人才选拔标准的类型与特征

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通过学习本课程，你将能够：

●了解人才选拔标准的基本类型及特点；

●分辨人才选拔标准的不同观点；

●掌握招聘与选拔标准中常见问题及对策；

●理解企业招聘与选拔标准中的三大匹配理论。

人才选拔标准的类型与特征

人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。

一、选人标准的四大类型

在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。

1.低标准与高标准

如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准；如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。

20世纪90年代，招聘一个懂现代管理方式的人力资源总监，难度相当大，因此只能考虑适当地降低标准，只要应聘者做过人事管理，有相关经验就可以了。

20世纪70年代，驾驶员是一个令人羡慕的职业，因为当时会开车的人特别少。单位里的司机在清闲的时候，还可以帮助职工处理家里的事情。随着司机社会地位的逐渐升高，会开车的人也很容易找到工作。

随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。如今招聘单位对司机的要求明显提高了。比如，做领导的司机，不仅形象、气质要好，还要有很强的责任心和奉献精神，能够细心地养护车辆，还不能太爱抱怨等。

2.严标准与宽标准

“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选；“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。

因此，在招聘开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被企业在招聘中同时采用。

3.硬标准与软标准

硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准，例如，必须具备硕士以上学位，或者要求三年以上工作经验等；软标准是指抽象的、弹性较大的标准，例如，要求具备目标管理能力、分析决策能力、建立伙伴关系的能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。

在实际招聘过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人职匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。

4.通用标准与个性标准

通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。例如，两个单位同时招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，但是对职位要求却有一定的区别，这就是个性化因素，即个性标准。

通用标准更多来源于职位本身的因素，个性标准往往源于企业个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求员工工作与生活平衡；成长型企业尚处于飞速发展的阶段，可能会要求员工经常加班，更重视奉献精神和工作效率。

二、选人标准的两种观点

目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要有两种思考角度。

第一，从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力，即所谓任职资格，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。

第二，从任职者素质的角度考虑的观点，即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质更高的要求，而不仅是基本的要求。

这两种选人标准的差别在于：前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。

不同的选人标准制定的手段主要表现在如下方面。

1.挑选合格者的选人标准——KSAO模型

挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K：Knowledge，知识；S，即Skill，技术；A，即Ability，能力；O，即Other，其它因素。随着企业实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。

要点提示

KSAO模型的具体内涵是：

①K，即Knowledge，知识；

②S，即Skill，技术；

③A，即Ability，能力；

④O，即Other，其它因素。

一般来说，在根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注以下五个方面的内容：

知识

岗位的工作者需要具备的知识（Knowledge），主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位，应聘者既需要具备专业知识，也需要行业知识。例

如，在房地产产业中，人力资源经理懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于专业知识；因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的行业知识

能力

关注岗位工作者需要具备的能力（Ability），要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。例如，作为一个营销经理，需要制定企业的营销计划，可能需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力。

经验和技能

关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能（Skill）。比如，很多招聘广告经常要求某岗位有三年以上的工作经验。如果一位非常优秀的应聘者，工作经验仅仅差一点就到三年，那么大部分企业在招聘或者选拔的过程中，很可能会考虑他；如果另外一个应聘者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。

招聘者之所以关注应聘者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注应聘者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验。

兴趣

在招聘和选拔的过程当中，招聘者要关注应聘者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题，众人见仁见智。实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。

【案例】

事与愿违的“提拔”

某单位的一个办公室主任，是位40多岁，工作做得非常优秀的女士，工作内容主要是做计划和采购等。几个领导对她的工作都非常满意，于是讨论道给她涨工

资，担心这么优秀的人才流失，会对单位造成很大的损失。

办公室主任在该单位的薪酬体系当中属于二类岗位，最高级别基本工资只有6500元钱，这个主任的工资已经没有继续增加的余地。为了使她的工资水平能涨

20%到25%，于是，领导们决定把她调到教务部主任的岗位，与办公室主任最大的

区别在于需要协调形形色色的老师。在做这个决定的会议上，当时她没有反对，于

是就通过了。

两周之后，三个领导同时收到她的辞职报告。大家都很诧异地问道：“企业对你那么好，怎么还考虑辞职呢？”之后一位领导才了解到，她在办公室主任的岗位

之所以能够得心应手，是因为她是一个条理性、计划性非常强的人，能将所有工作

都安排得井井有条。她最大的缺点就在于不太善于处理比较复杂的人际关系，办公

室只是计划部门，事务性部门，涉及不到与人协调的工作，所以她感觉不到压力。

但当把她放到教务部主任的岗位上时，每天需要协调各个老师之间的关系。例如，

有的老师因为外面有客户，课程时间经常需要调整，就需要对课程做新的安排。处

理这样非常棘手的事情，恰恰是她最不擅长、最不愿意从事、最苦恼的工作。

无论是考虑在招聘和选拔过程中，选择一个合适的员工，还是对内部员工进行岗位调配，都要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出最大的能力。

个性

关注岗位的工作者需要有什么样的个性。一些被普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到最好。例如，销售类的岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。很多研究发现，事实并非如此，尤其是在做大宗产品营销的人员中，营销经理的性格