如何制定人才选拔标准

如何制定人才选拔标准一、如何从职位角度制定选拔标准从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。

所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。

一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。

1.岗位工作依据岗位的工作目标需要从多个角度分析。

以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。

人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。

人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。

一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：内、外同时选拔在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。

加大新员工培训力度扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。

寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。

工作职责的思考在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。

关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。

比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。

此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。

判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。

2.工作职责分析任何职责都是由不同的工作任务组成的。

比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；第二步，分析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未来人力资源缺口。

完成任何一个工作任务都有相应的流程。

要点提示职责工作任务的组成步骤：①第一步，梳理组织结构；②第二步，分析企业未来人力资源需求；③第三步，盘点现有人力资源数量；④第四步，确定未来人力资源缺口。

培训分解分析管理人员的培训需求的流程是：第一，制定管理人员的培训标准。

第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。

第三，实施调查。

通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。

有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。

把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。

整合相关内容对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。

需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。

梳理考核指标指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。

在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。

例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。

还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。

3.基于目标的行为分析模型给予目标的行动分析的是职位的异动。

所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。

了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。

这个分析模型主要包括三个分析步骤：目标分析从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。

职责划分从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。

核心任务分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。

当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。

即要去分析、沟通、组织、协调、计划。

完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。

【案例】招聘主管的岗位工作分析招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。

对职责进行分析：第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。

对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。

第二步，分析与评估各部门的招聘需求。

比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。

第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招聘成本。

比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。

此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。

选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；第二，成本最低。

第三，要参与选拔过程，提供技术支持；第四，要建立并维护企业的人才数据库。

以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部门提出的招聘需求申请；第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。

举例说明：首先，了解企业的编制情况。

其次，分析业务量。

再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。

如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。

在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。

首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。

做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。

最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。

比如，是否可以通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。

整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；三是制定方案对计划能力有要求。

一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。

图1 以招聘主管为例的工作分析在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。

需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。

否则，招聘本身的成本会增高。

在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。

而不能仅仅经过简单的15分钟面试就评判应聘者的能力。

全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。

判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。

无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。

但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合。

二、如何从企业角度制定选拔标准不同的企业需要不同类型的人才，从企业文化的角度出发，考虑人才标准应该如何制定。

对于很多成长型乃至于成熟型的企业来说，都会建立比较系统的企业文化。

要点提示企业（组织）标准的来源：①企业文化；②企业核心价值观；③企业对员工的行为规范要求。

1.打破“伪口号”很多企业都采取“伪文化”，只有口号，员工根本就不知道应该如何执行。

经过随机调查现实，一个国有企业的企业文化是“臻于至善，政德厚生”，该企业的员工仅有8%的人有比较深的理解，2%的人体现一种机械的理解。

真正有活力的企业文化应该是让所有员工听得懂、记得住、并且用得上的，而不是仅仅写在纸上、贴在墙上的空口号。

2.真正企业文化的判别判断一个企业是具有真正的企业文化，还是其领导人附庸风雅，可以对其按步骤地分析：第一，企业的愿景、目标是不是很清楚。

第二，企业如何实现这个愿景或目标。

通常较差的企业往往只有愿景，而大企业既有愿景又有核心价值观。

第三，是否具有所有员工共同遵守的行为规范。

企业文化不是通过或薄或厚的企业文化手册建立起来，而是故事和典型人物建立起来的，只有具备了这三个要素，才算拥有了完整的企业文化。

3.寻求企业价值观通过对企业核心价值观的分析，可以了解企业所需要的人才类型。

【案例】阿里巴巴的企业价值观“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的企业愿景，是其组织这个企业为之奋斗的目标，也是企业文化的第一要素。

阿里巴巴的核心价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。

通过核心价值观，阿里巴巴的员工应该共同具备的六个素质：第一，客户导向；第二，创新意识，支付宝电子支付的创新就是最好的例子；第三，团队合作；第四，诚信；第五，激情；第六，敬业。

以“客户导向“一项为例，当有部门供应商涉嫌诈骗的时候，阿里巴巴为了维护广大客户的利益，一方面会配合有关部门积极地展开调查，而非掩盖整件事情。

另一方面，会督促主管该业务的高管引咎辞职。

可见，只有拥有真正文化的企业，才能在未来保持活力。

三、如何从对象角度制定选拔标准在招聘、选拔人才的过程中，最难的过程就是考虑到人的因素。

只有人人匹配，才能实现有效的匹配。

1.个性定位面试者往往靠第一印象对应聘者做出判断，包括穿着、长相、形象、气质等。

在实际招聘、选拔的过程中，招聘者关注更多的是应聘者的个性。

需要围绕招聘的岗位对受聘者进行定位。

在关注应聘者个性时，需要考虑两方面的内容：第一，确定应聘者和哪个岗位的联系是最紧密。