核心人才能力考核标准
核心人才选拔标准
核心人才选拔标准一、核心人才的基本条件和分类标准（一）核心人才的基本条件核心人才必须热爱祖国，拥护社会主义，遵纪守法、作风正派，业内具有较高声望，并符合下列条件：1、道德素质过硬。
能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。
2、专业贡献重大。
能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。
3、团队效应突出。
具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。
4、引领作用显著。
具有战略眼光，能够紧跟国际学科和技术发展趋势，在促进经济发展、科技进步、文化繁荣和社会和谐中发挥引领作用。
5、发展潜力较大。
具有创新的思维，熟悉本学科、本领域最新研究动态，有带领团队向国际国内研究前沿冲击的潜质。
（二）核心人才分类标准核心人才除具备上述基本条件外，按照重要程度分为杰出人才、领军人才、青年拔尖人才、骨干人才。
分类提出具体的选拔标准：1、杰出人才选拔标准（1）具有本学科扎实的专业知识、深厚的学术造诣、前瞻的学术视野和较强的研发能力。
熟悉本行业国际或国内前沿的研究状况和研究方法。
（2）近五年，在本学科、专业领域做出具有国际水平或国内领先的研究成果，并对企业发展做出突出贡献者。
一般应具备以下条件之一：①作为主要完成人推动本专业关键技术的发展和应用，对企业在相关行业的发展有较大影响，被国内外同行公认有创新性成果或业绩；获得国家发明专利授权，对企业的发展产生积极的支撑和推动作用，并通过成果转化产生良好的经济效益。
②作为项目主要完成人，获得省部级以上科学技术奖。
③作为第一作者或通讯作者在国内外顶尖学术刊物上发表高水平论文。
（3）具有较强的科研管理能力和团队组织协调能力，领衔集团公司和七院重大科技或工程项目攻关、担任重要科研部门学术技术负责人。
一般应具备以下条件之一：①担任院级及以上重大科技项目负责人、重大工程技术项目负责人；或担任工厂重大重点项目的首席专家或主要负责人③担任院级及以上学术带头人。
后备干部核心能力定性评价标准
较弱
政治敏锐性不够强，政治立场有时不够坚定，在大是大非问题上态度不够鲜明；对国有企业改革发展方针政策及上级决策理解不够准确，难以坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势把握不够准确，对同行业经济技术发展状况了解不够；对企业生产经营形势变化不够敏感，有效应对市场竞争的对策办法较少；领会上级指示精神不够到位，大局观念不够强。
各类资源运营不够充分，内外部资源配置不尽合理；指挥调度不够得力，工作效率不够高；对上级决策部署和企业发展战略执行不够有力。
弱
不能严格执行上级指示，办事拖沓，执行；团结共事能力不强，相容性较差；不敢承担责任，对重要事项不能妥善正确处理，决策失误多。
缺乏工作思路，抓不住关键和要点，不能够协调处理改革发展稳定之间的关系，不善于驾驭市场；缺乏应对复杂局花的能力。
固执己见，不敢掌握否定，不愿纠正存在的问题；对于工作失职失误掩饰推诿，不愿承担责任。
不善于运用国家政策，企业改革发展措施不切合实际；不善于运用国内外法律法规保护企业合法权益；不认真研究宏观政策变化规避经营风险。
弱
政治敏锐感不强，政治立场不坚定，在大是大非问题上观点模糊；对国有企业改革发展政策及上级决策了解不够，不能坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势和同行业经济技术发展状况认识不清；对企业生产经营形势变化熟视无睹，应对市场竞争的对策办法少；领会上级指示精神不准确，本位主义严重，缺乏大局观念。
组织能力差，各类资源配置利用不合理；指挥能力差，工作节奏慢，效率低；执行能力差，上级决策部署无法落实到位。
表2-3持续创新力定性评价标准
人才考核标准方案
人才考核标准方案简介人才是任何一个组织的核心，对于一个企业而言，拥有优秀的人才是获取成功的最关键因素之一。
然而，如何衡量和评估一个员工的绩效，是一个任何组织都需要关注和解决的问题。
针对这个问题，一个科学、合理、公正的人才考核标准方案显得尤为重要。
本文将介绍一种比较成熟和实用的人才考核标准方案，旨在为企业打造一套有效的人才考核机制。
标准方案考核原则1.公正：考核结果应客观、公正、准确，并不会受到任何人为因素干扰。
2.合理：考核标准应该明确合理，能够真正反映员工的工作能力和表现。
3.清晰：考核标准应该清晰易懂，避免员工因认知不足而导致的误解和不满。
4.内外一致：考核标准应该与企业整体战略目标和员工职责相一致。
考核内容1.工作质量：包括工作的完成率、质量、及时性等。
2.工作技能：包括岗位技能和跨部门合作技能等。
3.工作态度：包括工作积极性、责任心和团队精神等。
4.工作效率：包括工作计划和执行、问题解决和项目推进能力等。
考核方法1.定期个人面谈：由主管和下属定期开展面谈，对员工进行工作情况的评估和反馈。
2.360度评估：通过多方面对员工进行评估，收集员工工作表现的信息，包括自我评估、同事评估和上级评估。
3.OKR管理：由员工和主管共同制定工作目标和关键结果，通过实时监测和反馈，达成目标。
4.项目管理：对员工在项目中的表现进行考核，包括积极性、执行力和质量等。
考核周期1.日常考核：对员工每日、每周的工作表现进行评估，及时发现问题并解决。
2.季度考核：对员工在一个季度内的工作表现进行全面评估，制定个人发展计划和工作计划。
3.年度考核：对员工在全年的工作表现进行综合评估，对高绩效员工进行奖励，对低绩效员工制定个人发展计划并予以改善。
结论一个有效的人才考核标准方案，能够为企业提供科学、合理、公正、清晰的员工考核标准和考核机制，提升员工的工作意识和职业素质，全面提升企业的绩效和效率。
本文提出的人才考核标准方案，能够为企业参考和借鉴，但不一定适用于所有企业，具体实施还需要结合企业实际情况进行灵活调整。
人才考核方案
人才考核方案一、背景介绍人才是企业发展的核心竞争力，而人才考核则是评估和提升员工绩效的重要工具。
为了建立科学、公平、有效的人才考核方案，本文将提出一套全面的人才考核方案，以确保员工的能力和贡献得到充分认可和激励。
二、考核目标1. 评估员工在职业能力和个人素质方面的表现，为个人发展提供指导和支持。
2. 识别和激励高绩效员工，提高整体团队的绩效水平。
3. 发现和解决员工在工作中遇到的问题，提高组织的效能和竞争力。
三、考核内容1. 职业能力考核a) 考核标准：- 岗位要求的专业知识和技能是否满足；- 工作效率和工作结果是否达标；- 个人是否具备解决问题和创新能力；- 是否具备良好的沟通与协调能力；- 是否能够适应和应对工作变化。
b) 考核方式：- 组织内部培训、考试和实际工作情境相结合； - 督导、实地观察和模拟对话等方式。
2. 个人素质考核a) 考核标准：- 是否具备良好的职业道德和行为准则；- 是否具备团队合作和协作能力；- 是否具备自我学习和持续改进的意识；- 是否积极参与企业文化建设和内部活动；- 是否能够管理和解决人际关系问题。
b) 考核方式：- 360度评估和同事互评；- 个人发展计划和自我评估；- 团队协作项目评估。
3. 个人目标考核a) 考核标准：- 能否按时完成个人目标和任务；- 是否达到预定的工作指标和结果；- 是否能够提升和超越自己的能力。
b) 考核方式：- 目标设定和跟踪；- 定期工作总结和汇报；- 项目完成情况评估。
四、考核程序1. 目标设定阶段：a) 上级与下级一起制定个人目标和工作计划；b) 确定目标达成的衡量指标和时间节点。
2. 绩效评估阶段：a) 由直接上级和同事进行考核；b) 结合员工自评、团队评价和绩效数据进行综合评估；c) 进行绩效面谈，讨论和确认评估结果。
3. 反馈和激励阶段：a) 向员工提供详细的绩效反馈和发展建议；b) 根据评估结果，给予相应的奖励或激励措施。
企业核心考核标准包括
企业核心考核标准包括企业核心考核标准是指为了评估企业管理层和员工的素质和能力而制定的指标和标准。
企业核心考核标准的主要目的是为了促进员工的成长和发展，提高企业的综合竞争力。
以下是企业核心考核标准的一般内容：1. 业绩考核：企业核心考核标准的一个重要方面是对员工的业绩进行评估。
这可以通过考核员工完成的任务数量、质量和效率来实现。
此外，考虑到员工的职位要求和岗位职责，在考核标准中还可以考虑员工的创新能力和解决问题的能力。
2. 团队合作：企业核心考核标准还应该关注员工的团队合作能力。
企业中的各个部门和团队需要相互协作，共同完成企业的目标。
员工通过合理的沟通、相互支持和互相学习，共同推动团队的发展。
对于团队合作能力的考核，可以考虑员工的沟通能力、合作意识和协调能力。
3. 创新能力：随着市场的快速变化，企业需要不断地创新和改进。
企业核心考核标准应该关注员工的创新能力。
这可以通过员工对工作进行革新、提出新的想法和解决方案来体现。
此外，企业也可以通过鼓励员工参加培训和学习，提高员工的创新能力。
4. 责任心和自我管理：企业核心考核标准还应该关注员工的责任心和自我管理能力。
这可以通过员工对工作的积极主动性、工作的推进能力以及对自己的目标和职责的清晰认识来体现。
企业可以通过设定目标、跟踪执行情况和提供反馈等方式来激发员工的责任感。
5. 职业素养：企业核心考核标准还应该关注员工的职业素养。
这包括员工的工作态度、专业知识和技能、沟通礼仪等。
员工通过不断学习和提升自己的职业素养，可以更好地适应企业的发展需求。
企业核心考核标准的设计应该根据企业的具体情况和目标来进行，以确保能够准确评估员工的表现，并提供有效的反馈和奖励机制。
同时，企业应该定期对考核标准进行调整和优化，以适应市场和企业变化的需要。
核心人员年终奖考核方案范文（精选8篇）
核心人员年终奖考核方案核心人员年终奖考核方案范文（精选8篇）为了确保工作或事情能高效地开展，就需要我们事先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的核心人员年终奖考核方案范文（精选8篇），欢迎大家分享。
核心人员年终奖考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。
核心人才试用期考核管理办法
核心人才试用期考核管理办法1目的为加强对核心关键岗位的管理，进一步完善核心人才试用期考核工作，对核心人才在试用期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确保为企业选用优秀人才。
2考核原则2.1坚持公平、公正、公开的原则；2.2定性考核与定量考核相结合原则；2.3工作结果与岗位目标相结合原则；2.4不同岗位与不同权重相结合原则。
3适用范围本办法适用于集团副总裁级（不含）以下直管干部、总部基层干部、高薪人员及集团外籍人员的试用期考核。
4定义高薪人员：入职薪酬高于职位薪酬最上线的新员工。
5职责5.1集团人力资源管理部职责：5.1.1负责此办法的制定修订和改善；5.1.2考核工作的组织实施；5.1.3对各项考核工作进行培训；5.1.4对考核过程进行监督与检查；5.1.5协调、处理考核申诉的具体工作；5.1.6汇总统计考核评价结果，并作为员工试用期转正的考核依据。
5.2集团各单位人力资源部职责：5.2.1负责本单位新入职外籍员工的信息收集及提报工作（提报至集团人力资源管理部绩效管理岗员工）。
6考核方式与考核关系6.1核心人才的试用期绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：6.1.1工作业绩评价：主要根据岗位职责和任务内容进行考核；6.1.2综合能力评价：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；集团人力资源管理根据实际情况制定综合能力评价细则；6.1.3考核得分计算方式：综合得分=工作业绩评价*70%+综合能力评价*30%。
6.2被考核人的工作业绩考核由一线经理（即直接汇报对象）进行考核；6.3被考核人的综合能力考核采用直接下属评价、相关性评价、一线经理评价三级考核方式：6.3.1直接下属评价：受被考核人管理的员工对其进行的评价；6.3.2相关性评价：与被考核人有工作关联的同事对其进行的评价；6.3.3一线经理评价：一般指上级领导对其进行的评价。
骨干人才绩效考核方案
骨干人才绩效考核方案背景•随着市场和科技的不断发展，企业对核心岗位人才的需求越来越大，这些人才承担着公司战略和经营目标实现的关键任务。
•为了激励和留住这些核心人才，公司需要有一套科学合理的绩效考核体系，来确保他们在公司内部具有竞争力和发展空间。
目标•通过制定一套可行性强、公正合理、能够体现人才价值的绩效考核方案，激励和留住骨干人才，提高企业整体素质和市场竞争力。
考核内容•个人专业能力：包括技能水平、知识储备、专业背景等;•工作业绩：包括任务完成情况、工作质量、获得荣誉等;•团队合作：包括协作能力、员工招募、培训等;•个人发展：包括职业道路规划、自我提高方案、职业志向等。
考核标准•个人专业能力：通过岗位培训和考试等方法来评估，并作为绩效考核的重要组成部分;•工作业绩：通过任务完成情况、工作质量、荣誉评选等多种方式来评估，具体评估标准由团队负责人制定;•团队合作：通过协作能力、员工招募、培训等方面的表现来评估，与团队整体绩效挂钩;•个人发展：根据个人职业规划、自我提高方案、职业志向等综合考虑，为骨干人才提供更多的培训和晋升机会。
考核流程•月度考核：每月团队以及评委会进行绩效考核，记录个人月度工作完成情况，并及时给予奖励或惩罚;•季度考核：每季度团队负责人对骨干人才进行全面评估，并将评估结果报送至人力资源部门;•年度考核：结合自身评估和团队负责人的评估结果，人力资源部门制定年度绩效考核结果，并根据绩效奖金及相应的荣誉、晋升机会等予以奖励。
考核结果•鉴于骨干人才的出色表现，公司将根据绩效考核结果，向上级主管部门提出晋升申请，争取更广阔的职业发展空间。
结论•制定骨干人才绩效考核方案，是企业促进骨干人才发展和提高企业整体素质的有效措施，可使企业更好地发掘人才资源，培养领导力，为企业长远发展提供强有力的支持。
核心人才能力模型
核心人才能力模型Sheet1核心人才能力模型核心人才能力模型基础能力35% 职业化素养20%对组织的认同15%个人驱动能力15%团队精神25%沟通表达能力25%核心能力40% 自我管理能力10%分析思考能力10%总结归纳能力15%团队管理能力20%自我提升能力15%执行能力15%创新能力15%专业能力35% 专业知识技能15%专业学习能力15%协调能力15%解决问题能力30%项目管理能力15%客户需求分析能力10%名称含义层级分数描述（?? 偏重管理者，*偏重员工）要点团队精神善于与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
初级0-30分；?? 能够使员工或下属及时了解公司的精神、动态及业绩;及时大胆地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；书面文件准确，别人易于阅读与理解；* 愿意与他人合作，经常与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
知识共享大部分时候能够遵守团队制度。
像一个团队中级40-70分；?? 积极评价他人意见和建议的价值。
充分征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。
对每一个成员的意见都很重视，如果拒绝，说明理由；* 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
在分享知识的前提下，帮助团队成功，促进团队成长。
根据他人的情况，帮助解决问题。
完全自觉遵守团队制度（推动团队制度的执行）。
是一个团队高级80分-90分；?? 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。
鼓励并授权给他们，促进良好的团队建设。
敢于把团队的冲突公开化并加以解决,让团队成员心服口服。
有针对地选择最有效的激励方式激励不同员工；只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质、抓住核心、制定措施加以防范；* 主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作,提高群体的士气。
?? 激励或者鼓励团队中的其他成员，采取一定的方法，营造良好的合作氛围。
公司核心骨干人员的选拔方案模版（四篇）
公司核心骨干人员的选拔方案模版____年公司核心骨干人员的选拔方案如下：一、选拔目的公司作为一个市场竞争激烈的行业，核心骨干人员的选拔至关重要。
他们不仅决定公司的业务发展方向和战略规划，更承担着公司的未来发展重任。
因此，公司在选拔核心骨干人员时，需注重综合素质和潜力，以确保公司的长期发展和竞争力。
二、选拔标准1. 教育背景：优先考虑具有全日制本科及以上学历的人员；2. 工作经验：具有5年以上相关领域工作经验，有成功案例者优先考虑；3. 专业技能：需具备良好的专业知识技能和解决问题的能力；4. 综合素质：诚实守信、责任感强、团队合作能力强；5. 部门推荐：在部门内表现优异，被部门经理极力推荐。
三、选拔流程1. 简历初选：根据简历筛选符合选拔标准的候选人；2. 面试：由公司高层领导和专业人士组建面试团队，对通过简历初选的候选人进行面试；3. 能力测试：对通过面试的候选人进行能力测试，测试内容包括专业知识、解决问题能力、团队合作等；4. 综合评定：综合考虑个人素质、专业能力和应聘表现，确定最终选拔人员。
四、选拔结果最终选拔出的核心骨干人员将进入公司的重要岗位，负责公司的核心业务和战略规划。
公司将定期对这些核心骨干人员进行培训和考核，以确保其在岗位上发挥出最大的潜力和价值，为公司的长期发展和竞争力提供有力支持。
五、总结公司核心骨干人员的选拔是公司发展的关键环节，公司将严格按照选拔标准和流程，选拔出符合公司发展需求和要求的优秀人才。
通过不断培养和发展这些核心骨干人员，公司将不断提升自身的竞争力和市场地位，实现公司长远发展目标。
公司核心骨干人员的选拔方案模版（二）。
核心骨干人员是公司发展中不可或缺的重要力量，他们的选拔涉及到公司的长远发展和核心竞争力的提升。
因此，公司在选拔核心骨干人员时，需要从多个角度进行全面评估，确保选拔出最适合公司发展的人才。
根据公司的发展战略和人才需求，制定以下选拔方案。
第一，人才选拔需与公司战略目标紧密结合，候选人需具备与公司发展方向相匹配的专业知识和技能，能够为公司长期发展做出贡献。
人力资源岗位的考核标准和关键能力要求
人力资源岗位的考核标准和关键能力要求人力资源，作为企业组织中至关重要的一环，对于企业的发展起着决定性的作用。
为了保证人力资源工作的高效进行，对于人力资源岗位的考核标准和关键能力的要求也愈发重要。
本文将就人力资源岗位的考核标准和关键能力要求进行探讨。
一、考核标准1. 绩效管理能力在人力资源工作中，绩效管理是一项重要的任务。
人力资源岗位需要具备评估员工绩效的能力，包括制定绩效评估体系、确定评估指标和方法等。
通过对员工绩效进行科学评估和管理，能够促进员工的激励和发展，提高企业整体绩效。
2. 招聘能力招聘是人力资源工作的核心之一。
人力资源岗位需要具备优秀的招聘能力，包括对市场的敏锐洞察力、优秀的推广与宣传能力、扎实的面试和选拔能力。
通过合理的招聘方法和策略，招聘到适合企业需求的人才，为企业的发展提供人力支持。
3. 培训与发展能力人力资源岗位需要具备培训与发展的能力，包括制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果等。
通过提供专业的培训与发展机会，帮助员工提升综合素质，以适应企业发展的需要。
4. 薪酬管理能力薪酬管理是人力资源工作中的一个重要方面。
人力资源岗位需要具备薪酬管理的能力，包括薪酬测算、薪资调研、制定薪酬策略等。
通过科学合理地管理薪酬体系，能够激励员工的积极性，提高员工对企业的忠诚度。
5. 劳动关系管理能力人力资源岗位需要具备劳动关系管理的能力，包括了解劳动法律法规、与工会的合作等。
通过合理解决劳动纠纷、维护员工权益，建立和谐稳定的劳动关系，为企业的发展提供良好的外部环境。
二、关键能力要求1. 专业知识与技能人力资源岗位需要具备扎实的专业知识和技能，包括人力资源管理相关的理论知识、熟悉人力资源工作流程和操作技能等。
只有具备足够的专业知识和技能，才能够胜任出色的人力资源工作。
2. 人际沟通与协调能力人力资源岗位需要具备良好的人际沟通与协调能力，包括与各级管理者、员工之间的良好沟通与协调。
通过有效的沟通与协调，能够解决各类问题，保持良好的工作关系，提高工作效率。
(职业规划)职业核心能力培训测试标准
（职业规划）职业核心能力培训测试标准信息处理能力单元（试行）1．定义信息处理能力是从所有职业活动的工作能力中抽象出来、具有普遍适应性和可迁移性的一种核心能力。
它是指根据职业活动的需要，运用各种方式和技术，收集、开发和展示信息资源的能力，是日常生活以及从事各种职业必备的方法能力。
2．特征本标准所规定的信息处理能力以文字、数据和音像等多种媒体为基础，以计算机及网络通信等技术为手段，以适应工作任务的需要和实际问题的解决为目的。
信息处理能力的运用以职业工作环境和团队组织为条件，适用于所有工作岗位和人员。
3．等级划分3．1 3个等级标准设3个等级：初级、中级、高级。
3．2 各等级的要求3个等级的基本要求分别是：3．2．1 初级具备进入就业或工作岗位最基本的信息处理的能力，在常规条件下能收集、整理并传递适应既定工作需要的信息。
3．2．2 中级在初级的基础上继续扩展信息处理的基本能力，在更广泛的工作范围内获取需要的信息，进行信息开发处理，并根据工作岗位各方面的需要展示组合的信息。
3．2．3 高级在工作岗位上运用较高级的信息处理能力，能广泛在搜集信息，深入地整理、开发信息，多样地传递信息，以及灵活地运用信息以适应复杂的工作需要；同时具备信息处理工作或活动计划的设计与工作评估的能力，表现出较强的组织与管理的能力。
3．3 信息处理活动的流程本标准体系根据信息处理活动的流程，分为3个要素：收集选择信息、处理开发信息、展示应用信息。
所有初级、中级、高级3个等级的标准要求都包含3个要素的内容。
4．适用对象开展素质教育的中、高等院校在校学生，参加就业前、转岗或再就业培训的人员，以及为提高综合素质开展培训的各类在职人员。
5．申报测评的要求5．1 报名参加测评希望提高信息处理能力的人员，具备一定的学历，经过培训或自学后，均可自愿报名参加测评。
5．2 直接申报较高级根据循序渐进的原则，参加测评的人员应从信息处理能力的初级开始提出申报；确实具备条件者也可直接申报较高级的能力测评。
人才考核量化评分标准
人才考核量化评分标准人才考核是指对员工工作表现进行量化评分，以反映员工的工作能力和绩效水平，是一种常用的人力资源管理工具。
人才考核的量化评分标准旨在客观、公正、公平地评价员工的工作表现，为企业的人力资源管理提供决策依据。
下面是一套常见的人才考核量化评分标准：一、工作目标实现情况（满分20分）1. 工作目标设定是否明确和具体（5分）2. 工作目标是否合理和可达性（5分）3. 工作目标是否按时完成（5分）4. 工作目标实现质量是否达标（5分）二、工作质量与效率（满分30分）1. 工作质量是否符合要求（10分）2. 工作完成时间是否合理（10分）3. 工作效率是否高效（10分）三、团队合作与协作（满分20分）1. 是否积极参与团队工作（5分）2. 是否与团队成员能够良好协作（5分）3. 是否愿意给予团队成员帮助和支持（5分）4. 是否能够主动分享工作经验和知识（5分）四、专业知识与技能（满分20分）1. 是否掌握并洞悉相关专业知识（10分）2. 是否能够灵活运用专业知识（10分）五、主动学习与进取精神（满分10分）1. 是否持续学习和提升自己的专业技能（5分）2. 是否具备创新思维并能够积极推动工作进步（5分）六、职业操守与行为规范（满分10分）1. 是否遵守公司规章制度和职业道德准则（5分）2. 是否具备良好的职业道德和职业素养（5分）以上是一套常见的人才考核量化评分标准，可以根据不同岗位的工作特点和要求进行细化和调整。
此外，在进行人才考核时，还应考虑员工的工龄、工作经验、个人特长和职业发展潜力等因素，以综合评价员工的工作能力和绩效水平，为企业的人力资源管理提供科学依据。
专业核心能力及考核标准
建筑经济管理专业核心能力标准一览表
2001001建筑经济管理专业施工员岗位工作核心能力考核标准
注：1.项目按能力分解及操作顺序列，操作内容要分条写详细，学生看到后就知道如何进行操作，表格列间距及可根据需要进行调整。
2.只列专业核心能力考核标准，其它项目不要列入其中。
2001002建筑经济管理专业测量员岗位工作核心能力考核标准
2001003建筑经济管理专业资料员核心能力考核标准
2001004建筑经济管理专业造价员核心能力考核标准
2001005建筑经济管理专业质检员能力核心能力考核标准
2001006建筑经济管理专业安全员核心能力考核标准。
国有企业领导者核心能力定量评价标准
国有企业领导者核心能力定量评价标准定量标准是用分值形式来表述企业领导者核心能力强弱的一种评价方式，是评价人员对评价对象评分的参照标庋，它首先将核心能力设定为一定的分数值（一般采用百分制），再将这一分数值按照一定原则和权重比例，分配到各项评价指标及要素中，由参加评价人员依据评价对象的表现，对照核心能力标准和各项评价指标及要素的分值进行评分。
由于定量标准采用分值评定的办法，易于操作，因而是评价企业领导者最常用的形式。
建立定量评分标准，关键要解决好两个问题：一是标准编制，二是权重选择。
一、评分标度的编制对企业领导者的核心能力进行定量评价，首先要编制一套可操作的定量标准，这是做好定量评价工作的基础。
1．确立基本分值基本分值标准是采用分数形式对核心能力、核心能力指标和各项要素的基准作出的标度，它是编制企业领导者核心能力评价标准的总纲和基础。
基本分值标准是核心能力评价标准的基准值，在编制中应傲到权重适度、重点突出、针对性强。
权重适度。
在设置各项评价指标和要素的基本分值时，都必须考虑其权重问题，通过合理选择加权方法和确定权重基准、权重系数，保证评价标准科学、切合实际。
如果权重设置不恰当+，将使评价标准出现偏颇，评价结果也将随之失去客观性和真实性。
重点突出。
不同的岗位职务有着不同的核心能力要求，评价的着力点和侧重点也各有差异，不能用一个标准来评价企业的所有领导者。
因而，确定基本分值标准要根据不同的岗位职务，明确不同的重点，赋予不同的权重。
这里强调突出重点，并非要求〜一对应，每个岗位职务一套标准，那样将无法对比分析。
但从企业领导者考核的实践经验来看，至少应分正职、副职两套标准才比较切合实际。
针对性强。
核心能力的四大指标和十二项要素是对企业领导者能力素质的总体要求，具有一定的普遍性。
但不同的企业、不同的行业、不同的环境条件，对其能力指标和要素会有所区别。
在设置基分标准时，一定要针对企业和行业特点，把握好分值的分配。
核心人才能力考核标准
●满足于已有的成绩和状态，拒 绝为进步冒风险 ●明显抵制变革，为拒绝改变找 借口，不加评估的沿用现有的工 作程序和办法，业绩平平不见起 色
队伍建设、信息共享和解决冲突的能力。 层级二：平稳运作，战斗力弱 层级一：掌控无力，回避矛盾
●在人员配备和团队建设方面表 现一般，难以塑造一支强有力的 团队 ●能够保持良性的团队氛围，但 缺少有效措施促进团队成员的工 作热情 ●能够采取一定措施解决团队内 的冲突，但效果有时不明显
●对主动联络寻求合作的外部资 源认识不足，总是错失好的合作 伙伴及合作时机 ●遇到需要外部资源配合支持的 时候，才发现对外部资源疏于维 护，无可利用的资源
权威性。 层级二：掌握必备，浅尝辄止 层级一：知识陈旧，表现欠佳
●能够掌握必备的知识与技能， 有效解决工作问题，复杂问题通 过请教或学习可以解决 ●对于专业领域的发展了解较 少，主要依赖内部最佳实践的推 广，没有主动研讨探索的学习意 识
核心人才能力考核标准
维度 评分
定义
5分
4分
具有良好的职业道德，并愿意为组织承担职责与挑战的态度及行为。
层级四：经营事业，责任在心 层级三：数据真实，勇于担当
德为先
●为公司整体或长远利益考虑， 自觉维护公司利益和形象，认同 公司价值观 ●秉承“荣誉、目标、进攻、责 任”的职业精神，具有强烈的责 任心、进取心与事业心
●制定竞争策略时，有意识搜集 有关政策、客户、行业、竞争对 手信息并加以分析，但有时市场 敏锐度及应对灵活性不足 ●有投入产出意识，但在策划举 措时容易分散精力，致使结果偏 差
●很少进行内外部经营环境分 析，制定竞争与经营策略没有明 确的效益目标，只是完成规定动 作 ●在运营策略实施过程中难以进 行优先级判断，难分主次
人才考核标准方案
人才考核标准方案背景人才是企业发展的关键因素之一，拥有高素质的人才是企业走向成功之路的必经之路。
因此，企业需要制定一套适合自身的人才考核标准方案，从而评估员工的绩效，发现并培养潜在的人才。
目的随着人才市场的竞争越来越激烈，企业需要建立一种科学且可行的人才考核标准方案，来提高企业整体的绩效和竞争力。
通过对员工的绩效考核，识别潜在的人才并针对性地进行培养，提高员工的工作积极性和参与意识，进而为企业的发展提供有力的支撑。
人才考核标准方案设计员工分类首先，企业可以根据员工的工作类型和级别来对员工进行分类，例如管理人员、技术人员、销售人员等。
考核指标考核指标是人才考核的核心。
一般来说，考核指标应该包括工作能力、业绩表现、职业素养三个方面：•工作效率：反映员工完成任务的速度和能力。
•工作质量：反映员工完成任务的质量和标准。
•创新能力：反映员工在工作中提出新思路和创新点的能力。
•学习能力：反映员工掌握新知识和技能的能力。
业绩表现•销售额/利润：反映员工在销售方面的业绩表现。
•项目执行率：反映员工在项目执行方面的表现。
•客户满意度：反映员工在客户服务方面的表现。
职业素养•遵纪守法：反映员工是否具备法律和道德意识。
•团队协作：反映员工是否具备良好的团队协作精神。
•沟通能力：反映员工良好的沟通能力和理解能力。
考核周期人才考核中考核周期的长短应当考虑到员工工作的特点和工作的周期性。
对于业绩型的员工，考核周期可以设置为三个月或半年；对于技能型的员工，考核周期可以设置为每半年或一年。
考核方式有多种，企业可以根据自身情况选择适合的方式。
比如：•自评和组内评价：员工对自己的工作进行评价，并邀请同事进行评价。
•主管评价：由主管评价员工的工作表现。
•多级评估、360度反馈：反映员工在不同层级、不同岗位下的绩效得分，涵盖各方面的表现。
结果处理员工的考核结果需要经过分析、统计和综合判断。
对于业绩不佳或绩效太低的员工，需要给予激励、警告或其他处罚，对于表现出色的员工，可以给予晋升、加薪、提供晋升机会等奖励。
核心人员评价方案
核心人员评价方案人力资源部2020年6月2日为优化人力资源结构，提升人力资源人均效能，形成和选拔出公司核心人员队伍，并保持核心人员队伍稳定，结合公司现有人员配置现状，特提出核心人员评价方案如下：一、定义定义：核心人员是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助公司提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
主要包含具有专业技能的核心员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有管理技能的核心员工，是本部门或本业务领域重要工作的具体承担者和管理者。
二、原则倡导价值贡献，收入向价值贡献者倾斜。
为确保核心人员队伍稳定，须确保核心人员收入稳定。
实施混合型薪酬策略，即核心人员实施领先型或略低于领先型策略；非核心的一般人员实施跟随型薪酬策略。
三、界定核心人员标准绩效/能力标准：绩效是判断员工价值的首要尺度。
在对结果的衡量上普遍采用KPI的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立胜任能力模型的方法和管理能力测评方法来进行。
战略标准：企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。
对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。
替代性标准：按照经济学的稀缺原则，在组织当中，有些岗位由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差，其缺失又会影响公司正常的流程运转，同样属于组织需要特别关注的核心员工。
职级标准：一般来说，岗位职级越高，代表其在组织中承担责任更大，属于组织核心员工。
基于以上标准，初步确定公司核心岗位员工如下表，共计X人：四、核心人员核心度评价（1）核心度评价系数由以下部分组成：A．胜任能力模型或管理能力测评结果，权重X%评价方式：依托第三方公司进行管理能力测评，测评结果对应一定分值，如下表：B．管理能力/专业技能评价，权重X%评价方式：由该管理人员的直接上级进行管理能力（技术或专业人员进行专业能力）评价，如下表C．管理幅度评价，分为管理模块数量和管理人数两部分,其中研发及技术系统部门按照人数设立对应分值；后勤、服务、职能部门按照模块测算对应分值,权重X%。
核心人才选拔指标
极好
无识别
不稳定
培养领导案例
多
中
少
主动解决与目标达成
优秀
一般
差
业绩证明
好
中
一般
核心人才选拔指标
1、19分以上到25分进入3、高级人才分三种：战略家、管控家、执行家
指标
高3
中2
低1
得分
战略分析能力与准确性
有能力
中等
没有或不准确
个人利益的短期损失性
愿意
不表达
不同意
规章制度遵守率及规章制度传播
完全做到
优秀
极差
文化匹配与文化传播
完全做到
优秀
极差
沟通无障碍
无障碍
需要沟通
沟通障碍
责任公司员工影响力
社会影响
集团影响
无影响或差影响
身体条件
极好
一般
不好
知识潜力
成长性
一般成长
无潜力
人才考核标准方案
人才考核标准方案一、前言对于每个企业来说，招聘和培养高素质的人才是至关重要的。
而人才考核作为企业管理的重要环节，可以帮助企业了解员工的工作表现，为企业的长期发展打下坚实的基础。
本文将从以下几个方面介绍人才考核标准方案。
二、人才考核的意义人才考核可以帮助企业管理者了解员工的优劣和工作表现。
在对员工进行考核后，企业可以对员工进行奖励和惩罚，以此激励员工的积极性，提高员工的工作意识和目标感，从而促进企业的发展。
三、人才考核的标准人才考核的核心是制定相应的考核标准，而这个标准需要考虑以下几个方面：1. 能力企业需要根据员工的工作内容和职位要求进行能力考核。
主要包括工作技能、专业知识和团队协作能力等方面的考核。
2. 绩效企业需要根据员工的工作表现和工作成果进行绩效考核。
主要包括工作完成情况、工作态度、自我发展等方面的考核。
3. 潜力企业需要根据员工的发展潜力和未来发展前景进行考核。
主要包括员工的创新能力、学习能力和未来职业规划等方面的考核。
四、人才考核流程人才考核应该是一个全面、公正的过程，流程应该如下：1. 制定考核计划企业应该在每个考核周期之前制定相应的考核计划，包括考核项目、考核标准、考核方法、考核时间、考核人员等方面的内容。
2. 进行自评在考核开始之前，员工应该对自己的工作表现进行自我评估，总结经验和不足，并制定改进计划。
3. 进行考核考核可以采用面谈、问卷调查、群众评议等多种方法，但无论采用何种方法，考核都应该全面、公正、公平。
4. 评估和总结企业应该根据考核结果进行评估和总结，发现不足并进行改进，同时对优秀的表现进行激励和奖励，对差强人意的表现进行辅导和指导。
5. 制定改进计划企业应该根据考核结果制定相应的改进计划，对员工进行业务培训、职业发展指导、工作安排等方面的改进。
五、人才考核的注意事项人才考核过程中应该注意以下事项：1. 确定考核标准的时候要考虑到国家法律法规和企业的实际情况。
2. 要严格按照考核流程执行，不能轻易改变考核标准和流程。
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的竞争优势 ●主动整合各方资源，与社会各 界建立协作共赢的长期战略伙伴 关系 供应商、媒体、渠道等资源 ●及时感知资源条件变化，维护 与社会各界的长期合作关系，有 效处理突发事件
精通本业务领域知识与技能，保持并持续提升专业权威性。 层级四：行业领先，智慧贡献 层级三：紧跟趋势，专业熟练 专业 持同步 管理 ●是新专业、新体系、新技术的
标。 层级二：主动思考，行动保守 层级一：满足现状，墨守成规
●不满足现状，主动思考工作中 仍能提高的地方，但在采取行动 时习惯性采取已有经验方法，最 终达不到变革提升的目标 ●面对变革经常显得顾虑重重， 往往被动接受 ●满足于已有的成绩和状态，拒 绝为进步冒风险 ●明显抵制变革，为拒绝改变找 借口，不加评估的沿用现有的工 作程序和办法，业绩平平不见起 色
常工作中的能力。 层级二：忙于应付，勉强交付 层级一：理解偏差，执行拖延
●能够对战略进行分解和执行， 但执行过程中采取的措施和方法 有时不够得力 ●能按要求在规定的时间完成规 定的任务，工作过程突发事件较 多，工作结果质量有时不尽如人 意 ●对企业战略的分解不够清晰准 确，也未能采取有效措施落实到 日常的工作中 ●不太区分目标任务的轻重缓 急，导致很多重要任务拖延，目 标无法达成
管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性。 层级四：长远出发，前瞻决策 层级三：客观评估，果断决策 懂经 决策 ●能够准确分析形势，瞅准时 营 判断 机，判断键原因或影响因素做出正确的判 断 ●能够同时考虑多个方案，从正 反两方面客观衡量每一个方案， 认真评估风险 ●能够较准确的评估风险，果断 决策，并策划实施风险防控的举 措
保持对内外部经营环境的敏感，思考问题时注重投入产出，关注问题背后的经营价值。 层级四：价值联动，效益最优 层级三：抓住核心，竞争求胜
●坚守公司对品牌及产品品质的 经营 定位，不盲目跟从，具备敏锐的 头脑 市场意识，积极推动公司价值链 各环节的相互联动 ●按照市场需求变化及时调整运 营策略,在竞争中发现并抓住机 会，实现效益最大化 ●从全局的角度平衡各种因素的 利弊，在多变情境中，抓住业务 成败的核心因素 ●围绕经营目标和战略定位确定 发展和竞争的策略，保持客户意 识，竞争中找效益
打造狼性团队，保持团队定力和战斗力，有效进行队伍建设、信息共享和解决冲突的能力。 层级四：团队领袖，众志成城 层级三：强将强兵，团队协作
●善于根据团队建设的需要选人 、用人，并进行合理搭配，构建 团队 ●打造狼性铁军的定力和战斗 强有力的团队 力，能够引领团队树立信心、抵 建设 ●在团队内部注重信息交流，鼓 抗压力、保持凝聚力 励公开、公正、协作、和谐的团 ●建立权责明确的管理和决策机 队氛围 制，团队成员相互信任，信息畅 ●能够及时发现团队内部的各种 通，员工以团队目标为己任 冲突，并依据不同情境采用不同 解决方法
提升企业竞争优势的能力。
层级二：建立联系，短期合作 层级一：疏于维护，资源浪费
●对外开放，与有直接关系的社 会资源保持日常联络，不主动寻 求资源 ●在有项目时对现有资源进行适 当整合，以达成短期目标，合作 形式较单一 ●对主动联络寻求合作的外部资 源认识不足，总是错失好的合作 伙伴及合作时机 ●遇到需要外部资源配合支持的 时候，才发现对外部资源疏于维 护，无可利用的资源
●与最新技术发展和行业趋势保 ●了解专业领域的最新发展情况 并思考怎样运用 ●熟练掌握本业务领域专业知 倡导者与传授者，以专业驱动卓 识，触类旁通，专业领域业绩表 越业绩表现 现良好 ●总是有领域内的最佳实践成果 ●积极试点公司内最新技术、管 供全公司学习共享 理成果
准确理解企业战略，并将战略目标推行和落实到日常工作中的能力。 层级四：坚守战略，完善体系 层级三：贯彻落实，阶段分解 会管 目标 ●坚守战略与运营定力，以战略 ●能在对企业战略正确分解的基 为核心，将目标层层分解，设置 础上，贯彻落实到具体的工作并 理 执行
权威性。 层级二：掌握必备，浅尝辄止 层级一：知识陈旧，表现欠佳
●能够掌握必备的知识与技能， 有效解决工作问题，复杂问题通 过请教或学习可以解决 ●对于专业领域的发展了解较 少，主要依赖内部最佳实践的推 广，没有主动研讨探索的学习意 识
●专业知识需要更新，部分专业 知识与技能已不能满足岗位工作 需要 ●本专业领域业绩表现欠佳，需 组织强制安排提升计划
●能够用超前的眼光看事物，以 变革的举动推进管理调整和改 善，决策具有前瞻性
识别及维护社会资源，并最大化发挥资源效益用来提升企业竞争优势的能力。 层级四：有效配置，协作共赢 层级三：主动识别，长期维护 资源 ●根据发展战略和市场需求对社 ●了解行业发展，主动寻找并识 会资源进行有效配置，形成企业 别各项资源，如政府、经销商、 整合
管理中有效监督员工工作进展，及时发现并处理工作中出现各类问题的能力。 层级四：赏罚分明，团队绩优 层级三：方法得当，科学稳健 带团 队 绩效 管理
带团 队 绩效 ●灵活运用绩效管理的流程、方 管理 法，赏罚分明
●团队绩效沟通常态化，文化开 放 ●团队个人和整体绩效持续提升
●掌握和理解绩效管理的目的、 流程，能够正确使用各种考核方 法 ●能够采用恰当的反馈方式与员 工沟通组织对他的绩效评价 ●能够制定合理指标，并使用科 学方法进行绩效评价，具有一定 的客观性
管理工作中推动员工成长与进步，激发员工潜能的能力。 层级四：营造环境、搭建体系 层级三：适时指导，激发潜能 人才 发展 ●营造有利于人才发展的环境
●搭建人才管理体系系统培养人 才 ●能够主动示范从而指导员工完 成任务，当员工遇到问题时，及 时给予鼓励、建议 ●关注员工的长期发展需要，并 安排更具挑战性的工作机会，激 发潜能
标准
定义 3分 2分
战的态度及行为。 层级二：言行得体，保守机密 层级一：背离原则，行为不当
●行为与公司价值观基本保持一 致。言谈、举止基本得体，守纪 律、讲规矩 ●认真对待工作，保守商业秘密
●行为与公司价值观经常有背离 。履职表现随意、拖沓，有悖公 司经营原则 ●发生公司明令禁止的不当行为
入产出，关注问题背后的经营价值。 层级二：综合思虑，举措乏力 层级一：机械运营，难分主次
合理的指标和可操作的考核方式 ●通过强化管理，完善体系，扎 扎实实以管理促发展，保质保量 地完成团队目标 向下推行 ●根据总体目标设置阶段性工作 标准，并通过周密安排，保证各 阶段工作符合标准
持续学习，不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标。 层级四：前瞻思考，勇于突破 层级三：推陈出新，挑战标杆
●前瞻性预测未来的发展趋势， 创新 积极的应对、驾驭变化和挑战， 求变 推广新知识、新工具、新方法 ●不迷信权威，不受制于已经取 得的成就，勇于颠覆性突破及超 越自我 ●保持开放的心态，持续学习， 充分借鉴成功经验与标杆做法， 提升工作效率 ●通过对工作程序、规章制度、 或工作方法等做出具体的改进， 有效提高工作效率和质量，超越 预期的业绩目标
队伍建设、信息共享和解决冲突的能力。 层级二：平稳运作，战斗力弱 层级一：掌控无力，回避矛盾
●在人员配备和团队建设方面表 现一般，难以塑造一支强有力的 团队 ●能够保持良性的团队氛围，但 缺少有效措施促进团队成员的工 作热情 ●能够采取一定措施解决团队内 的冲突，但效果有时不明显 ●不能根据团队需要和当前条件 进行合理的人才队伍建设 ●不太关注团队内部氛围，不能 在团队内部营造积极向上的气氛 ●缺少解决团队冲突的策略，倾 向于采用回避策略或按自己习惯 的方式解决
能力。 层级二：偶尔指导，关注任务 层级一：被动建议，忽视培养
●会指导、帮助员工，但有时采 取的指导方式并不适合，不利于 产生最大的培养效果 ●需要时会提供相应的培训机 会，平常更关注员工的本职工作 内容 ●喜欢员工主动向自己请教问 题，不太会主动提供给更有效完 成任务的指导和建议 ●不关注员工的个人发展，极少 主动给员工展示个人能力的机会
的正确性和应变性。 层级二：简单决策，畏惧风险 层级一：经验判断，逃避风险
●多数情境下能找出关键信息并 做出正确判断，复杂情境时需更 多时间 ●掌握部分方案评估的原则，有 时对方案的评估不够准确，以致 做出错误选择 ●风险较大时则试图寻找更多信 息，决策犹豫，往往错过最佳决 策时间 ●看问题往往会停留在表面，相 比于事实和数据，更喜欢依据经 验进行分析判断 ●不能客观评价各种方案，选择 最优方案时容易掺杂个人偏好 ●逃避可能的风险，不愿承担决 策所带来的风险
核心人才能力考核标准
维度 评分 定义 5分 4分
具有良好的职业道德，并愿意为组织承担职责与挑战的态度及行为。 层级四：经营事业，责任在心 层级三：数据真实，勇于担当 德为先
●为公司整体或长远利益考虑， 自觉维护公司利益和形象，认同 公司价值观 ●秉承“荣誉、目标、进攻、责 任”的职业精神，具有强烈的责 任心、进取心与事业心 ●具有良好的职业道德，诚实经 营，数据真实，不投机造假，做 表面文章 ●表现出职业化的工作态度与素 养，勇于担当，对工作结果负责
作中出现各类问题的能力。 层级二：管理粗浅，有待变通 层级一：流于经验，缺乏科学
●不太了解绩效管理的目的、流 ●了解绩效管理的目的、流程和 程和方法，难以发挥绩效管理的 方法，但是往往效仿固定的经 价值 验，不会融会变通 ●与员工沟通其绩效结果的方式 ●掌握了较多的绩效反馈方式， 比较机械，通常会采用告诫的方 但有时不能恰当利用 式，效果不理想 ●能够依据绩效评价指标进行评 ●对员工的行为表现进行评价时 价，但指标有时不够全面、合理 无科学标准，包含较多的主观色 彩