(优选)人才的评价与提拔.
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（优选）人才的评价与提拔
刘军
工作经历
❖ 德慧企业咨询公司，CBHR业务总监
❖ 北京和君创业管理咨询公司
❖ 海虹控股北京启迪网络科技有限公司，副总经理
❖ 毕业于北京师范大学心理学学院，硕士 咨询背景
❖ 顾问领域：基于胜任能力的人力资源管理系统建设（Compet ency-based HR Management System）
人－职匹配 人－组织匹配
企业文化
人力资源配置／人力资源发展
27
构建以素质模型为基础的人员 评估体系
建立后备 管理人员队伍
组
绩效考核
织
管理人员 岗位调整
发
管理人员发展
展
培训、指导
素质评估体系
28
应用：人员的招聘选拔
传统的 招聘甄选
基于素质 的
招聘甄选
特点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分 析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要 的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的 预测与判断。
❖识别这些人
人员评价
❖帮助他们发展，并提拔他们 发展中心
❖把个案纳入组织系统
系统建立
❖建立人力资源发展规划
系统化和程序化
13
课程内容
❖ 为什么要对人才进行评估？
❖ 人才测评是什么？
❖ 如何科学应用素质测评技术？ ❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
14
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
15
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖人员和任务难以达到均衡
❖工作满意度下降
❖管理团队不和谐
❖人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
❖发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样 的风险
❖培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培 训？
❖…...
11
素质与业绩不一致
高才干 低业绩 高才干 高业绩 低才干 低业绩 低才干 高业绩
12
系统预防
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价 之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作 用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的 战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的 招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对 企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强 化。
3
组织的长期发展目标
卓越的素质 卓越的企业
4
公司发展人力动力链
提升经营 水平
优秀的 管理者
赚取利 润，企 业发展
作出正 确的商 业决策
5
管理过程的五大基本职能
计组人
领
控
划织事
导
制
6
公司发展人力动力链
吸引、发现有潜力的人 评估有潜力的人 发展有潜力的人 训练有潜力的人
卓越的团队
7
人事决策
接受
29
应用：人员的招聘选拔
❖有针对性地描述工作职责和素质要求 ❖招聘流程：综合式 ❖招聘工具与素质的匹配 ❖结果具有的含义：
❖确定排名，是否入围 ❖了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养
30
应用：现有人员素质测评与管理
❖人员素质普查 ❖建立人员档案 ❖人员状况与管理决策 ❖根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式
它为组织发展提供里统一的推动力 为员工提供了可测量、发展的目标
23
测评的主要维度
知识技能
• 专业技能水平 • 专业知识范畴 • 专业经验 • ……
心理特征
• 逻辑思维、创造力 • 价值观 • 认知方式 • 行为风格 • 自我认知 • 动机 • 职业兴趣
• 发展下属 • 塑造团队 • 关注市场 • 发展下属 • 塑造团队 • 关注市场
表 象 的
潜 在 的
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
22
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
❖ 服务过的客户：三星（中国）、中国平安、中国建设银行总 行、北京移动、中国电信、先正达（中国）农药、LVMH（中 国）、美国轮船公司、美卓自动化（Metso）、味好美等。
2
课程内容
❖ 为什么要对人才进行评估
❖ 人才测评是什么？ ❖ 如何科学应用素质测评技术？ ❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力 ❖ 测评工具介绍
16
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
17
人才测评的基本假设
• 个体差异：人心不同，各如其面 • 人心可测：人的行为是可以了解和预测的 • 人—职匹配 • 人—组织适合度/共同发展
18
人—职匹配假设
1。工作满意度高的员工不会辞职 2。工作绩效好的员工不会被开除
工作能力
24
管理者应该有三个层次上的才能
举例
高层管理者 组织水平
中层管理者
人际水平
基层管理者
个体水平
25
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？
4. 人才测评的应用
26
人才测评是企业人力资源开发 工作的基础
工作分析
岗位胜任wk.baidu.com质分析
人员评估
企业战略规划
错误接受
B 不适合
C 正确拒绝
正确接受 A
D 错误拒绝
拒绝
适合
8
错误的人事决策
接受
错误接受
B 不适合
C 正确拒绝
正确接受 A
D 错误拒绝
拒绝
适合
9
良好的人事决策
接受
正确接受
不适合
错误接受
A
B
C
D 错误拒绝
正确拒绝
拒绝
适合
10
人事决策中常遇到的问题
❖人员稳定性不佳，离职率高
❖从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
成功的人—职匹配会给企业带来：
• 更高的工作满意度 • 更好的工作绩效 • 较低的离职率
19
人—组织适合度假设
张三 李四
能干活的 vs.能一起干的
核心价值 经营理念
组织
王五
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人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
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素质冰山
刘军
工作经历
❖ 德慧企业咨询公司，CBHR业务总监
❖ 北京和君创业管理咨询公司
❖ 海虹控股北京启迪网络科技有限公司，副总经理
❖ 毕业于北京师范大学心理学学院，硕士 咨询背景
❖ 顾问领域：基于胜任能力的人力资源管理系统建设（Compet ency-based HR Management System）
人－职匹配 人－组织匹配
企业文化
人力资源配置／人力资源发展
27
构建以素质模型为基础的人员 评估体系
建立后备 管理人员队伍
组
绩效考核
织
管理人员 岗位调整
发
管理人员发展
展
培训、指导
素质评估体系
28
应用：人员的招聘选拔
传统的 招聘甄选
基于素质 的
招聘甄选
特点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分 析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要 的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的 预测与判断。
❖识别这些人
人员评价
❖帮助他们发展，并提拔他们 发展中心
❖把个案纳入组织系统
系统建立
❖建立人力资源发展规划
系统化和程序化
13
课程内容
❖ 为什么要对人才进行评估？
❖ 人才测评是什么？
❖ 如何科学应用素质测评技术？ ❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
14
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
15
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖人员和任务难以达到均衡
❖工作满意度下降
❖管理团队不和谐
❖人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
❖发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样 的风险
❖培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培 训？
❖…...
11
素质与业绩不一致
高才干 低业绩 高才干 高业绩 低才干 低业绩 低才干 高业绩
12
系统预防
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价 之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作 用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的 战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的 招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对 企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强 化。
3
组织的长期发展目标
卓越的素质 卓越的企业
4
公司发展人力动力链
提升经营 水平
优秀的 管理者
赚取利 润，企 业发展
作出正 确的商 业决策
5
管理过程的五大基本职能
计组人
领
控
划织事
导
制
6
公司发展人力动力链
吸引、发现有潜力的人 评估有潜力的人 发展有潜力的人 训练有潜力的人
卓越的团队
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人事决策
接受
29
应用：人员的招聘选拔
❖有针对性地描述工作职责和素质要求 ❖招聘流程：综合式 ❖招聘工具与素质的匹配 ❖结果具有的含义：
❖确定排名，是否入围 ❖了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养
30
应用：现有人员素质测评与管理
❖人员素质普查 ❖建立人员档案 ❖人员状况与管理决策 ❖根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式
它为组织发展提供里统一的推动力 为员工提供了可测量、发展的目标
23
测评的主要维度
知识技能
• 专业技能水平 • 专业知识范畴 • 专业经验 • ……
心理特征
• 逻辑思维、创造力 • 价值观 • 认知方式 • 行为风格 • 自我认知 • 动机 • 职业兴趣
• 发展下属 • 塑造团队 • 关注市场 • 发展下属 • 塑造团队 • 关注市场
表 象 的
潜 在 的
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
22
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
❖ 服务过的客户：三星（中国）、中国平安、中国建设银行总 行、北京移动、中国电信、先正达（中国）农药、LVMH（中 国）、美国轮船公司、美卓自动化（Metso）、味好美等。
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课程内容
❖ 为什么要对人才进行评估
❖ 人才测评是什么？ ❖ 如何科学应用素质测评技术？ ❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力 ❖ 测评工具介绍
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人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
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人才测评的基本假设
• 个体差异：人心不同，各如其面 • 人心可测：人的行为是可以了解和预测的 • 人—职匹配 • 人—组织适合度/共同发展
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人—职匹配假设
1。工作满意度高的员工不会辞职 2。工作绩效好的员工不会被开除
工作能力
24
管理者应该有三个层次上的才能
举例
高层管理者 组织水平
中层管理者
人际水平
基层管理者
个体水平
25
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？
4. 人才测评的应用
26
人才测评是企业人力资源开发 工作的基础
工作分析
岗位胜任wk.baidu.com质分析
人员评估
企业战略规划
错误接受
B 不适合
C 正确拒绝
正确接受 A
D 错误拒绝
拒绝
适合
8
错误的人事决策
接受
错误接受
B 不适合
C 正确拒绝
正确接受 A
D 错误拒绝
拒绝
适合
9
良好的人事决策
接受
正确接受
不适合
错误接受
A
B
C
D 错误拒绝
正确拒绝
拒绝
适合
10
人事决策中常遇到的问题
❖人员稳定性不佳，离职率高
❖从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
成功的人—职匹配会给企业带来：
• 更高的工作满意度 • 更好的工作绩效 • 较低的离职率
19
人—组织适合度假设
张三 李四
能干活的 vs.能一起干的
核心价值 经营理念
组织
王五
20
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
21
素质冰山