战略采购的方法和流程
采购战略规划
采购战略规划采购战略规划是指企业为实现采购目标和优化采购流程而制定的长期计划和策略。
它涉及到采购的各个方面，包括采购目标的确定、供应商评估和选择、采购流程的优化、采购风险管理等。
本文将详细介绍采购战略规划的内容，包括采购目标的确定、供应商评估和选择、采购流程的优化、采购风险管理等。
一、采购目标的确定采购目标是采购战略规划的核心，它直接影响到企业的采购决策和采购流程的设计。
在确定采购目标时，企业需要考虑以下几个方面：1. 降低采购成本：企业可以通过与供应商谈判、批量采购等方式降低采购成本，提高企业的竞争力。
2. 提高采购效率：企业可以通过优化采购流程、引入采购管理系统等方式提高采购效率，减少采购周期。
3. 提高供应链稳定性：企业可以通过与供应商建立长期合作关系、多元化供应商等方式提高供应链的稳定性，降低采购风险。
二、供应商评估和选择供应商评估和选择是采购战略规划中的重要环节，它直接影响到企业的采购结果和供应链的稳定性。
在供应商评估和选择时，企业需要考虑以下几个方面：1. 供应商的信誉和声誉：企业需要评估供应商的信誉和声誉，了解其过往业绩和客户评价，确保供应商能够按时交货、提供优质产品和服务。
2. 供应商的财务状况：企业需要评估供应商的财务状况，确保供应商具备稳定的经济实力，能够长期支持企业的采购需求。
3. 供应商的技术能力：企业需要评估供应商的技术能力，确保供应商能够满足企业的技术要求，提供具有竞争力的产品和解决方案。
4. 供应商的供应能力：企业需要评估供应商的供应能力，确保供应商能够按时交货，满足企业的采购需求。
三、采购流程的优化采购流程的优化是采购战略规划中的关键环节，它直接影响到企业的采购效率和采购成本。
在采购流程的优化时，企业需要考虑以下几个方面：1. 采购需求的确定：企业需要准确确定采购需求，避免采购冗余和浪费。
2. 采购计划的制定：企业需要制定合理的采购计划，包括采购时间、采购数量等，以确保采购的及时性和经济性。
战略性集中采购管理办法
战略性集中采购管理办法1. 引言战略性集中采购是指组织机构在统一管理下，按照一定的规则和程序，对特定商品或服务进行集中采购的方式。
战略性集中采购的目的是为了降低采购成本、提高采购效率、优化供应链、促进合作伙伴关系的发展等方面的利益。
本文将介绍战略性集中采购管理的相关办法。
2. 采购范围和标准战略性集中采购的范围是指组织机构需要采购的特定商品或服务的种类和规模。
采购的标准是指对商品或服务的品质、要求等方面的规定。
在确定采购范围和标准时，组织机构应考虑以下几个方面：•采购的商品或服务是否与组织机构的核心业务相关；•采购的规模和频率；•采购的风险和保障措施。
3. 采购需求的识别和规划在进行战略性集中采购前，组织机构需要识别和规划采购需求。
这包括以下几个步骤：1.收集相关信息：了解组织机构的业务需求、市场情况和竞争对手的情况等，以便更好地确定采购需求。
2.制定采购计划：根据收集到的信息和分析结果，制定采购计划，明确采购的目标、范围和预算等方面的要求。
3.评估供应商：根据采购计划，评估供应商的能力和信誉度，确定合作伙伴关系。
4. 采购方式和程序战略性集中采购的方式和程序是指根据采购需求和采购规模确定的采购组织和流程。
常见的采购方式包括竞争性招标、竞争性谈判、询价等。
采购程序一般包括需求确认、采购计划编制、采购公告发布、供应商资格审查、投标、评标、结果公示和合同签订等环节。
5. 供应商管理为了确保采购的顺利进行和产品的质量，组织机构需要对供应商进行管理。
供应商管理的主要内容包括：1.供应商评估和选择：根据一定的评估标准和程序，对供应商进行评估，并选择合适的供应商。
2.合同管理：签订合同并对供应商履约情况进行监督和评估。
3.供应商关系管理：与供应商建立合作伙伴关系，共同发展业务。
4.风险管理：对采购风险进行分析和管理，确保供应链稳定。
6. 采购绩效评估和改进定期对战略性集中采购的绩效进行评估和改进是非常重要的。
战略采购有哪些方法及重要原则
战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购也有一定的方法。
以下是由店铺整理的战略采购的内容，希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。
企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。
直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。
潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。
Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。
采购制度及流程
采购制度及流程
是组织或企业为了规范采购管理而制定的一系列规章制度和操作流程。
下面是一般的采购制度及流程：
1. 制定采购策略：根据组织的需求和战略目标，制定采购策略，确定采购的范围、计划和目标。
2. 编制采购计划：根据采购策略，编制具体的采购计划，包括采购项目的描述、预算、时间安排等。
3. 供应商筛选和评估：通过招标、询价等方式，筛选和评估供应商，根据供应商的资质、价格、质量等因素做出选择。
4. 签订合同：与供应商协商并签订采购合同，明确双方的权责和交付条件。
5. 采购执行：按照合同约定的内容和时间，进行采购物品或服务的交付。
6. 采购验收：对采购的物品或服务进行验收，确认是否符合合同要求和预期的质量标准。
7. 采购支付：根据合同约定的支付方式和时间，结算采购款项。
8. 供应商评估和管理：对供应商的履约情况进行评估，根据评估结果进行供应商的管理和绩效考核。
9. 采购档案管理：对每个采购项目建立相应的档案，包括合同、相关文件、付款凭证等，便于后期查询和管理。
10. 采购流程优化：根据采购实践和经验，不断优化采购流程，提高采购效率和质量。
这些步骤可以根据组织的具体情况和需求进行调整和变化，但基本原则是确保采购过程的规范和透明，以保证采购结果的合理性和公正性。
(完整版)战略采购及战略十四步法
战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。
在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。
什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购四大原则。
一、是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
集中、战略采购工作指引
集中、战略采购管理工作指引编制日期审核日期批准日期1.流程概述流程CP点1.集中、战略采购项目清单2.集中、战略采购协议及合同签订责任部门1.主导部门：采购管理部/预算采购部2.参与部门：成本管理部、规划设计部、项目部及外埠公司相关部门流程KPI1.集中、战略采购比例（按合同金额）2.集中、战略采购效果（供应商稳定性、履约评价情况、成本对比）输入条件1.供应商名录（含拟入围供应商履约评价记录）2.项目合约框架输出结果1.集中、战略采购协议2.集中、战略采购合同集中、战略采购工作指引支持文件1.工程及材料设备采购管理流程2.单项招标工作指引2.工作程序2.1.集中采购清单确定2.1.1.采购管理部负责公司集中采购项目的研究分析工作，根据公司成本控制的需要，结合公司整合供应商资源的能力，组织可行性分析，经采购主管领导审批后，列入公司集中采购清单。
2.1.2.对外埠公司提出的区域集中采购，需进行采购项目的研究分析，并将可行性研究分析报告报送总部采购管理部审核，经总部采购主管领导审批后，列入区域集中采购清单。
2.1.3.集中采购可行性分析应包括单不限于以下内容：a)拟采购对象的基本情况分析；b)结合公司项目已采购的经验及行业口碑等对拟发展集中采购的供应商报价进行分析；c)备选供应商与公司产品系列的对应关系。
2.2.集中采购招标2.2.1.原则上集中采购供应商或承包商，需通过招标方式予以确定，相关流程参见《单项招标工作指引》，对部分专业性较强的材料设备，可根据采购合作经验，采取议标的方式选择集中采购供应商，相关流程参见《议标工作指引》。
2.2.2.在采购管理部组织公司集中采购过程中，各项目部及外埠公司根据采购管理部要求配合提供相关的资料。
2.2.3.外埠公司通过招标、议标确定区域集中采购供应商，须将区域集中采购的过程文件备案至采购管理部。
2.3.签订集中采购协议2.3.1.采购管理部组织选定公司集中采购供应商或承包商，拟定公司集中采购协议并组织成本管理部、规划设计部、管理部、财务资金部会签后，主管领导审批。
战略采购操作规范
战略采购操作规范战略采购是企业在采购过程中运用战略思维和方法来制定和实施采购策略，旨在通过采购优化、成本控制、风险管理等手段实现企业战略目标。
为了规范战略采购操作，以下是一份战略采购操作规范，详细说明了战略采购的流程和要求。
一、战略采购的目的和原则1. 目的：战略采购是为了确保企业能够在采购过程中最大限度地降低成本、提高效益，并且满足企业的战略目标。
2. 原则：战略采购应遵循以下原则：（1）战略一致性：采购策略必须与企业战略目标保持一致；（2）风险管理：采购过程中应考虑风险，并采取相应的措施进行管理；（3）公平竞争：采购过程中要遵循公平竞争原则，保证供应商的公正竞争环境。
二、战略采购流程1. 制定采购策略：根据企业战略目标和需求，制定适合的采购策略。
采购策略应包括采购目标、供应商选择标准、合作方式等。
2. 采购计划编制：根据采购策略，编制采购计划。
采购计划应包括采购项目、采购量、预算、时间安排等内容。
3. 供应商选择和评估：根据采购策略和采购计划，选择供应商并进行评估。
供应商评估应综合考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等因素。
4. 协商和签订合同：与供应商进行谈判，协商合同条款，并签订采购合同。
合同应明确规定双方的权利和义务，保护企业的利益。
5. 供应管理和监督：对供应商进行管理和监督，确保供应商按照合同的约定提供产品或服务，并保持良好的合作关系。
6. 风险管理和控制：在采购过程中，及时发现和应对风险，并采取相应的措施进行风险管理和控制。
7. 性能评估和持续改进：对采购项目进行性能评估，并根据评估结果进行持续改进。
通过评估和改进，提高战略采购的效益和质量。
三、战略采购的具体要求1. 采购团队的建立：建立专业化的采购团队，由具备专业知识和经验的人员组成，负责战略采购的各项工作。
2. 数据分析和决策支持：在采购过程中，应充分运用数据分析和决策支持系统，提供科学的决策依据。
3. 供应商管理：建立供应商数据库，对供应商进行分类管理，并与重要供应商建立长期合作关系，以确保供应的稳定性和质量。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。
3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。
3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。
1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。
3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。
战略采购及集中采购管理流程
1.目的明确战略及集中采购的制度建立、实际操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定的战略采购合作方并提高采购效率降低采购成本。
2.适用范围适用于集团战略采购或集中采购的策划与实施管理。
3.术语和定义3.1.战略采购：服务能力或生产规模满足公司集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势，对产品质量产生更大影响的，要建立长期良好合作关系的战略合作伙伴的选择。
不仅是体现在规模及成本控制优势，更重要的是为了适应产品系列标准及提升产品品质。
3.2.集中采购：为提高招标工作效率和工作质量，促进产品标准化，由总部整合各项目相同材料设备招标项目技术、商务等要素，扩大招标规模，最终实现有效控制成本的采购模式。
4.职责4.1.招标采购部4.1.1.负责编制战略采购、集中采购的年度规划、年度计划，并将年度计划分解至部门月度计划。
4.1.2.负责战略采购及集中采购工作的具体实施，包括采购考察认证、招标/谈判的组织工作。
4.1.3.负责与战略采购及集中采购供方的日常关系维护，组织双方高层交流。
4.1.4.负责战略、集中采购下的分项目合同签订，并进行采购协议和分项目采购合同的交底。
4.1.5.负责战略采购及集中采购工作总结。
4.2.成本合约部、规划设计部、工程管理部4.2.1.配合招标采购部，参与战略采购及集中采购范围研讨。
4.2.2.配合战略采购供方招标/谈判工作。
4.3.项目公司4.3.1.负责提报项目采购需求计划。
4.3.2.负责项目合同执行。
4.3.3.负责组织项目合同履约评估。
4.4.分管副总裁/总裁4.4.1.根据权限审核/审批《战略采购年度规划》、《战略采购年度计划》及《集中采购年度计划》。
4.4.2.审批战略、集中采购协议。
5.关键活动5.1.战略、集中采购的建立原则5.1.1.互利原则：有利于发挥公司采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。
战略采购管理流程资料
战略采购管理流程资料 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期2.工作程序2.1.战略采购招标计划制定2.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。
经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批。
集团运营管理部根据《战略采购招标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核，集团招标委员会审批后执行。
2.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。
一般由集团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。
2.1.3.各计划内容：2.2.制定战略采购评价标准2.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。
2.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》交集团招标委员会审批后执行。
2.3.供方信息收集2.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。
招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。
2.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。
应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：1)集团内部供方信息库；2)网上搜寻；3)内部公告；4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐；5)供方自行推荐；6)同行推荐。
战略采购七步法
开始战略采购七步流程
砌好上述四块基石后，企业已经做好准备采取下列七个步骤，来获取惊人的回报并实现战略采购。然而，如果企业只能做到前两三步，它从这些轻易便可实现的目标中获得的动力可能反而把它带到更艰难的境地。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望；如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发展走向。
最后，第四块看似主观的基石—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。
采购战略规划的步骤与方法
采购战略规划的步骤与方法采购战略规划是组织实现采购目标的关键步骤之一。
它可以帮助组织确立采购的方向、目标，并制定相应的执行计划。
本文将介绍采购战略规划的步骤与方法，以帮助读者更好地理解并实施采购战略规划。
步骤一：制定采购目标与战略制定采购目标与战略是采购战略规划的第一步。
在这一步骤中，组织需要明确其采购目标，并与组织的整体战略相协调。
该步骤需要回答以下问题：组织希望通过采购实现什么目标？采购将如何为组织创造价值？以及采购战略与组织整体战略的关系。
步骤二：进行供应市场分析供应市场分析是采购战略规划的第二步。
通过对供应市场进行全面分析，组织可以了解供应商的特点、价格趋势、市场竞争情况等重要信息。
供应市场分析可通过市场调研、咨询专业机构和与供应商直接交流等方式进行。
步骤三：评估供应风险评估供应风险是采购战略规划的第三步。
组织需要识别潜在的供应风险，以便在制定采购计划时采取相应的风险应对措施。
供应风险主要包括供应商的可靠性、供应链的弹性、市场波动等因素。
通过评估供应风险，组织可以提前做好应对准备，减少潜在的采购风险。
步骤四：确定采购策略确定采购策略是采购战略规划的第四步。
在这一步骤中，组织需要确定采购的方式、采购商与供应商的关系、合同条款等重要因素。
同时，还需要考虑到组织的资源和实际情况，选择适合的采购策略。
步骤五：制定实施计划制定实施计划是采购战略规划的第五步。
在这一步骤中，组织需要制定详细的实施计划，明确各项工作的责任人、时间表和预算等重要信息。
实施计划需要具体到每一个环节，以保证采购战略能够顺利执行。
步骤六：执行与监控执行与监控是采购战略规划的最后一步。
在执行过程中，组织需要按照制定的实施计划进行采购活动，并及时收集、整理采购数据。
通过对采购数据的监控，组织可以评估采购战略的有效性，并进行必要的调整和改进。
在采购战略规划的过程中，还有一些常用的方法和工具可以辅助组织进行决策和分析。
例如，采用ABC分析法可以对采购品进行分类管理，以便更好地配置资源；采用成本效益分析法可以评估不同供应商的性价比，选择最优供应商等。
战略采购的方法和流程
战略采购与战略采购十四个方法什么是"战略米购”？很多人认为：战略米购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
科尔尼—德隆国际控股战略采购方法与流程报告
关键问题 • 是否确定那些是优 先的供应商? • 是否清楚跟供应商 建立的关系? • 是否清楚自己有促 使供应商合作的能 力?
方向一：供应商 筛选
否 85%
询价 过程
方向二: 供应商 发展 15% 是
谈判
• 达成合约
• 业务承諾 • 联合程序改进 • 新供应商开发
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的 重要部分
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 3 页
定义与原则
战略采购 透过严谨而系统性的工作程序， 在維持/改善品质、服务与技术之 水平的同时减少外购物资、物品
与服务的整体成本
原则 • 确定供应商与本企业合作关系的
整体价值 • 根据对供应市场与供应商业务动
© Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 10 页
第五步: 开始谈判与选择供应商
制定初步邀請函/ 谈判策略 设计并发送招标函(RFP) 分析供应商的回应
态的深刻了解来发展出解决方案 • 采用不同的购买策略来调整与供
应商的关系 • 对组织结构作出必要的改变，使
得本企业的采购人员与供应商能 不断改进供求关系
© Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved
A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 4 页
MMcDcDoonnaladld’s’s 对 替代产品供应商
对 Syrup
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
战略采购管理
特点
03
04
05
长期合作关系：战略采 购注重与供应商建立长 期、稳定的合作关系， 以降低交易成本和风险 。
综合利益最大化：战略 采购不仅关注采购成本 ，还关注企业整体利益 的最大化，包括产品质 量、交货期、服务等方 面。
集中与协同：战略采购 通过集中采购、协同采 购等方式，提高采购效 率，降低采购成本。
供应商管理
供应商评估与选择
对潜在供应商进行评估，选择符合 企业要求的优质供应商。
供应商分类
根据供应商的重要性和风险进行分 类，以便更好地管理供应商。
供应商关系管理
建立和维护与供应商的良好关系， 促进长期合作。
供应商绩效评估
定期评估供应商的表现，及时发现 问题并采取改进措施。
采购风险管理
风险识别
风险评估
供应商评估
对筛选出的供应商进行综合评估 ，包括质量、价格、服务等方面 。
供应商选择
根据评估结果，选择合适的供应商 并签订合作协议。
采购谈判与合同签订
谈判准备
01
了解采购物品的市场行情和供应商的情况，制定谈判策略和方
案。
谈判实施
02
与供应商进行面对面或在线谈判，就采购物品的价格、质量、
交货期等条款进行协商。
产品质量问题
总结词
产品质量不稳定、良品率低、生产效率受限
详细描述
供应商提供的产品质量不稳定，将导致企业生产过程中良品率下降，甚至可 能影响到最终产品的质量，同时也会制约生产效率的提升。
法律法规与合规风险
总结词
法律法规变化、合规风险高、经济损失大
详细描述
随着国家法律法规的不断变化，企业如果不能及时了解和适应这些变化，可能会 面临合规风险和经济损失。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1战略采购供应商入围条件●企业理念与某某集团理念相符合，具备质量第一的经营理念，切实履行企业社会责任；●高层重视与某某集团的合作，有强烈的合作意愿，并与某某集团有良性的互动往来；●合作后能给公司带来明显的价值提升，如品牌提升、质量提升、效率提升或成本降低等；●具有较为优秀的供应/建造能力、技术能力、供应链整合能力，整体水平应在当地行业水平中居于中上水平，企业经营状况健康良好，且发展潜力大；●如与某某集团有合作经历，履约评估应该达到优秀级别。
3.2《年度战略采购发展方案》编制3.2.1招标采购部在公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，并依据各专业采购计划及公司领导要求，编制《年度战略采购发展方案》初稿，经各部门分管领导、成本总监审核后，组织相关部门及公司领导会审并会签，最终由总经理审批。
3.2.2《年度战略采购发展方案》的内容包括但不限于：●下一年度战略采购的范围和发展方向；●战略采购评审标准编制完成时间；●战略采购供应商入围评审要求；●战略采购框架协议签订时间。
3.3战略供应商选择3.3.1招标采购部编制战略采购供应商的入围标准，并经相关部门及分管领导会审，报总经理审核、董事长审批后执行；3.3.2招标采购部根据入围标准，收集供应商名单，组织供应商前期接洽，考察；3.3.3招标采购部组织战略采购供应商的预审，相关部门及分管领导参与评审。
如果拟选择的供应商未进入供应商名录，则需按【供应商管理流程】进行入库审批，审批通过方可具备入围资格；入围供应商名单由分管领导审核、总经理审批后确定。
3.3.4入围供应商名单审批通过后，招标采购部组织相关部门与入围供应商进行深层次谈判，根据谈判结果选定战略采购供应商，报分管领导及总经理审核、董事长审批；3.3.5招标采购部拟定《战略合作框架协议》，并组织会议评审，相关部门及分管领导参与评审；3.3.6根据评审结果，招标采购部修订《战略合作框架协议》，并与供应商洽谈，相关部门参与谈判；3.3.7根据谈判结果，修正《战略合作框架协议》，报分管领导及总经理审核、董事长审批；3.3.8招标采购部根据审批结果，组织与战略供应商签订《战略采购协议》，明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容；3.4战略供应商实施与评价3.4.1各部门根据公司的《年度战略采购计划》组织相关部门及供应商签订战略协议下的具体采购合同，具体按照【合同管理制度】执行。
战略物资采购工作流程
第1节营造地表形态的力量导练案（综合题部分）1．下图是地貌形成与地质作用关系图。
读图完成下列问题。
①变质作用②侵蚀作用③内力作用④外力作用⑤固结成岩作用A．____________，B.______________，C.____________，D．______________，E._______________。
(2)据研究，上海崇明岛在不久的将来可能与南通地区相连，形成该现象的主要外力作用是__________、____________________________和____________________________。
(3)变质作用的能量主要来自______________________；冰川作用的能量主要来自__________________。
(4)地球地貌是在内外力共同作用下形成的，但有时内力作用占主导地位，有时外力作用占主导地位。
试解释青藏高原不断升高、大兴安岭起伏和缓的原因。
青藏高原：________________________________________________________________________________。
大兴安岭：________________________________________________________________________________。
2．读图，完成下列问题。
(1)图中A代表的地貌是________________作用形成的，该地貌在我国________________地区分布典型。
(2)图中C为岩浆侵入地下而形成的花岗岩，图中的D层在E处产生的断裂是C岩层的侵入造成的，那么C、D代表的两种岩石由老到新的顺序是____________________，可能含有化石的有________________。
(3)若图中F处为流动沙丘，请在F处短线上画出风向。
(4)该图示反映了哪些地质作用？3．一地理课外活动小组的同学收集到了如下几幅地貌景观图片，并提出了以下问题，请你帮他们完成下列问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略采购的方法和流程
?2001 安达信版权所有
二零零一年七月
目录
. 战略采购的基本概念及其效益 . 战略采购的实施方法和流程
2 ?2001 安达信版权所有
目录
. 战略采购的基本概念及其效益 . 战略采购的实施方法和流程
3 ?2001 安达信版权所有
电子采购的组成要素
? 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
价值 ? 确定商业
机会和资 源需求
? 选择和培 训商品采 购小组()
? 确定策略 性和战略 性机会
? 比较历史 价格
交付成果
?产品机会矩阵
?战略采购商业 计划
?产品管理
?总成本分析 模式
?商品行动小 组组建并培 训
?2001 安达信版权所有
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
?选择供应商
?交易文档（如协 议、流程图、工 作范围等）
?内部文档（如， 商业案例，一般 计划等）
?培训
?战略联盟经理 ?订单处理的日
常报告
11
供
商
产
商机机评评估
品 组
估
合
应 商 和 市 场 分
采 购 策 略 拟 定
询 价 和 谈 判
战
战
略略实改 Nhomakorabea施
进
析
12 ?2001 安达信版权所有
商机评估
产品组合商机评估
否 否 合同/
开口合同
是
技术环境
发出订单
付款
收货
否 跟催
是 采购
? 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。
6 ?2001 安达信版权所有
战略采购收益模型举例
总成本
第一阶段产品 产品总成本 产品总成本 产品总成本 (, , )
产品总成本 产品总成本节约
成本节约（年以上）是通过如下几方面： 产品标准化 委托库存或即时库存管理 技术整合和管理费用的降低 与供应商间的运输费用的合并
?2001 安达信版权所有
产品总成本 产品总成本节约 产品总成本 产品总成本节约
电子采购技术环境三部分组成。
目前中国石油尚未着手实施战略
战略采购
采购，因此现在还无法最大限度 地发挥电子采购的效益
采购流程
安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
，并将付诸实施
技术环境
已经为中国石油建立了初步 的电子采购技术环境，并将
进一步优化
＝
电子采购
4 ?2001 安达信版权所有
三个基本组成要素对电子采购的影响
Exa mp le Exa mp l Ex am ple Ex am ple Ex am ple
p
p
p
p
p
m
m
m
m
m
a
a
a
a
a
x
x
x
x
x
E
E
E
E
E
Exa mp Ex am p Ex am ple Ex a mp le Exa mp le Exa mp Exa mp e p
成本节约（年以上）是通过如下几方面： 成本节约（年以上）是通过如下几方面：
产品标准化 供应商管理库存 供应商库存管理 零库存目标
整合工程 供应商管理库存 技术整合和管理费用的降低
技术整合和管理费用的降低
运作研制成本的降低
设备费用的降低
7
战略采购收益模型举例（续）
举例: 总成本－ $
100%
产品总成本 $ ($ )
? 草拟合同文 本
? 草拟内部沟 通培训资料
? 执行合同
? 开展培训和 沟通
? 选择联盟管 理者
? 培训联盟管 理者
? 与供应商进 行定期的审 阅性会晤
? 评估并汇报 关键绩效指 标()和成本 节约情况
?市场分析
?分析询价中 的信息提供 请求
?例出招标请求 ?更新商机规划
?询价分析 ?价格和服务的
记分卡
产品总成本 $ ($ )
产品总成本 $ ($ )
42%
23% 17% 2%
总成本 第一阶段产品 （A,B,C）
举例:产品总成本 $
产品总成本节约 $
($ )
产品A总成本 产品B总成本 产品C总成本
举例:产品总成本 $ 产品总成本节约 $ ($ )
可节约成本的潜力为:
总成本 $
产品总成本 $
$
()
产品总成本 $
$
()
产品总成本 $
$
()
举例:产品总成本 $ 产品总成本节约 $ ($ )
产品总成本 产品总成本节约
?2001 安达信版权所有
产品总成本 产品总成本节约
产品总成本 产品总成本节约
8
目录
. 战略采购的基本概念及其效益 . 战略采购的实施方法和流程
9 ?2001 安达信版权所有
战略性采购内涵
战略性采购定义 透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商 采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则 ，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成 本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的 目的
组成
采购金额的影响
战略采购
高
采购流程
低
技术环境
中
实施重点
效果 效率 一致性
项目管理
业
战略采购
务 分
采购流程
析
技术环境
转变促成
?2001 安达信版权所有
转变难度
中 高 中
5
电子采购周期示意图
战略采购循环
了解需求
了解供应 市场
计划未来
得到所需要
监控实 现过程
签订合同
定义需求
采购流程
评估计划
送到使用单位 是否有存货 是
? 访谈内部专 家
? 确定目前和 新的供应商
? 设计信息提 供请求()并 发送给供应 商
? 评估供应商 的反馈资料
? 初步拟订采 购策略
? 与利益相关 者讨论并确 定发展战略
? 制定最终策 略
? 提出招标请 求 ()
? 发送
? 评估反馈
? 决定供应 商入围名 单
? 决定谈判 战略
? 谈判
? 实施计划和 关键绩效指 标()监控
高
$ 潜在节 约成本
低
优先级高
长期利润 - 准备/基础
产品 A
短期利润 －调查
优先级低
产品y B
低
实施复杂度
高
?2001 安达信版权所有
目标产品组合举例
?电力 ?机械 ?火工 ?管材
13
商机评估举例－了解我们购买的是什么
支出
Exa mp le
Exa mp le Exa mp le
Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le Exa mp le
战略性采购原理 ? 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 ? 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发
展出解决方案 ? 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 ? 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
10 ?2001 安达信版权所有
战略采购流程
商机评估
产品组合
任务
? 成本分析 ? 商机分析 ? 采购物资