
一、国际目标市场的选择过程
（2）地理细分的优点：
第九章-国际化经营战略幻灯片
12
四、多国战略与全球战略
• 多国战略是充分考虑各个国家市场上的差 异性，在不同的国家市场上采用不同的战 略。全球战略时强调各国市场上的协调性， 因而各个竞争战略具有较好的统一性。
24.06.2020
13
多国战略与全球战略之间的差异
24.06.2020
14
第三节 企业进入国际市场的方式
一、贸易出口: 间接出口 直接出口 补偿贸易 合同进入
24.06.2020
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（一） 国家之间的成本变动
• 工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源 成本、税率以及政府管理条例等因素往往 会导致国家之间在制造成本方面的巨大优 势。
24.06.2020
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（二） 外汇汇率的变动
• 外汇汇率的多变性使的区域性成本优势变 得复杂化了。汇率常常会发生20%-40%的 变动，这么大的变动可能会将一个国家的 低成本优势完全抵消，也可能使原来成本 很高的地方变成一个有竞争力的地方。
24.06.2020
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三、国际化的形势分析
• 进行国际竞争的战略都必须是以具体形式为推动因 素的。
• 公司必需特别关注国内和国外购买者的需求、分销 渠道、长期的增长潜力、市场驱动因素以及竞争压 力等方面的差异。
• 除了要考虑国家之间的基本差异之外，还要考虑其 他四个国际竞争所度有的形势性因素：国家之间的 成本变化、外汇汇率的变动、东道国的贸易政策、 国际竞争的模式。
24.06.2020
3
二、国际化经营的动因分析
• 1、为公司的产品或服务寻找新的顾客，提高销售 收入和利润，为公司的长期发展提供诱人的高增 长率的途径。
• 2、 降低成本，有利于竞争--很多公司在更多的国 家进行产品或服务的销售，其原因在于他们自己 国内的市场上销量不足以大到充分实现公司规模 制造的经济性。
国际化战略的案例分析-PPT文档资料
国际化战略案例分析
张 俊
案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于2019年。当年海尔的自有品 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 化到国际化的海尔”的跨越。
案例1：海尔国际化----经验
• １.以出口创牌为导向,形成海尔品牌的国际竞争力。 • 先难后易,形成质保体系。
• 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
• 植根于当地消费者的营销网络。
• 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----整合全球资源
• 事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布 在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政 策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的 办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球 范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施 过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等 主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网 络、制造网络、营销与服务网络。
案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。
张 俊
案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于2019年。当年海尔的自有品 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 化到国际化的海尔”的跨越。
案例1：海尔国际化----经验
• １.以出口创牌为导向,形成海尔品牌的国际竞争力。 • 先难后易,形成质保体系。
• 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
• 植根于当地消费者的营销网络。
• 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----整合全球资源
• 事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布 在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政 策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的 办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球 范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施 过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等 主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网 络、制造网络、营销与服务网络。
案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。
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略
一、界定企业使命（宗旨）
（一）企业使命的界定方法
使命是企业的总体发展目标。企业使命可以通过回答下列问题来界定：
1. What is our business?
2. Who are our customers?
3. What kinds of value can we provide to these customers?
格兰仕已获得600余项科研成果 ，近年来在科研上 的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年 销售额三个百分点以上的投入
格兰仕战略规划：
3、全球研发、全球布局的格兰仕
格兰仕在香港、美国、韩国、日本及中国中山和顺德 设有6个研发中心以及2个制造基地，遍布珠三角和长 三角的多个代加工厂。同时格兰仕08年在俄罗斯建立 一个海外生产基地。
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做
透，构筑世界一流企业 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
格兰仕战略规划：
1、从“世界工厂”走向“世界品牌” 的格兰仕
沃尔玛：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式向 美国的中产阶级提供价值。
露华浓：我们不仅生产 化妆品，我们销售生活 方式和自我展现，成功 与身份，以及回忆、希 望和梦想。
迪斯尼：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻—— 一个体验地道的美国风格的地方。
丽兹－卡尔顿饭店：我们不仅出租客房，我们创造丽兹－卡尔顿式 的体验——活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表述的 愿望和需要。
从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有 品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前 自有品牌出口比重已起过51% 。集团公司已在全球67 个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。 格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司。
格兰仕战略规划：
2、从“中国制造”走向“中国创造 ”的格兰仕
产品导向型业务与市场导向型业务的比 较
企业
产品导向型
市场导向型
密苏里 • 太平洋铁路公司
施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司
生活电器是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 2005年以来，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、 电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕生活电器均以100%以 上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等 产销均已达到世界领先水平。
2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始 驰骋国际市场。
透，构筑世界一流企业 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
企业使命案例
联想使命：为客户利益而努力创新 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品
·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
3M公司所做的不仅仅制造科研仪器设备和保健医药产 品，它是创新带给人们，以解决他们面临的问题。
4. What should our business be in the future?
（二）要素
1.企业的历史 2.环境要素 3.企业资源和优势 4.企业的社会责任 5.所有者和管理当局的观念（营销管理哲学）
市场导向、切实可行、令人振奋、具体明确
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅， 跻身世界主要空调制造商行列。
2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个 占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调， 同时具备全球领先的空调核心配套能力。
格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之 后的又一个“世界冠军”。
国际市场经营战略规划案例分析
郭晓合
主体
原理
国际市场营销
行为
目的
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品 厂。
1992年格兰仕大举闯入家电业 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一
席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业
遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商， 将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及 服务网络遍及全球。
“战略” --- 有关全局的重大决策或方案。
早期的企业管理中并没有战略的概念(随着企业外部环境 范围逐步扩大，变化频繁，各因素之间的关系越来越复 杂)
战略管理在20世纪60年代最早产生于美国，后来传到德 国、日本。
化微波炉制造商；
2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光 波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义 。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及 占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双 冠。
2001年以来，格兰仕进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为 先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列 。
现在战略管理的观念已经在全世界范围内取得了共识， 并日益受到管理人员的重视。
国际市场营销战略规划过程
国际市场营销战略规划：由企业使命（宗旨）、
企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制 定等一系列工作及指导性文件所构成的。
公司、部门层次
确定企业 使命
制定目标 体系
战略业务 单元资源
配置
业务单位、产 品和市场层次
家得宝：我们不仅销售工具和家庭维修、装修用品，我们提供建议 和解决方案，让笨手笨脚的房主也能成为装修的行家里手。
亚马逊：我们不是出售图书、录像带、影碟、CD、玩具、消费电 子品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、愉 悦的购物体验——让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东 西的地方。
一、界定企业使命（宗旨）
（一）企业使命的界定方法
使命是企业的总体发展目标。企业使命可以通过回答下列问题来界定：
1. What is our business?
2. Who are our customers?
3. What kinds of value can we provide to these customers?
格兰仕已获得600余项科研成果 ，近年来在科研上 的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年 销售额三个百分点以上的投入
格兰仕战略规划：
3、全球研发、全球布局的格兰仕
格兰仕在香港、美国、韩国、日本及中国中山和顺德 设有6个研发中心以及2个制造基地，遍布珠三角和长 三角的多个代加工厂。同时格兰仕08年在俄罗斯建立 一个海外生产基地。
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做
透，构筑世界一流企业 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
格兰仕战略规划：
1、从“世界工厂”走向“世界品牌” 的格兰仕
沃尔玛：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式向 美国的中产阶级提供价值。
露华浓：我们不仅生产 化妆品，我们销售生活 方式和自我展现，成功 与身份，以及回忆、希 望和梦想。
迪斯尼：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻—— 一个体验地道的美国风格的地方。
丽兹－卡尔顿饭店：我们不仅出租客房，我们创造丽兹－卡尔顿式 的体验——活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表述的 愿望和需要。
从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有 品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前 自有品牌出口比重已起过51% 。集团公司已在全球67 个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。 格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司。
格兰仕战略规划：
2、从“中国制造”走向“中国创造 ”的格兰仕
产品导向型业务与市场导向型业务的比 较
企业
产品导向型
市场导向型
密苏里 • 太平洋铁路公司
施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司
生活电器是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 2005年以来，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、 电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕生活电器均以100%以 上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等 产销均已达到世界领先水平。
2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始 驰骋国际市场。
透，构筑世界一流企业 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
企业使命案例
联想使命：为客户利益而努力创新 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品
·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
3M公司所做的不仅仅制造科研仪器设备和保健医药产 品，它是创新带给人们，以解决他们面临的问题。
4. What should our business be in the future?
（二）要素
1.企业的历史 2.环境要素 3.企业资源和优势 4.企业的社会责任 5.所有者和管理当局的观念（营销管理哲学）
市场导向、切实可行、令人振奋、具体明确
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅， 跻身世界主要空调制造商行列。
2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个 占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调， 同时具备全球领先的空调核心配套能力。
格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之 后的又一个“世界冠军”。
国际市场经营战略规划案例分析
郭晓合
主体
原理
国际市场营销
行为
目的
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品 厂。
1992年格兰仕大举闯入家电业 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一
席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业
遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商， 将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及 服务网络遍及全球。
“战略” --- 有关全局的重大决策或方案。
早期的企业管理中并没有战略的概念(随着企业外部环境 范围逐步扩大，变化频繁，各因素之间的关系越来越复 杂)
战略管理在20世纪60年代最早产生于美国，后来传到德 国、日本。
化微波炉制造商；
2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光 波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义 。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及 占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双 冠。
2001年以来，格兰仕进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为 先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列 。
现在战略管理的观念已经在全世界范围内取得了共识， 并日益受到管理人员的重视。
国际市场营销战略规划过程
国际市场营销战略规划：由企业使命（宗旨）、
企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制 定等一系列工作及指导性文件所构成的。
公司、部门层次
确定企业 使命
制定目标 体系
战略业务 单元资源
配置
业务单位、产 品和市场层次
家得宝：我们不仅销售工具和家庭维修、装修用品，我们提供建议 和解决方案，让笨手笨脚的房主也能成为装修的行家里手。
亚马逊：我们不是出售图书、录像带、影碟、CD、玩具、消费电 子品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、愉 悦的购物体验——让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东 西的地方。