工程项目管理案例分析PPT课件

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工程项目管理案例分析PPT

工程项目管理案例分析PPT
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理,有客户对需求进行变更时才有话语权,可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求,一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一,做为项目的管理者(项目经理)对项目的把控是项目管 理工作的重中之重,影响一个项目进度的主要表现在以下几点:
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:

建筑工程项目管理ppt

建筑工程项目管理ppt

人力资源管理
人员计划
根据项目需求和资源计划, 制定人员计划和组织结构。
人员招聘与培训
负责人员招聘和培训工作, 确保项目团队具备所需技 能和经验。
人员绩效管理
对项目团队成员进行绩效 评估和管理,激励团队成 员发挥潜力。
沟通管理
信息发布计划
制定详细的信息发布计划,明确信息传递方式和 时间节点。
信息沟通
发展趋势
未来建筑工程项目管理将更加注 重信息化、智能化和绿色化,以 适应社会和市场的需求。
02 建筑工程项目管理的核心 要素
范围管理
01
02
03
范围定义
明确项目的目标、任务和 范围,制定详细的项目计 划和任务分解结构。
范围核实
确保项目范围符合合同和 客户需求,及时调整和修 正项目范围。
范围变更控制
确保项目团队内部、客户和其他利益相关者之间 的信息传递及时、准确和完整。
沟通效果评估
对项目沟通效果进行评估和改进,提高沟通效率 和质量。
风险管理
风险识别
识别项目潜在的风险和不确定性因素,包括技术风险、 市场风险、财务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估和分析,确定风险等级和影 响程度。
风险应对与监控
项目风险管理是项目管理中的重要环节,通过识别、评估和应对潜在风险,降低风险对 项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。为做好项目风险 管理,需建立完善的风险管理体系,提高风险意识,制定应对措施,并定期进行风险评
估和调整。同时,应注重风险预防,加强风险预警和快速响应能力。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术,它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动,从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时,关键路径法还可以用于优化项目计划,缩短项目工期和提高项目执行效 率。

项目管理案例分析课件PPT(共 32张)

项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中,我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划,对项目过程的执行力,对项目干系人的控制 力,以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说,迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理,他的 学识、冷静、自信和坚定,以及对于越狱这个目标的缜密计 划,使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖,巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力,成功地完成越狱计划。
Project Management
• (4)时间管理:整个越狱过程中的重要性,有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查,所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水,事先需要计算管道的尺寸,大小和水 流量,保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算,保证没有延迟。所有这些时间, 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫,由于萨拉·唐科里迪的紧张,忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下,造成项目延期5分钟,以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间,其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到,他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的,这就是项目时间管理中的活 动排序,确定各计划活动之间的依赖关系,并进行活动资源的估 算,也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表,并且为每一个活动,规定时间节点,以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控,否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后,是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时,那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成,但是会造成 资源闲置的浪费,增加项目的成本风险。
Project Management

建筑工程施工安全管理与案例分析ppt课件

建筑工程施工安全管理与案例分析ppt课件
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◆土木工程、线路管道、设备安装工程按照安装总 造价配置:
■5000万元以下的工程至少1人; ■5000万-1亿元的工程至少2人; ■1亿以上的工程至少3人,应当设置安全主管,按 土建、机电设备等专业配置专职安全生产管理人员。
◆劳务分包企业建设工程项目施工人员50人以下的, 应当设置1名专职安全生产管理人员;50人-200 人的,应设2名专职安全生产管理人员;200人以上的, 应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配, 并不少于企业总人数的5‰。
3
第二部分 安全生产理论的创新
■安全发展 ■安全第一、预防为主、综合治理 ■安全生产“五要素” ■安全周期发展规律 ■党管安全
4
◆安全发展: “安全发展”是指国民经济各个行业和领域、各 类生产经营单位的发展以及社会的进步,必须以安全 为前提和保障。节约发展、清洁发展、安全发展和可 持续发展,共同构成了国家关于资源、环境、安全等 方面的基本政策。
建筑工程施工 安全管理与典型案例分析
1
目录
第一部分:前言 第二部分:安全生产理论的创新 第三部分:典型案例介绍 第四部分:建筑施工安全管理 第五部分:建设工程安全事故法律责任追究 第六部分:结束语
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第一部分 前 言
当前,党和政府高度重视安全生产,将安全生产工 作作为一项重要工作来抓,同时明确了“安全第一、 预防为主、综合治理”新的安全生产工作方针,为安 全生产实践提供了科学的理论依据。
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◆专职安全生产管理人员的法定职责:
■《建设工程安全生产管理条例》(国务院393号令) 第二十三条规定:施工单位应当设立安全生产管理机 构,配备专职安全生产管理人员。 ■专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监 督检查。发现安全事故隐患,应当及时向项目负责人 和安全生产管理机构报告;对违章指挥、违章操作 的,应当立即制止。

第一章工程项目管理概论

第一章工程项目管理概论

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第一章工程项目管理概论
•2、项目的主要特征
•(1)项目的特定性(一次性):最主要的特征
•(2)项目目标性:a.成果性目标——项目的功能要求;

b.约束性目标——项目的约束条件(时间、费

用、质量)
•(3)具有独特的生命周期:每个项目都有其开始时间、发展时间

和结束时间。
•(4)项目的整体性:一个项目既是一个任务整体,又是一个管理
土、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等)
• 《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
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第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
• (三)施工项目

• 1、定义:施工项目是指建筑施工企业自施工投标开始到保修期 满的全过程完成的项目

整体。
•(5)项目的不可逆性:项目按照一定的程序进行,其过程不可逆

转。
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第一章专业特征和最终成果,项目分为科学研究项目(863计 划、星火计划)、开发项目、工程项目、工业项目、农业项 目、航天项目(神5、神6)、咨询项目、社会项目(扶贫工 程、希望工程、人口普查、申奥)等。 • 其最终成果为工程的统称为工程项目。例如:建筑工程、 市政工程、道路工程、桥梁工程、园林工程、水电工程等。
•(1)建设目标明确性:建设项目以形成固定资产为特定目标。
•(2)建设项目的整体性:建设项目是由几个互相有内在联系的单 项工程所组成的,是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。
•(3)遵循建设程序:一个项目的全过程要经过项目建议书、可行 性研究、设计、建设准备、施工、竣工验收等阶段。

工程项目风险管理PPT含详细案例讲解

工程项目风险管理PPT含详细案例讲解

2.1 工程项目风险定义
第6章 工程项目风险管理
•工程项目风险:指在工程项目目标规定 的条件下,该目标不能实现的可能性。
•(在可行性研究设计、施工等各个阶段 可能遭到的风险)
第6章 工程项目风险管理
2.2 工程项目风险分类
除一般风险分类外,工程项目涉及的当事人主要是 工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询 人/设计人/监理人。
风险估计
第6章 工程项目风险管理
1.风险事件发生的概率 2.风险事件后果的估计 3.风险的衡量
风险度R
R f ( p,q ) R pq 或
n
R pi qi i 1
工程项目风险评价
第6章 工程项目风险管理
(一)风险评价的目的 (1)确定它们的先后顺序; (2)弄清各风险事件之间的因果关系; (3)考虑各种不同风险之间相互转化的条件; (4)进一步量化已识别风险的发生概率和后果。
承包商的风险
第6章 工程项目风险管理
• (1)决策错误的风险 ;
• (12))信缔息约取和舍履失约误或的信风息险失;真的风险; • (234121233)))))))中 投 报 违 故 合 施 合责介 标 价 约 意 同 工 同任与 的 失 ; 或 条 管 管风代风误无件理理险理险的意不技不的;风侵平术善。风险权等不;险。;或熟;对悉承;包商不利的缺陷;
第6章 工程项目风险管理
• 第二节 工程项目风险管理
• 1 工程项目风险管理及过程 • 2 工程项目风险识别 • 3 工程项目风险分析与评价 • 4 工程项目风险应对
1.1 工程项目风险管理
第6章 工程项目风险管理
工程项目风险管理:是工程项目管理班子通过对风险的识 别、估测、评估,运用各种项目风险应对措施和管理方法 对项目风险进行有效控制,以确保项目总体目标全面实现 的专项管理工作。

项目质量管理PPT课件

项目质量管理PPT课件
预防措施 通过分析质量数据和问题趋势, 预测潜在的质量问题,并制定相 应的预防措施,降低质量问题发 生的概率。
03 项目质量管理的实施过程
质量策划
质量目标设定
明确项目的质量目标,确 保项目满足预定的要求和 标准。
质量计划制定
根据项目特点和需求,制 定详细的质量计划,包括 质量标准、质量控制点、 质量检查方法等。
资源分配
合理分配人力、物力、财 力等资源,确保质量策划 的有效实施。
质量保证
质量管理体系建设
质量信息管理
建立完善的质量管理体系,确保项目 质量管理有章可循。
建立质量信息管理系统,收集、整理、 分析项目质量信息,为决策提供依据。
质量保证措施
制定质量保证措施,包括定期质量检 查、质量评估、质量改进等,确保项 目质量稳定可靠。
提升企业竞争力
通过质量管理提高项目质 量,能够提升企业的竞争 力,赢得更多的市场份额。
创造持久价值
高质量的项目能够长期稳 定运行,为企业和社会创 造持久价值。
质量管理的发展历程
质量检验阶段
统计质量控制阶段
20世纪初,质量管理主要集中在质量检验 方面,通过事后检验来控制产品质量。
20世纪中叶,人们开始利用统计学方法进 行质量控制,通过抽样调查来控制生产过 程中的质量。
全面质量管理阶段
质量管理成熟度模型阶段
20世纪80年代,全面质量管理概念逐渐兴 起,强调质量管理的全面性、全员性和全 过程性。
近年来,质量管理成熟度模型逐渐得到广 泛应用,通过评估组织的质量管理成熟度 ,帮助组织不断提升质量管理水平。
02 项目质量管理的核心要素
质量计划
制定项目质量目标
根据项目需求和客户期望,明 确项目的质量目标和标准。

项目管理案例分析

项目管理案例分析

工程项目管理案例案例1 (30分)1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。

其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。

箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。

计划工期12周。

工程进行到第9周时,D工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。

2. 问题(1)请绘制本例的实际进度前锋线。

(2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少?(3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响?(4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。

分析与答案(1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分)为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。

(6分)(2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分)到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分)根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。

进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。

工程项目索赔管理案例分析课件(PPT 87张)

工程项目索赔管理案例分析课件(PPT 87张)
北京建筑大学经济与管理工程学院

工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
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北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一:发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
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北京建筑大学经济与管理工程学院
(一)案例背景 A房地产开发有限公司(以下简称A开发公司)对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标,经评标程序,确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
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北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难: 第一,由于每一次出现停窝工情形时,B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告,其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的,而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
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北京建筑大学经济与管理工程学院
(二)索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后,A开发 公司又发出了变更指令,要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米,同时发来了设计草图,并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度,就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
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北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中,对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款(1)项写明:“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内,向监理人递交索赔意向通知书,并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的,丧失要求追加付款和(或)延长工期的权利”。
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合同 管理
工程概况:
地块整体略呈矩形,占地面积约4618平方 米。大楼为一幢二十四层的高层建筑,其中
地下室一层,一至五楼为群房,以上为主楼。
大楼西侧采用的是大弧面,建筑主体直接落 地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周围 布置绿地,道路周边绿化,地块绿化覆盖率 23%,地块西侧设有集中地上机动车位,可 停 车 20 辆 。 项 目 合 计 地 上 建 筑 面 积 为 30000m2,地下面积2150 m2,总建筑面积为 32150 m2,综合容积率为6.5,综合覆盖率为 46% , 项 目 投 资 1.9 亿 人 民 币 , 建 设 周 期 为 2.5年。
项目管理工作的范围和内容
实施 阶段 工作 任务
投资 进度 质量 合同 信息 组织 控制 控制 控制 管理 管理 协调
设计阶段 是 是 是 是 是 是
施工阶段 是 是 是 是 是 是
项目管理组织结构图
业主
业主代表 项目总承包单位总负责人
业主代表办公室
项目总承包单位 总负责人办公室
设计阶段项目经理 项目经理助理
专业技术组 项目经理 办公室
施工阶段项目经理 投质 成信合组 资量 本息同织 控控 控管管协 制制 制理理调 组组 组组组组
设计阶段项目管理任务
投资控制 进度控制 质量控制 合同控制 组织协调
投资控制
⑴审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议; ⑵审核设计概算,提出审核报告和意见; ⑶在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值; ⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较,并提出咨
工程发包的信息来源、报名参加投标活动、 宣传企业的实力形象、总结资料
计算机应用技术,包括数据库、预测分析、 网络技术运用
学习和掌握一般经营预测、决策、控制的 方法
施工企业的工作管理
人才培训
建筑经济
施工技术 计算机运用
法律法规 市场经营 社会公共关系
施工企业的工作管理
优化配置
适时、适量、位置适宜 地投入满足施工需要
合同。
施工项目管理需要做什么?
施工准备阶段:
开工申请报告
施工现场准备
编制施工组织设计 编制施工项目管理规划
组建项目经理部
施工项目管理需要做什么?
施工阶段:
1、按照施工组织设计进行施工并对施工项目目标 进行控制。
2、对施工生产要素进行科学管理。 3、进行施工项目合同管理。 4、进行施工项目信息管理。 5、做好组织协调工作。
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较, 并提交进度控制报告和建议;
⑹协调各专业工种设计进度,使其能满足施工进度要求。
⑴在的仔问细质题分量。析对设控设计制计图的变纸更,任进及务行时技向术设经计济单分位析提,出图 并纸 按中 照存 规
定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影 响的设计变更,需会同业主核签;
施工项目
监理单位(监督者)
项目管理周期
复杂
差异大
交工验收 项目竣工

施工准备

签订工程项目承包合同


工程投标
施工项目管理需要做什么?
投标签约阶段:
1、施工企业从经营战略的高度做出是否投标的决策。 2、收集与施工项目有关的建筑市场、竞争对手、
施工现场等各方面的信息。 3、编制既能使企业盈利,又有相当竞争力的投标书。 4、中标后与业主进行谈判,依法签订建设工程施工
询报告,供业主参考; ⑸审核施工图预算,调整总投资计划,在充分考虑 满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的
可能性; ⑹在施工图设计过程中,逐一进行投资计划值和实
际值的跟踪比较,并提交投资控制报告和建议;
⑺设计变更要经过技术经济比较,并看是否满足业主 的要求。
⑴审核设计方进提度出控的详制细的的任设计务进度计划和出图计划,
施工项目管理需要做什么?
交工验收阶段:
1、工程收尾,进行试运转。 2、在竣工预验收的基础上接受正式验收。 3、整理竣工文件,进行财务结算,编制竣工报告。
4、办理工程交付手续。 5、施工项目经理部解体。
施工项目管理需要做什么?
交工回访阶段:
交工回访阶段是施工项目管理的最后阶段,
即在施工项目交工验收以后,按合同规定的责任 期进行用后服务、回访与保修。其主要工作内容
如下: 1进行工程回访,听取使用单位的意见,观察使用
中的问题,进行必要的维护、保修。 2进行 投入太多会造成浪费; 经济系统 投入不足影响进度与质量。
技术系统
施工系统
政治素质 施工技术知识 组织领导工作能力
采取先进的技术措施,做到低 投入高产出,创造优质产品
一、对于项目管理的概念 二、施工企业的项目管理
三、案例分析
何为项目管理?
规划
组织
策划
项目
控制
监督
协调
何为施工项目管理?

运 用

系统工程观点
施 工

科学技术手段



计划 组织 安排 指挥 管理 监督 控制
协调
施工项目管理的理解
业主
管 理
监理单位
工程项目
施工项目管理 建设项目管理
建筑施工企业(管理者)
并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目 总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供 进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;
⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度,与 设计方协商,使设计进度为招投标及施工服务,并
作为进度目标值;
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策,以免 影响设计进度计划;
生 产
优化组合
在施工中适当搭配以 协调地发挥作用


动态管理
有效地计划、组织、 控制,寻求平衡
利用资源
提高项目管理综合效 益,促进整体优化
施工企业的工作管理
具体分解:
进度 控制
项目管理 过程
组织 协调
质量 控制
Text in here
费用 控制
Text in here
Text in
he信re 息 管理
社会系统
施工企业的工作管理
目标:
1
2
3
施工企业的工作管理
经营 之道
施工企业的工作管理
思想理念


工决
程 施




市场竞争程度 投标企业中标率
承包价格
施工企业的工作管理
人力配置
齐聚人才,共谋发展
企业规 遵约守信 章制度 合同管理
施工现 场管理
严肃纪律 从严治散
施工企业的工作管理
经营方法
全面搜集信息,包括数据或文字图象资料
⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家 有关设计规范、设计质量和标准要求,并根据需要
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