采购战略和战略采购培训资料

（二）多供应源适合的情况
1、确保供应，降低风险，降低依存度； 2、保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格
与服务； 3、避免过分依赖某个供应商，使其生产惰性与自满情
况； 4、获得更大程度的数量柔性； 5、政策要求使用多供应源、小供应源； 6、供应市场的变动性带给单源供应无法承受的风险。
图10-1 采购战略与企业战略关系图
二、采购战略的内容和制定
采购战略的内容：
1、采购要主动进行需求预测。采购与企业经营其 它方面的关系之密切是不言而喻的，这种关系不是 单向的，而是互动的。在制定采购战略的时候，尤 其要考虑这一因素。
2、采购部门必须主动从企业整体利益的角度来考 虑问题，而不是被动地从满足其它部门需要的角度 来思考采购。
1、是买方市场还是卖方市场？ 对于任何一 种被采购的资源和服务，都存在这个问题
2、哪些是最重要的采购资源 3、与其它部门之间建立有效的工作接口
（二）采购战略的制定
目前存在的阻碍国内企业制定中长期采 购战略的因素主要有以下几方面：
1、没有主动搜集市场信息的意识 2、老化的管理方式和对于需求的陌生
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
因此，包括采购组织、绩效考核、采购流程的 精心设计，都是保证有效管控的重要手段，此 三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理 的集分权采购组织结构，根据采购组织及管理 模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗 位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目 标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如 何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动
六、把实现的节约转变为企业 的利润
企业必须把预计会降低的以及实际降低的成本 直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管 理层的控制系统。如果首席财务官与首席运营 官通过供应链管理计划理解了例如销货成本 （Cost Of Goods Sold，COGS）降低的来源， 那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员 听到利润增加的消息，每个人对供应链调整的 热情就会高涨。应该就过去的成本与供应链改 善项目的结果以及所设定的未来目标做一个比 较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层 报告。
二、组建商品团队，寻找有望 降低成本的领域
应该按照不同的技术或产品组成立不同 的商品团队，例如印制电路板团队或金 属冲压团队。商品团队的任务是收集技 术、制造和市场情报，以及采购信息， 从而帮助企业得出每种产品、每个关键 零部件的全面概述，为制定战略打好基 础
三、评估需求，为不同商品量 身定做采购战略
四、产品、服务的统一
1. 在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗 品补充、产品更新换代等环节的运作成本， 致力于提高产品和服务的统一程度，减少差 异性带来的后续成本。这是技术含量更高的 一种战略采购，是整体采购优化的充分体现 。
2. 采购产品差异性所造成的无形成本往往为企 业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以 及采购部门的执行连贯性。
本章的最后，介绍了战略采购在具体实践中的操作过程。具 体包括：设定回报目标、组建商品团队，寻找有望降低成本 的领域、评估需求，为不同商品量身定做采购战略、与关键 供应商沟通关键问题、验证并追踪并监控每个成本项、把实 现的节约转变为企业的利润、对供应链伙伴实行优胜劣汰、 供应网整合等过程。
3、采购战略要解决的其他问题还包括： 采购成本 模型和成本结构的优化；和供应商的联系渠道、供 应商的风险管理；新供应商的选择和现有供应商的 发展；价值分析：成本、质量、效率和服务的平衡； 供应商的新技术应用于企业；政府和立法机构的行 为对采购的影响；采购部门的独立研究；跨
（二）采购战略的制定
虽然决定采购战略的因素很多，但有一 些问题是带有普遍性的，而且也是国内 企业急需解决的。可以从以下几个角度 制定采购战略 ：
（一）单一供应源适合的情况
1、供应商是某一关键部件的唯一提供者； 2、某一供应商能提供很有价值且非常出色的
产品，无需再考虑其他供应商； 3、采购量越多总成本越低，即规模效应； 4、采购企业对供应商有决定作用（控制力极
强）； 5、需要更可靠、更短的提前期； 6、采用JIT生产方式，要求有单一供应源； 7、战略联盟关系。
战略采购原则
3、采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙 伴关系
通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基 准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下 市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求 “服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成 长
4、制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的 过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行 业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定 长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助 企业本身发现机会，在双赢的合作中找到平衡
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
五、采购风险的控制
企业采购风险主要有下列情况：
1、多个部门分散对外采购，造成内部竞争、难以形 成整体和批量优势，出现采购控制漏洞；
2、不能及时采购到所需物资或采购物资不是按时到 货，影响正常的生产建设进度；
3、采购的物资产品质量不符合技术质量标准需求， 甚至采购了伪劣产品以及运输时丢失和毁坏，出现 质量问题或质量事故影响生产建设使用；
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
二、战略采购的实施条件
1. 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状 况及内部需求，通过对供应商生产能力及市 场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引 入供应机制和体系以降低采购费用。
2. 战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部 需求模式，从而能有效地控制其需求。通过 深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商 自己更清楚供应商生产过程和成本结构。
本章小结
随着企业经营环境的变化、管理理论的发展，采购管理正在 成为企业管理中的战略性工作。本章首先区分了采购战略与 战略采购研究领域的不同。在此基础上，系统地分析了采购 战略与企业战略的关系，采购战略的具体内容和制定标准。 同时系统地介绍了战略采购的定义和实施原则，介绍了战略 采购在企业中的重要地位，战略采购的实施条件。针对战略 采购的实施方式，本章中具体介绍了集中采购、扩大供应商 基础、优化采购业务流程、产品、服务的统一以及采购风险 的控制。
第四节 常见的战略采购实施方 式
一、集中采购
集中采购是将有限的、分散的采购人力、采 购资源集合起来，形成一个合力，共同应对 市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的 供应商参与所采购物资的竞价，通过询价、 比价、谈判，发现价格，取得优惠的待遇， 降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商 资源
一、集中采购
2．通过各种渠道收集信息，比如上网查询、听朋 友介绍、看各种专业报刊等，往往可以发现许多供 应商。
3．向现有的供应商咨询，可以从供应商嘴里了解 行业情况，有名的供应商一般都能打听到名字。
4．登报，多快好省的办法，
三、优化采购业务流程
采购管理涉及的范围十分广阔，采购的管理和 控制是一件复杂的事情：从战略到流程到组织 结构，用业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
集中采购的主要优势包括：
1、有利于采购资源整合 2、有利于供应链管理 3、有利于物流优化 4、有利于降低交易费用和节约采购成本 5、有利于规范采购行为，提高采购过程的
透明度
二、扩大供应商基础
扩大供应商基础的做法有以下几种：
1．参加展览会，现在有很多专业性的展览会，可 以把所需的供应商一网打尽，如果公司有实力，还 可以租一个展位，既展示了自己，还可以守株待兔， 吸引许多供应商的注意。
每种商品都有不同的技术和定价策略， 按照节约成本的困难程度对商品进行排 序是关键之一。这样，商品团队就可以 从容易实现的目标着手，确认能首过的 （first-pass）开支削减目标，例如飞机 酒店费用、原材料成本等，以提起众人 对新措施的热情，并为团队积累经验
四、与关键供应商沟通关键问 题
衡量供应链管理绩效的标准应该包括按 零部件与商品组划分的成本分解细目、 质量绩效历史数据以及有关特殊问题的 注释。另外，来自供应商与客户双方的 有关市场趋势和竞争形势的信息有助于 企业把握讨论框架，使其不会偏离战略 主线