责任会计与部门业绩评价(管理会计学)

收入中心：经理人员负责产品销售，而经理对销售价格和 销售量差异负责。产出以货币计量（即收入）。
利润中心：对利润指标负责的责任中心。一般处于企业的 较高层次，适合企业内部有独立收入来源的个体。它有两 种类型：天然利润中心和人为利润中心。
投资中心：基层管理者对赚取的利润和用于赚取利润而投 入的资本承担责任的责任中心。它是最高的责任中心，具 有最大的决策权，承担着最大的责任，也是分权管理模式 最突出的表现。
分权单位按不同的标准设计分部： 生产的产品或提供的服务类型 顾客类型 地理界限 部门管理者的权限
11.2 责任会计的不同类型
11.2.1 责任中心的类型 所谓责任中心，是指组织内部的管理者享有一定权
利的单位，且该单位为其活动而产生的特定财务 和非财务结果承担一定的责任。 责任中心可以是一个部门、一个车间、一条生产线、 一项作业，也可以是一个经营单位。 按照不同部门管理者的权限，责任中心可以分为成 本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资 中心。
11.2 责任会计的不同类型
2.以作业为基础的责任会计系统 将责任分派到流程，而不是各个责任中心，关注的焦点从组
织系统和个人转移到流程和团队。 它利用财务和非财务指标来衡量业绩，在以职能为基础的责
任会计系统的财务维度基础上增加了流程维度。 业绩评价指标必须涉及流程时间、质量和效率等属性，并且
业绩计量标准本质上应是动态的，以支持流程的改进。 最大缺陷是：持续改进的努力经常是混乱且不成体系的，不
11.2 责任会计的不同类型
成本中心：基层管理者对能够明确界定投入产出关系活动 的成本承担责任的责任中心。投入可以用货币来计量，产 出无法以货币计量。以标准成本作为判断尺度。
费用中心：基层管理者对不能明确界定投入产出关系活动 的成本承担责任的责任中心，其产出也无法以货币计量。 通常以预算作为费用支出的上限。
第十一章
责任会计与部门业绩评 价
本章学习目标
1. 了解分权制的含义； 2. 解释五种责任中心的特点及三种责任会计
系统； 3. 掌握部门业绩评价的方法； 4. 阐明转移定价在分权组织中的运用。
11.1 分权制与责任会计系统
11.1.1 分权制
集权
分权
最大限制 最小自主
图11-1 分权制与集权制差别图
ROI＝
×
＝ 6.67%×1.8 ＝12%
1800
1000
11.3 部门业绩评价
（2）对投资报酬率的评价
优点： 促使分部经理关注于销售收入、费用及投资之间的关系，关注于成本效
率，关注于经营资产的使用效率； 它是一个相对指标，在考虑投资规模的情况下，剔除了因投资规模不同
而导致利润差异的不可比因素，具有很强的横向可比性，可以在同 一个企业的不同投资中心之间，或在同一行业的不同企业之间进行 比较。 局限性： 分部经理可能为了本部门的利益而放弃对于公司有利的投资机会，或者 变卖现有投资报酬率低于部门平均水平但高于公司资本成本的某些 资产，以获得部门业绩的较好评价，从而造成投资中心的近期目标 与公司整体的长远发展目标相背离； 可能使部门经理人员关注于企业的短期利益而忽视其长期的盈利能力； 就控制的角度而言，由于约束性固定成本这一不可控因素的存在，使投 资利润率的计量并非完全为投资中心所能控制，从而在一定程度上 削弱了投资报酬率指标的作用。
材料控制指标 存货控制指标 机器业绩指标 质量控制指标 交货业绩指标 生产率指标 革新和学习指标
11.3 部门业绩评价
11.3.2 费用中心的业绩评价 通常使用预算来进行评价。 费用中心和标准成本中心的界限并不是绝对的。随
着作业成本计算法应用于企业的职能部门，某些 费用中心将有可能转化为标准成本中心甚至于利 润中心。 在以作业为基础的责任会计系统下，弹性预算函数 关系式建立在多动因基础上，明显提高了预算编 制的有效性。
11.3 部门业绩评价
11.3.3 收入中心的业绩评价 主要通过计算和分析销售差异来实现，包括数量差异和价 格差异。
【例11-1】20×5年10月份A公司销售事业部预计销售5300 件甲产品，实际销售量为5180件，实际销售价格为24.5 元/件，标准价格是25元/件，标准毛利是5元/件。则：
销售差异＝5180×[24.5－（25－5）]－5300×5 ＝－3190元（U）
预算金额 1076350 764790 311560
95190 216370 89870 126500 25370 101130 30339 70791
实际金额 1235570 904850 330720
97650 233070 84650 148420 25370 123050 36915 86135
部门毛利：表中148420元的部门毛利很显然是衡量部门 获利水平的指标，但它更多地是用于评价部门业绩。
部门税前利润：有利于与同行业可比企业的业绩进行比较。
部门税后利润：有助于激励部门经理合理降低所得税费用， 反映部门的盈利能力。
11.3 部门业绩评价
11.3.5 投资中心的业绩评价 不仅要关注成本、利润指标，还要衡量其资产并将利润与其所占用的资产 联系起来。通常采用的财务指标有投资报酬率、剩余收益和经济增加值。
加； 相关监督和控制基层管理者活动的成本也会相应增加。
11.1 分权制与责任会计系统
11.1.2 责任会计系统 责任会计系统：根据授予分权单位的权力和责
任以及对分权单位及其管理者业绩的计量、评价 方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心， 并建立起以各个责任中心为主体，企业内部业绩 的控制系统。
能与组织的总体使命和战略结合起来。
11.2 责任会计的不同类型
3.以战略为基础的责任会计系统 它将组织使命和战略转化成四个不同维度的经营目标和指标，
保留了以作业为基础的责任会计系统的财务和流程维度， 增加了顾客及学习与成长维度，从而考虑了顾客和员工的 利益。 通过组织的使命、战略和目标来驱动组织的业绩指标，反之， 再通过业绩指标来传达组织的战略，进而协调员工个人和 组织目标的一致性。 指标的设计要在滞后指标和前导指标、客观指标和主观指标、 财务指标和非财务指标以及外部指标和内部指标之间达到 综合平衡。
（2）EVA指标的评价 优点： 考虑权益资本成本； 与企业的市场价值存在着密切的联系； 不完全受公认会计准则的限制； 提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管
理者业绩评估的测定和分析工具； 易被理解和运用，通过预定的改进目标来关注长期的价值创
造。 局限性： 所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则； 过分强调了经营成果的业绩，可能会导致短期行为； 资本成本往往容易受到市场收益率等因素变动的影响； 某些特殊类型的企业不适于采用EVA。
11.3 部门业绩评价
11.3.1 成本中心的业绩评价 1. 传统标准成本中心的业绩评价 标准成本本质上是单位产品或服务的生产预
算，是作为预算控制系统基准的成本。 在评价成本中心业绩时，需要贯彻可控性原
则，整个责任中心的成本应是该中心的可 控成本。
11.3 部门业绩评价
2. 先进制造环境下成本中心的业绩评价 传统标准成本系统的缺陷日益突显，成本中心的业绩评价 指标有待进一步改进，如：
差额 159220 140060 19160
2460 16700 -5220 21920
0 21920 6576 15344
11.3 部门业绩评价
贡献毛益：表中贡献毛益330720元是重要的，它反映了 该部门所产产品的盈利能力，但它对业绩评价没太大的作 用。
可控毛益：表中显示可控毛益为233070元。从某种程度 上讲，它可能是评价部门经理业绩最好的业绩指标。但这 个指标存在的主要问题是如何区分可控的与不可控的与生 产能力有关的成本。
1. 投资报酬率 （1）投资报酬率的计算原理
经营净利润 投资报酬率＝
分部平均经营资产
投资报酬率还可以进一步分解：
息税前利润 销售额
投资报酬率＝
×
销售额
经营资产
＝销售利润率×资产周转率
提高投资报酬率的主要途径有：增加销售收入、降低成本或提高资产周转率。
11.3 部门业绩评价
【例11-2】乙公司有下属的A、B两个投资中心，其资本成本为10%，20×5年它们的资料 如表11-2：
11.3 部门业绩评价
3.经济增加值
（1）EVA的计算原理
EVA＝税后净经营利润（NOPAT） －资本成本×使用的全部资金（TC）
为了消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实信息的 扭曲，需要对某些会计报表科目的处理方法进行调整，也 就是对公式中的税后净经营利润进行适当的会计调整。
11.3 部门业绩评价
价格差异＝[24.5－（25－5）－5]×5180＝－2590元（U） 数量差异＝（5180-5300）×5＝－600元（U）
11.3 部门业绩评价
收入中心的业绩考核指标还包括销售完成百分比、销售回款率、销售 回款平均回收天数和坏账发生率等。计算公式如下：
实际销售收入 销售完成百分比＝
预计销售收入 实际收到的现金 销售回款率＝ 平均应收账款
贡献毛益总额和税前利润总额的实际数同预算数 对比，分别计算其绝对增减额外，还要把贡献毛 益率和税前利润率的实际数同预算数进行比较。
11.3 部门业绩评价
表11-1
A公司某部门的利润报告分析
20×5年9月
（单位：元）
项目 收入 减：变动成本 （1）贡献毛益 减：经理可控的固定成本 （2）可控毛益 减：经理不可控的固定成本 （3）部门毛利 减：分摊的公司总部费用 （4）部门税前利润 减：所得税（税率：30%） （5）部门税后利润
11.3 部门业绩评价
2.剩余收益 （1）剩余收益的计算原理
剩余收益＝经营净利润－部门经营资产×资本成本
【例11-4】沿用例11-2的资料，乙公司A投资中心 的剩余收益为：