人才选拔与评价(PPT31页)
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人才测评与选拔课件
03
持续研究与创新
鼓励对人才测评与选拔进行持续研究与创新，以适应不断变化的市场需
求。
THANKS。
人才测评与选拔课件
目录
• 人才测评与选拔概述 • 人才测评的主要方法 • 人才选拔的流程 • 人才测评与选拔的应用场景 • 人才测评与选拔的挑战与解决方案 • 人才测评与选拔的未来发展趋势
01
人才测评与选拔概述
人才测评与选拔的定义
人才测评
是指通过一系列科学的手段和方 法，对人的基本素质、能力、潜 力、个性特征等进行客观、准确 的测量和评价。
、心理测试、技能考核等。
实施测评
按照选拔流程，组织测评活动， 对候选人的各项能力进行评估。
综合评估
对候选人的各项能力进行综合评 估，形成候选人的能力画像。
确定人选
筛选与比较
沟通与确认
根据综合评估结果，对候选人进行筛 选和比较，初步确定适合的人选。
与最终人选进行沟通，确认其意愿和 职业规划，达成合作意向。
03
人才选拔的流程
确定选拔标准
明确岗位需求
根据组织战略和业务发展需要， 明确所需岗位的职责和要求。
制定选拔标准
基于岗位需求，制定相应的选拔标 准，包括知识、技能、能力和素质 等方面的要求。
标准化评估指标
将选拔标准细化为可量化的评估指 标，以便进行客观、公正的评估。
进行人才测评
选择测评工具
根据选拔标准和评估指标，选择 合适的测评工具，如笔试、面试
人才选拔
是指根据组织需求和岗位特点， 通过一定的标准和程序，从众多 应聘者中挑选出最适合的人选的 过程。
人才测评与选拔的重要性
01
02
03
提高组织绩效
人力资源管理招聘与选拔比赛PPT(共35页)
形式：
现场参观，录像，书面工作描述等
好处：
提高工作保留率9%；减少离职率 应对工作要求 发出雇主关心新员工的信号
22.03.2022
26
Variables in the Employment Interview
Applicant
• KSAOs • Education • Experience • Interests • Perceptions • Nonverbal cues • Age, sex, race, etc.
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
12
内外招聘比较
22.03.2022
13
22.03.2022
在华跨国公司常用招聘渠道
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
15
招聘周期
22.03.2022
16
22.03.2022
17
22.03.2022
招聘职责分工合作
HR部门主要有以下几点：
提供招聘平台，整合优势资源； 制订游戏规则，规范招聘流程； 培训招聘技能，提高工作效率； 扩大招聘影响，树立企业形象；
用人部门主要有以下几点：
确定岗位需求，制定招聘标准； 主持招聘测试，把握专业标准； 协助面试考察，发表录用意见； 进行培训试用，提供表现鉴定；
资料来源： 李学谦主编，《推开顶尖外企大门》，浙江人民出版社，2003，P302-303
22.03.2022
29
面试ABC
现场参观，录像，书面工作描述等
好处：
提高工作保留率9%；减少离职率 应对工作要求 发出雇主关心新员工的信号
22.03.2022
26
Variables in the Employment Interview
Applicant
• KSAOs • Education • Experience • Interests • Perceptions • Nonverbal cues • Age, sex, race, etc.
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
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内外招聘比较
22.03.2022
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22.03.2022
在华跨国公司常用招聘渠道
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
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招聘周期
22.03.2022
16
22.03.2022
17
22.03.2022
招聘职责分工合作
HR部门主要有以下几点：
提供招聘平台，整合优势资源； 制订游戏规则，规范招聘流程； 培训招聘技能，提高工作效率； 扩大招聘影响，树立企业形象；
用人部门主要有以下几点：
确定岗位需求，制定招聘标准； 主持招聘测试，把握专业标准； 协助面试考察，发表录用意见； 进行培训试用，提供表现鉴定；
资料来源： 李学谦主编，《推开顶尖外企大门》，浙江人民出版社，2003，P302-303
22.03.2022
29
面试ABC
人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人才测评与选拔 PPT课件
（二）伏犀鼻：这类鼻子或者叫它艺术家型。它的特征是：直 长、细而凸出。具有这种鼻子的人，大部分是内向型，性情 和平、温柔、不走极端，富有艺术天才，爱美，富于理想。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
《人才评价机制》课件
某公司的人才评价在招聘中的应用
招聘标准与流程
该公司在招聘过程中，依据人才评价体系制定相 应的招聘标准与流程。
面试与测评
该公司采用结构化面试、心理测评等多种方式， 全面评估应聘者的能力与潜力。
人才筛选与录用
该公司根据人才评价结果，筛选出最符合岗位需 求的优秀人才，确保招聘质量。
THANK YOU
感谢各位观看
05
人才评价的挑战和未来发展
人才评价面临的挑战
01
人才评价标准的模糊性
由于人才评价涉及多个维度和因素，如何制定明确、可操作的评价标准
是一大挑战。
02
评价过程的公正性和透明度
确保评价过程公正、透明，避免主观因素和偏见影响评价结果，是一项
重要挑战。
03
评价结果的应用与反馈
如何将评价结果有效应用于人才发展、晋升和激励等方面，以及如何提
详细描述
在招聘过程中，人才评价可以帮助企业对应聘者进行全面、客观的评估，包括专 业技能、沟通能力、团队协作能力等方面。通过合理的评价标准和方法，企业可 以筛选出最符合职位要求的候选人，降低招聘风险和成本。
人才评价在培训和发展中的应用
总结词
人才评价可以帮助企业了解员工的优势和不足，为员工的个人发展提供有针对性的培训和提升计划。
某公司的人才评价指标优化过程
指标体系的调整
随着公司战略和业务的变化，该 公司不断调整和完善人才评价指
标体系，以适应发展需求。
数据支持与反馈
该公司注重数据收集与分析，通 过定期的绩效评估和员工反馈，
为指标优化提供有力支持。
持续改进与优化
该公司鼓励员工参与指标优化过 程，通过持续改进，不断提升人 才评价体系的科学性和有效性。
人才的心理测评与选拔PPT
1、研究背景
匹茨堡大学威廉.C.帕海穆教授的调查评价中心的结果表明：经过评价中心测试选拔的管理人员比仅凭 主观判断而提拔的管理人员，其成功率要高到两到三倍。
5
战略规划 变革创新 生涯设计
一、人员招聘系统概述
2、研制依据
职位分析
招聘安置
胜任特征
薪酬设计
培训发展
绩效管理 6
一、人员招聘系统概述
2、研制依据
22
2、人员招聘的基本过程：
2.3 阅历核查(续)
第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为将来的录用或拒绝提供依据； 第二，采用STAR模式，调查、核实客观内容的，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容； 第三，慎重选择“第三方”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影
15
情境模拟
基于胜任特征模型评估系统
Johari 窗口
360o反馈评估
结构化面谈 阅历核查
能力测试 人格测评
16
二、人员招聘的过程和方法 1、人员招聘的准备工作 2、人员招聘的基本过程
17
1、人力招聘的准备工作
人力资源规划与年度人员预算 职位说明书与胜任特征需求分析 人选来源、吸引措施和途径(渠道)选择 确定候选人-过去表现的阅历核查 运用招聘技术 体检-办理必要的人事档案转移 进入试用期或两难情境测试 录用决策 签订劳动合同
38
四、公文筐测验
1、定义
又叫公文处理测验，在这种测验中，评价者模拟现实工作情景为被评价者提供一系列文件和材 料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。因为这些文 件一般放在公文筐里，因此得名。
39
四、公文筐测验 2、主要的信息文本 ▪ 背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等 ▪ 公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等 ▪ 问卷、答题卡（客观）或记录纸（主观）
招聘与人员测评课件：人员选拔评价方法-心理测量
本章导读 关键特质人才的获取
一家医疗器械公司招收销售人员，几经周折也没有找到合适的人才。在又一次筛选出的几位候选人中，公司决定采用心 理测试法，挑选出为人诚信、有事业心并具有积极人生态度的人才。
经过十分钟的测试，一位其貌不扬的人引起主管的注意。尽管此人没有在此行业干过，而且也没有起码的市场营销知识， 但主管认为，此人虽无行业经验，但是医生出身，这就保证了专业层面的基本素质。
人员选拔评价方法：心理测量
(4) 便捷性。 (5) 对用户的技术要求相对较低。 通常心理测验的难点在于对测验结果的处理、分析与应用上，但这一过程完全可以委托专业人士或咨询机构来做，其他 如准备、施测、场地安排等环节并不需要用户具备很强的心理知识或技能。而无领导小组讨论、结构化面试等测评手段往往 需要用户承担面试考官或行为评价者的角色，如果不经过事先的培训是很难掌握相关技能的。
人员选拔评价方法：心理测量
主要是因为在一次实验中不可能囊括与所测心理特质相对应的全部行为领域。比如测量人的智力，人的智力这一特质包含了 言语理解、推理、记忆、数字运算、知觉速度等多种因素。显然，对每种因素的测量都可能包含有无数的题目。
1．心理测量的起源与发展 心理测量起源于实验心理学中个别差异研究的需要。1879年，德国心理学家冯特(W.M.Wundt)在德国莱比锡大学设立了第 一所心理实验室，实验中发现个体的行为相互间存在个别差异。个别差异的存在引起了心理测量的需要。第一次世界大战期 间，美国应用智力测验挑选士兵，防止低能的和不合格的人进入部队，后又广泛应用于军队官员的选拔与安置。第二次世界 大战期间，美国又编制了一般分类测验，简称GCT，借以预测军人的能力。第二次世界大战后，美国则把测验应用于服务行 业，职业测验由此兴起。 2．心理测量的应用领域 心理测量在教育、咨询、临床、人才选拔和人事管理等诸多领域都起着重要的作用，下面就心理测量在各个领域的主要 运用做简单的介绍： (1) 教育领域：就我国现在的教育体制而言，心理测量在其中起到了举足轻重的作用。从学生的每一个学期的学习成绩考 试，到中考、高考、研究生入学考试，均需要用到大量的心理测量的知识。 (2) 咨询方面：测验能够将一个人的行为在许多方面进行比较，从而确定其相应的优点和缺点，为决策提供信息。
一家医疗器械公司招收销售人员，几经周折也没有找到合适的人才。在又一次筛选出的几位候选人中，公司决定采用心 理测试法，挑选出为人诚信、有事业心并具有积极人生态度的人才。
经过十分钟的测试，一位其貌不扬的人引起主管的注意。尽管此人没有在此行业干过，而且也没有起码的市场营销知识， 但主管认为，此人虽无行业经验，但是医生出身，这就保证了专业层面的基本素质。
人员选拔评价方法：心理测量
(4) 便捷性。 (5) 对用户的技术要求相对较低。 通常心理测验的难点在于对测验结果的处理、分析与应用上，但这一过程完全可以委托专业人士或咨询机构来做，其他 如准备、施测、场地安排等环节并不需要用户具备很强的心理知识或技能。而无领导小组讨论、结构化面试等测评手段往往 需要用户承担面试考官或行为评价者的角色，如果不经过事先的培训是很难掌握相关技能的。
人员选拔评价方法：心理测量
主要是因为在一次实验中不可能囊括与所测心理特质相对应的全部行为领域。比如测量人的智力，人的智力这一特质包含了 言语理解、推理、记忆、数字运算、知觉速度等多种因素。显然，对每种因素的测量都可能包含有无数的题目。
1．心理测量的起源与发展 心理测量起源于实验心理学中个别差异研究的需要。1879年，德国心理学家冯特(W.M.Wundt)在德国莱比锡大学设立了第 一所心理实验室，实验中发现个体的行为相互间存在个别差异。个别差异的存在引起了心理测量的需要。第一次世界大战期 间，美国应用智力测验挑选士兵，防止低能的和不合格的人进入部队，后又广泛应用于军队官员的选拔与安置。第二次世界 大战期间，美国又编制了一般分类测验，简称GCT，借以预测军人的能力。第二次世界大战后，美国则把测验应用于服务行 业，职业测验由此兴起。 2．心理测量的应用领域 心理测量在教育、咨询、临床、人才选拔和人事管理等诸多领域都起着重要的作用，下面就心理测量在各个领域的主要 运用做简单的介绍： (1) 教育领域：就我国现在的教育体制而言，心理测量在其中起到了举足轻重的作用。从学生的每一个学期的学习成绩考 试，到中考、高考、研究生入学考试，均需要用到大量的心理测量的知识。 (2) 咨询方面：测验能够将一个人的行为在许多方面进行比较，从而确定其相应的优点和缺点，为决策提供信息。
人才测评PPT
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
招聘选拔与构建人员评价体系精品PPT课件
3.5
+
4
Or敬ga业ni精zat神ionEnthusiasm to be
*
3.5
+
4
exc服el务len意t 识 Customer Orientation
*
3
+
4
自信心 Self Confidence
*
3
+
4
5 发展动机 Development Motivation
*
3
+
3.5
压力管理 Stress Management
决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
通过建立模型对人本身的复杂性
进能行力 澄清
人本身的复杂性
风格
动力
人的心理特征结构
Dept. Manager Competency Profile B1 - For Outstanding Performance评价 体系
课程目标
帮助人力资源工作者树立关于企业 对外招聘和内部选拔先进理念，了 解主要的方法论，并建立对构建人 员评价体系的系统认识。
课程内容
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
企业必须回答的两个问题
How are you（怎么是你）
*
3
+
3.5
6 目标整合 Vision Integrating
*
3.5
+
4
7 员工激励 Motivating People
*
3.5
+
4
8 员工发展 Developing People
rso
招聘选拔及构建人员的评价体系PPT课件
• 提出招聘渠道选择建议
• 选择招聘渠道；组织信息；收集 信息
• 参与评价过程
• 筛选简历；组织并实施评价；提 供评价意见
• 决定录用；指定指导人
• 发录用通知；办理入职手续
• 考察试用期绩效；决定转正； • 组织入职培训；跟踪招聘效果；
提供反馈意见
制定改进措施
典藏PPT
科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！
我对人员到底有什么要求
有没有可能“H内I部RE解决”
招聘渠道
内部
用人需求与内 部供给
甄选程序与 方法
相关人力资 源政策
外部
典藏PPT
科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！
招聘的影响因素
人力资源市场 同行业企业
招聘渠道
如何判断这些人是否符合我的要 求？
判断方法要匹H配I于RE招聘的特点
领导的团队建设能力……
工作环节 招聘计划
用人需求
信息发布 应聘者甄选
录用 跟踪
用人部门经理
招聘专员
• 分析业务发展趋势；设置岗 • 整合各部门人员补充计划；分析 位；提出年度人员补充计划 人员供给；形成年度招聘计划
• 提供岗位说明书；提出人员 要求、到岗时间要求、特殊 需求与待遇
• 收集招聘需求登记表；分析、沟 通、确认用人需求；
LSI （％） 30
TR （％）
70
RR （％）
30
B部门 30 90 60 0
C部门 30 70 30 -30
典藏PPT
科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！
讨论
• A部门的主要问题与应对措施
主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入 应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门
人才培养体系课件PPT
培训、奖金等。
公平竞争
02
确保激励机制公平、透明，避免偏袒和歧视，让员工在同等条
件下竞争。
可持续性
03
设计长期有效的激励措施，关注员工职业发展，提高员工忠诚
度和满意度。
考核评价标准及方法
明确考核目标
设定具体、可衡量的考核目标，如销售额、客户满意度等。
多维度评价
综合考虑员工业绩、能力、态度等多方面因素，进行全面评价。
02 人才选拔与评估
人才选拔标准与方法
Hale Waihona Puke 选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定包 括专业技能、综合素质、潜力等方 面的选拔标准。
选拔方法
采用笔试、面试、心理测试等多种 方法，全面评估应聘者的能力和素 质。
评估流程及工具应用
评估流程
建立包括初步筛选、深入评估、终审 决策等环节的评估流程。
工具应用
运用在线测评、性格测试、360度反馈 等工具，提高评估的准确性和客观性。
横向发展路径 提供多元化的职业发展机会，如跨领域学习、跨 部门合作等，激发员工的创新能力和跨界思维。
3
培训与学习支持 建立完善的培训体系，提供各类培训课程和学习 资源，支持员工不断提升自身素质和技能水平。
05 激励机制与考核评价
激励机制设计原理
需求驱动
01
了解员工需求，设计符合其期望的激励措施，如提供晋升机会、
制度保障
将组织文化融入管理制度，确 保文化落地有章可循、有据可
查。
榜样引领
树立践行组织文化的先进典型， 发挥示范带动作用。
活动载体
开展丰富多彩的文化活动，让 员工在参与中感受组织文化魅
力。
员工认同感提升策略
《如何选拔人才》课件
在选拔过程中，鼓励候选人之间进行合作 和互相支持，共同提高组织绩效。
如何确保选拔的公正性与透明度
制定公正的选拔标准
制定公正的选拔标准，确保所有候选人在相 同的条件下参与选拔。
公开选拔过程
将选拔过程公开化，让候选人了解选拔的进 展和结果。
避免暗箱操作
避免在选拔过程中进行暗箱操作，确保选拔 结果的公正性和透明度。
02
人才识别与评估
人才识别的方法
面试
通过面对面的交流，了 解应聘者的表达能力、 思维逻辑和职业素养。
笔试
通过书面测试，评估应 聘者的知识储备、专业 技能和逻辑推理能力。
实际操作
让应聘者进行实际操作 ，评估其技能水平、动 手能力和解决问题的能
力。
背景调查
核实应聘者的教育背景 、工作经历和职业素养 ，避免聘用不良人员。
AI技术可以提高人才选拔的效率和准确性，减少人为因 素和主观偏见的影响。
AI技术在人才选拔中的应用需要注重技术的可靠性和公 正性，避免技术误判和歧视问题。
多元化与包容性的人才选拔
多元化与包容性的人才选拔是 指企业在选拔人才时，注重候 选人的多样性、差异性和包容
性。
多元化与包容性的人才选拔有 助于企业吸引更多优秀人才， 提高组织的创新能力和竞争力
。
多元化与包容性的人才选拔需 要建立公平、公正的招聘流程 和评价标准，避免歧视和排斥 。
多元化与包容性的人才选拔需 要注重候选人的潜力和能力， 而不是仅仅关注学历、经验等 传统标准。
THANKS。
面试后的跟进
01
02
03
及时反馈
在面试结束后，及时给予 应聘者反馈，无论结果如 何，都应以友善、专业的 态度进行沟通。
人才选拔与面试技巧课件
人才选拔不仅包括对应聘者的评 价和筛选，还包括对应聘者背景 、经历、能力和潜力等方面的全 面了解和评估。
人才选拔的重要性
人才选拔是组织人力资源管理的重要组成部分，是组织实现战略目标的关键环节。 优秀的人才能够为组织带来更高的绩效、更强的竞争力、更好的发展前景。
有效的人才选拔能够降低人员流动率、减少培训成本、提升员工满意度和忠诚度。
如何避免歧视和不公平现象？
公平公正原则
确保选拔过程公平公正， 不因性别、年龄、种族、 宗教等因素歧视任何应聘 者。
匿名选拔
在某些环节中采用匿名方 式，如隐去姓名和照片等 ，以减少歧视的可能性。
培训与意识
加强员工对平等就业机会 的意识，通过培训和宣传 提高员工对公平公正的重 视。
如何提高面试的效率和准确性？
人才选拔的流程
确定岗位需求
根据组织战略和业务发展需要，确定需要招 聘的岗位和人数。
发布招聘信息
通过各种渠道发布招聘信息，吸引符合条件的 应聘者。
简历筛选
对应聘者的简历进行筛选，初步筛选出符合岗位 要求的候选人。
面试与测评
对筛选出的候选人进行面试和测评，全面了解候选 人的能力和潜力。
背景调查
对应聘者的背景、经历、学历等进行调查核实。
筛选简历
评估与反馈
根据职位需求和公司特点，筛选出最 符合条件的应聘者进入面试环节。
在面试结束后进行评估和反馈，总结 经验教训，不断改进和提高面试的效 率和准确性。
结构化面试
采用标准化的面试问题，确保每个应 聘者得到相同的机会展示自己的能力 和特点。
05 面试案例分析
成功案例
成功案例1
某公司通过面试成功选拔了一位具有出色沟通能力和团队协作精神的候选人， 该候选人在入职后很快融入团队，并在项目中表现出色，为公司带来了显著业 绩增长。
人才选拔的重要性
人才选拔是组织人力资源管理的重要组成部分，是组织实现战略目标的关键环节。 优秀的人才能够为组织带来更高的绩效、更强的竞争力、更好的发展前景。
有效的人才选拔能够降低人员流动率、减少培训成本、提升员工满意度和忠诚度。
如何避免歧视和不公平现象？
公平公正原则
确保选拔过程公平公正， 不因性别、年龄、种族、 宗教等因素歧视任何应聘 者。
匿名选拔
在某些环节中采用匿名方 式，如隐去姓名和照片等 ，以减少歧视的可能性。
培训与意识
加强员工对平等就业机会 的意识，通过培训和宣传 提高员工对公平公正的重 视。
如何提高面试的效率和准确性？
人才选拔的流程
确定岗位需求
根据组织战略和业务发展需要，确定需要招 聘的岗位和人数。
发布招聘信息
通过各种渠道发布招聘信息，吸引符合条件的 应聘者。
简历筛选
对应聘者的简历进行筛选，初步筛选出符合岗位 要求的候选人。
面试与测评
对筛选出的候选人进行面试和测评，全面了解候选 人的能力和潜力。
背景调查
对应聘者的背景、经历、学历等进行调查核实。
筛选简历
评估与反馈
根据职位需求和公司特点，筛选出最 符合条件的应聘者进入面试环节。
在面试结束后进行评估和反馈，总结 经验教训，不断改进和提高面试的效 率和准确性。
结构化面试
采用标准化的面试问题，确保每个应 聘者得到相同的机会展示自己的能力 和特点。
05 面试案例分析
成功案例
成功案例1
某公司通过面试成功选拔了一位具有出色沟通能力和团队协作精神的候选人， 该候选人在入职后很快融入团队，并在项目中表现出色，为公司带来了显著业 绩增长。
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基本条件 素质
名门之后 万夫不当之勇 不能容人（韩信：军队文书） 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 英雄主义者
无赖出身 文武工夫一般
大肚容人（韩信：大将军，封王） 该缩头时缩头 施惠与人 王者之残忍 实用主义者
二、人才选拔标准---岗位素质要求
胜任力素质模型分类：
❖ 公司核心素质：指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、 基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无 论其所在何种部门或是承担何种岗位。如某公司核心素质是学习分
劣势
❖企业内部的价值冲突 ❖对内部员工的打击 ❖招聘较难 ❖用人成本高
❖忠诚度高
❖近亲繁殖,影响创新
内 ❖给生产和业绩带来稳定 ❖培养较慢,培训成本高
培 ❖对员工具有激励性
❖用人成本低
信任是有基础的
课程内容
一、人才选拔基本概念
二、人才选拔标准
三、科学的人才选拔方法 四、人才评价
人力资源管理的关键：人岗匹配
原来大子在去宰相府路上，一直寻思，钱来之不易，给一千金给 宰相舍不得，再加上自己与宰相儿子相交甚好，应该会给自己面子， 于是只给宰相500金并请宰相儿子说情；宰相对500金甚为不懈，虽满 口答应但内怀不满，将事搁之；
课程内容
一、人才选拔基本概念
二、人才选拔标准 三、科学的人才选拔方法 四、人才评价
➢ 知识：学历、专业、工作经验 ➢ 技能：胜任岗位需掌握的工具、方法等，如计算机使
用、英语交流、设备操作等
二、人才选拔标准---岗位素质要求
胜任力素质模型 知识
可见的
外显的 知识 技能
社会角色
价值观/态度/社会角色 例：客户满意
特质
动机
自我形象
例：自信
深藏的
内隐的
个性/特质 动机
例：灵活性 难于评价
人才选拔与评价
人力资源部：黄小龙
一则小故事
某将军常年征战在外，某日突然收到夫人书信，信中告知其三子 因在闹市杀死一市民被判死刑，一个月后行刑；请丈夫设法救之；将 军深知当朝宰相深得国君宠信并极爱财；若贿赂于宰相，请宰相在国 君前求情，幸许其子能免一死；于是回信告之，速派人送一千金至宰 相，请宰相帮忙；夫人心想，大子生性乖巧；二子少不安事，行事浮 夸，大子应为合适人选；于是回复将军将派大子前往；将军阅信后大 呼，我三儿命休矣；其部下问之原因；将军曰：大子出生贫寒，常食 不裹腹，自幼勤俭节约；而二子是在我发迹后所生，自幼锦衣玉食， 花钱毫无节制；今令大子携金前往，大子必心疼钱来之不易，将送宰 相钱财减之，而令宰相不满，不愿救之；而二子自幼锦衣玉食，对钱 毫无概念，若遣他去，必将成之；果不其然；半月之后，三子死讯传 来；
与培养
自我形象 技能
易于评价 与培养
例：成就导向
被发掘和发展的难易
冰山模型
很难测量与比较(潜能)
冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，
从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程 度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山 水上的பைடு நூலகம்分是表象部分，即人的知识与技能，容易 被感知。
举例:
行为 小王能很好地工作而且能 与别人很好地沟通交流
????
二、人才选拔标准---岗位素质要求
举例：沟通能力
胜任力素质模型
➢ 定义：指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和 内在动因。
关键行为 1
主动性
经常等待他 人主动交流
倾听
不等别人完整 表达观点就会 打断别人
反馈
表达
技巧
把握机会
马上反馈 意见，缺 乏必要考 虑
语言含糊， 观点表达 不清晰
动机 小王觉得与别人交流能收获快乐
个性 小王性格外向 社会角色 小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求
自我形象
可观察到的行为(素质)
小王很自信、相信对方喜欢与自己交流
二、人才选拔标准
➢ 岗位基本任职条件
➢ 岗位素质要求
➢ 岗位任职能力要求 ➢ 组织及岗位其它要求
项羽与刘邦素质对比
项羽（乌江边别姬自刎）： 刘邦（汉朝开国皇帝）：
岗位任职资格分析
确定 岗位 对能 力素 质的 需求
人岗匹配
素质评估
确定 人员 的能 力素 质水
平
二、人才选拔标准
➢ 岗位基本任职条件
➢ 岗位素质要求 ➢ 岗位任职能力要求 ➢ 组织及岗位其它要求
高绩效=合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)
二、人才选拔标准---岗位基本任职条件
公司营销总监岗位素质要求为督导能力、影响力、创新意识力、成就导 向
二、人才选拔标准---岗位素质要求 胜任力素质模型
不同职类人员的特征绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
二、人才选拔标准---岗位素质要求
胜任力素质内容：
胜任力素质模型
➢ 素质定义 ➢ 关键行为模块 ➢ 关键行为表现形式 ➢ 行为分级（3-5级）
反馈滞后， 但会认真 考虑对方 意见或观 点
完整表达 自我观点， 语言清晰 流利
表情丰富， 动作协调
正确分析交流 场合和机会， 发言内容使对 方接受
二、人才选拔标准---岗位素质要求
医生A和医生B的故事
案例讨论
假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是 儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A 和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年 的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。
一、人才选拔基本概念
➢ 定义：是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行， 根据企业人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从 外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得 以开展的前提和基础。
➢ 主要内容：外部选聘、内部选拔
外招与内培的比较
优势
❖取得较快,创新性
外 ❖迅速提升公司技能 招 ❖鲶鱼效益
享、精准高效、全局意识、客户导向
❖ 职类通用素质：指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼 形成的该职类必须具备的素质和能力。如华为研发类岗位通用素 质为学习能力、主动性、团队合作、坚韧性、成就导向、思维能 力等
❖ 岗位专业素质：指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力， 不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异。如某
表情呆板、 动作僵硬
不注意场合、 发言不合时宜
行为分 级
2
有时会先与 他人交流
认真倾听他人 意见，不时插 话打断他人
反馈及时 但考虑不 深入
表达基本 完整，语 言缺乏组 织
表情、语 言根据发 言内容发 生变化
把握发言机会， 不会让对方感 到尴尬
3
总是先与他 人交流
完整倾听他人 观点，关注对 方并记录对方 观点