华为事件管理流程规范
华为IPD流程管理(完整版)
3
——客户需求管理
IPD5.1 DRY RUN培训
4
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”
PDT
…
PDT … PDT
PDT … PDT
PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing 20
PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，
PMT：组合管理团队
录入
预审
PMT/RAT
分析及结论
客户早期
确认
PDT任务单
分发
完成任务
是否完成？
验证
PMT
10
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
收集
分析
实现
验证
分配
录入 预审
PMT/RAT 分析及结论
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、Байду номын сангаас务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为事件管理流程规范
•03 •事0件分析
•03 •发2布故 •障公告
•03 •恢复1服务或 提
• 供解决计划
•系 统 •时 间
•TSD
•Time i
•注：timei（i =1，2，3，4）的值参阅《SLA指标定义及测评方法》
•华为公司事件管理流程—事件级别定义
•按照《IT问题升级与管理制度》中的定义，判断问题级别的原则如下：
目录
事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 ➢ TSD规范 事件的跟踪、升级 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
•TSD规范
•在TSD系统登记问题时，要求登记：用户信息、问题状态、紧急程度、问题描述 、解决方案、SCIM几方面信息，如图所示:
•
•注：给用户做了现场支持的Desk top Support Provided要 打勾，没有去现场支持的不能打勾 •特别提醒：
•01 •检7验解 •决方案 •02 •复0查问题 •记录信息
•01 •关闭8 问题
•02 •事1件分析
•02 •否 •02
•是
•是2否要 •是3否有解
•发公告 •决 方 案?
•是
•否
•02
•接8收问题
•记录单
•是
•02 •是4否有 •变更？
•否
•02 •复8查问题 •记录信息
•原因不明或重 •复出现的事件
•服务请求：并非由于IT基础设施出现某种故障而导致的各项事
件。
•问题：可能或已经导致一个或多个突发事件的潜在、未知的故
障原因。
•事件管理流程的目标：
尽快恢复正常的服务操作； 将对业务操作受到的负面影响降为最低； 根据SLA确保尽可能高的服务质量和可用性级别。
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为项目流程管理制度范文
华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下，项目管理成为企业推动战略实施，提升竞争能力的关键工具。
华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商，项目管理对于华为的成功尤为重要。
为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理水平，华为制定了项目流程管理制度，并将其贯彻到项目管理中。
二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度，实现项目的良好执行和目标实现。
2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目，包括自有项目和客户委托项目。
3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则：（1）客户导向：以满足客户需求为根本目标，确保项目交付符合客户期望。
（2）科学决策：以数据为基础，科学决策，避免主观臆断和随意行动。
（3）全员参与：强调团队合作，鼓励全员参与，发挥各自优势，共同完成项目目标。
（4）流程控制：建立和完善项目管理流程，严格控制每个环节，确保项目顺利推进，减少风险和漏洞。
三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段（1）项目启动：确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划，明确项目责任人和项目核心团队。
（2）项目概要：评估项目可行性，确定项目运行模式，明确项目组织结构和沟通渠道。
（3）项目计划：建立详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划，并制定相应的风险管理策略。
（4）项目评审：对项目计划进行评审，核实项目可行性和合理性，并制定相应的改进措施。
（5）项目批准：项目计划通过评审后，由相应领导核准并签署批准文件，正式启动项目执行阶段。
2. 项目执行阶段（1）进度管理：根据项目计划，制定详细的进度安排，监控项目进展和里程碑的达成情况，及时调整工作计划，确保项目按时交付。
（2）质量管理：制定详细的质量控制计划，明确质量标准和验收标准，进行质量监控和验收评审，确保项目交付物符合质量要求。
（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，并制定风险应急预案，确保项目风险可控。
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策 略和计划
Step5 融合和优化 业务计划
Step6
管理业务计划 和评估绩效
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为IPD流程管理完整版
MKTG： •RAT支撑团队 •C-RMT、PL-RMT •对外合作部等 需求评 需求评 审、答复 审、答复 答复口径、解决方案 答复口径、解决方案 、配置、技术资料等 、配置、技术资料等 需求评审过程
地区部XX产品 技术服务部 •PM
中央平台RMT RQA C-PMT
R-RMT RQA
PL-RMT PL-RMT 产品线需求管理团队
PL-RAT 需求分析团队
RQA
需求质量监督
R-RMT 地区部需求管理团队 PMT LEADER属于PMT成员之一;解决与市场管理MM流程的衔接 9
我们已经承诺了这个特 性; 一定要在8月前发货 这么多渠道来的需
求;不统一管理 怎么能行？
6
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写&
OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一;目的是：
1. 统一需求管理&
2. 主动收集需求;准确把握市场机会点&
此过程的主要活
动： RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
12
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT;今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部、国际国内销售体系包括国际各代表 处、国内各办事处、全球技术服务体系包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部直接反馈的需求&
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队;与PDT类似;是跨 部门团队&
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理注1、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书&
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
12
CCM角色的设立及其主要职责
在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角 色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是： 负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。
负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足 项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。
19
华为管理手册 流程管理
华为管理手册流程管理【最新版】目录1.华为流程管理的背景和核心理念2.华为流程管理的实践与应用3.华为流程管理的优势和成果4.华为流程管理的未来发展正文一、华为流程管理的背景和核心理念华为作为一家全球领先的通信设备制造商，其业务复杂度不言而喻。
为了提高公司的运作效率和业务管理水平，华为引入了流程管理的理念，并逐渐形成了一套成熟的流程管理体系。
华为的流程管理核心理念在于通过构建端到端的流程，实现企业的高效运作。
二、华为流程管理的实践与应用在实际操作中，华为将流程管理贯穿于企业运营的全过程，包括研发、生产、销售、服务等各个环节。
华为借鉴了业界领先的实践，如 IBM 的集成产品开发 IPD 流程和集成供应链 ISC 体系，并结合自身业务特点进行了优化和改进。
同时，华为还将 CMM 软件能力成熟度模型引入公司，以提升软件开发过程的管理水平。
三、华为流程管理的优势和成果华为通过实施流程管理，成功实现了以下优势和成果：1.提高了运作效率：通过明确、结构化的流程，减少了不必要的沟通和协调成本，提高了企业的运作效率。
2.保证了质量：流程管理确保了每个环节的质量，从而实现了整体质量的提升。
例如，华为的质量管理发展分为四个阶段，其中第一阶段就是流程管理，通过引入 IPD 和 CMM 等流程体系，华为成功地将质量定为核心战略。
3.促进了创新：流程管理帮助华为将过去的成功经验制度化，并传递给后来的项目，从而促进了创新和经验的共享。
四、华为流程管理的未来发展面对未来的挑战，华为将继续深化流程管理，通过技术手段和管理模式的创新，进一步提升企业的竞争力。
华为轮值主席表示，公司管理的核心就三个流程：LTC、IPD 和 ITR。
其中，LTC 流程是基于项目的全生命周期管理，IPD 流程是集成产品开发流程，ITR 流程则是集成供应链流程。
通过这些流程的优化和升级，华为将进一步解放生产力，提高企业的运作效率和管理水平。
总之，华为流程管理作为企业管理的重要手段，在提高运作效率、保证质量、促进创新等方面发挥了重要作用。
华为变革及流程管理框架
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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4./C(PDCP;)
Plot
5.PCR(PDCP ) 3.2B3:
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PMOP Program Management Operations Process
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IT03. ()*+,-
IT04. . /0 IT05. 1.2345
华为事件管理流程规范
是
关闭事件
009
010 记录问题
机房监控人员
故障确认
011 是否有解 决方案?
否
是
012 恢复 服务
013 关闭事件
014 故障定位
设备故障 其它故障
问题记录
019
线路故障 电源故障
技术支持人员
接收事件
B
三级支持/供应商 公告发布人员
监控信息
问题记录
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
015 接 收 报障单
016 恢复服务
A
系 统 时 间
Resolution & Recovery
Incident Closure
Service Desk responsibility
IT-SO
Source: OGC (Service Support)
目
录
事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 TSD规范 事件的跟踪、升级 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
IT-SO
INCIDENT管理流程
IT客户请求处理子流程 001 提出请求 IT问题根源分析流程 007 检验解 决方案 006 提供方案 恢复服务 008
用 户
信息请求 否
原因不明或重 复出现的事件
002
IT热线人员
记录问题
003 是否为突 发事件?
是
004 事件分析 、定 位
005 是否有解 决方案?
IT-SO
TSD规范
二级支持注意事项: •一些界定的原则：
•下面这些不记入个人打破SLA的统计数据中： •1、对于3-4级问题，如果在打破SLA问题前四个小时热线还没有把问题传递给 您，记为热线原因 标记黄色 •2、对于要打破SLA前二小时或打破SLA后用户拒绝问题，算用户原因打破SLA 标记为绿色 •3、对于热线传递给其他技术支持，该技术支持需要传递给您处理，打破SLA前 四小时没有传递给您算其他技术支持原因导致打破SLA，做灰色标记 • 因供应商原因打破SLA的也记入其他技术支持原因 做灰色标记 •4、对于TSD系统故障原因导致打破SLA算TSD原因，标记为 蓝色 •5、对于不记入SLA类的问题标记为紫色 如facility，目前只有这一类问题 •6、对于技术支持发了休假或出差知会邮件给热线但热线还是传递了问题，记 为热线原因
华为流程遵从度考核
华为流程遵从度考核华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1 流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2 流程管理的内容1）流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
2）流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
3）流程架构流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。
0层架构师从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的粉层架构，1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程），2层架构中的流程是自流程（职能部门内的业务流程），3层架构师职能内部的分解。
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4
4h
2wd
1wd
2wd
2wd
2wd
特别提醒： •1级问题和2级问题的解决时间在正常上班时间和非正常上班时间是有区别的。正 常上班时间内的解决时间是2小时；非正常上班时间的解决时间是4小时。 •解决时间是在TSD中从登记事件记录时开始计算的。
IT-SO
目
录
事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 TSD规范 事件的跟踪、升级 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
021 事件分析
技术支持人员
B
024 是否有 变更？
025 恢复服务
否
否
三级支持/供应商 公告发布人员
032 发布故 障公告
028 接收问题 记录单
028 复查问题 记录信息
030 事件分析
031 恢复服务或 提 供解决计划
系 统 时 间
Time i
TSD
注：timei（i =1，2，3，4）的值参阅《SLA指标定义及测评方法》
否
是
关闭事件
009
010 记录问题
机房监控人员
故障确认
01பைடு நூலகம் 是否有解 决方案?
否
是
012 恢复 服务
013 关闭事件
014 故障定位
设备故障 其它故障
问题记录
019
线路故障 电源故障
技术支持人员
接收事件
B
三级支持/供应商 公告发布人员
监控信息
问题记录
015 接 收 报障单
016 恢复服务
A
系 统 时 间
IT-SO
TSD规范
二级支持注意事项: •一些界定的原则：
•下面这些不记入个人打破SLA的统计数据中： •1、对于3-4级问题，如果在打破SLA问题前四个小时热线还没有把问题传递给 您，记为热线原因 标记黄色 •2、对于要打破SLA前二小时或打破SLA后用户拒绝问题，算用户原因打破SLA 标记为绿色 •3、对于热线传递给其他技术支持，该技术支持需要传递给您处理，打破SLA前 四小时没有传递给您算其他技术支持原因导致打破SLA，做灰色标记 • 因供应商原因打破SLA的也记入其他技术支持原因 做灰色标记 •4、对于TSD系统故障原因导致打破SLA算TSD原因，标记为 蓝色 •5、对于不记入SLA类的问题标记为紫色 如facility，目前只有这一类问题 •6、对于技术支持发了休假或出差知会邮件给热线但热线还是传递了问题，记 为热线原因
问题解决方案填写规范: 填入对问题的判断、已经针对该问题所做的工作和下一步准备做的工作。 不要只简单的写“已处理”、“已OK”。在问题最终解决后，需要在Status 中提供问题的最后的解决方案再将问题置为FIXED状态。
IT-SO
TSD规范
在问题传递给后一级技术支持后，后一级技术支持要及时接管问题。 为了保证技术支持及时接管问题，技术支持应养成经常查看邮件的习 惯。如果技术支持当天有事或有会议等原因，要事先通知相关技术支 持，以免传递的问题无人接管。
IT-SO
TSD规范
在TSD系统登记问题时，要求登记：用户信息、问题状态、紧急程度、问题描述、 解决方案、SCIM几方面信息，如图所示:
注：给用户做了现场支持的Desk top Support Provided要打 勾，没有去现场支持的不能打勾 特别提醒： 机房监控、二/三级技术支持直接接到用户问题或主 动发现系统问题时，都应在TSD中登记问题。
IT-SO
INCIDENT管理流程
IT客户请求处理子流程 001 提出请求 IT问题根源分析流程 007 检验解 决方案 006 提供方案 恢复服务 008
用 户
信息请求 否
原因不明或重 复出现的事件
002
IT热线人员
记录问题
003 是否为突 发事件?
是
004 事件分析 、定 位
005 是否有解 决方案?
Resolution & Recovery
Incident Closure
Service Desk responsibility
IT-SO
Source: OGC (Service Support)
目
录
事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 TSD规范 事件的跟踪、升级 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
IT-SO
TSD规范 一级支持注意事项:
1、在TSD中记录问题时，记录信息要准确并尽可能详细；特别是龙岗 地区办公地点要详细到园区，如：华电科研楼、科研中心等。 2、提交1、2级重大问题后，为确保问题得到及时解决，要求热线人员 必须打电话联系相应技术支持，若电话联系不上，直接联系其主管协 调处理。 3、若发生影响范围广的紧急重大问题时，如：吃饭时间卡系统故障， 热线在第一时间电话通知技术支持处理后，还应电话通知到相应主管 关注。
IT-SO
TSD规范
二级支持注意事项: •解决方案填写的要求：注意需提供问题的解决方案（方法），不能简单地填写 “已处理”、“已OK”，不能写联系供应商解答等非对问题的解决办法（要求热 线进行检查的） • 对于问题较多时要及时请领导调派人员协助（如某地区上某策略或搬家，故 障较多时），并知会热线，如果没有请他人协助，且没有及时处理的话，要承 担相应责任 • 对于被传递的自己不能处理的，3、4级及问题请于2小时内及时传递给相关 责任人或热线，1、2级问题应该立即传递，否则问题打破SLA也要承担相应责任 • 没有解决的问题不能关闭，不能因为联系不上用户，或问题要信息就将问题 FIXED或关闭，这个需要给用户发邮件进行联系来获取相关信息， • 每个月会出打破SLA的数据，只有以下几个问题不算个人原因打破SLA的。 详细见下页
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事件的跟踪和升级
管理制度: 参阅《IT问题升级及管理制度》 操作指导： 参阅《华为IT问题升级、跟踪操作指导》
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华为公司事件管理流程--及时处理和及时解决要求
发生突发事件后，要求各级技术支持必须在以下时间内处理并解决该突发事 件：（h:小时、wd:工作日） 紧急程度 1 2 3 立即 立即 2h IT热线 处理时间 解决时间 2h/4h 2h/4h 1wd 二级技术支持 处理时间 立即 立即 2h 解决时间 2h/4h 2h/4h 1wd 三级技术支持 处理时间 立即 立即 1wd 解决时间 2h/4h 2h/4h 1wd
事件管理流程 (INCIDENT MANAGEMENT PROCESS)
信息技术工程部新员工培训公共课程
课程提供：系统运行管理部 2005年7月1.0版
目
录
事件管理流程概念介绍 华为公司事件管理流程 TSD规范 IT事件的升级及管理 故障报告管理制度及注意事项 故障公告管理规定 案例库建设 FAQ
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TSD规范
二级支持注意事项: 1、为确保热线问题的有效传递，二级支持公出、休假或工作重点转移时需做好 工作交接并知会热线hotline群组； 2、二级支持接到热线问题后，要尽快响应、及时处理； 3、如果热线对问题级别、类别、原因的初步定位不准确时，二级支持可以做进 一步修改，如果没有修改热线和技术支持共同承担责任；技术支持可以修改问 题级别，例如一个二级问题，热线传递时定为三级了，可以将问题升级。 4、问题解决后，如果特殊无法登录到TSD及时关闭问题时，可以通过发邮件或 打电话等方式通知热线或其它人员帮忙及时关闭问题（owner会修改了 5、二/三级支持解决完问题要关闭问题时，一定要用FIXED，以便用户收到解决 方案邮件并进行确认，不能在TSD中直接CLOSED-SAT,对传递问题时标记了请邮 件或电话等方式联系用户，请按该方式联系用户，也要求fix问题（热线查看解 决方案）。 6、二级支持直接接到的用户问题和主动发现的系统问题，都应在TSD中进行登 记。（无论是通过任何方式，发现的所有问题都需要在TSD进行登记。）
在问题的解决过程中，根据对问题的进一步判断，需要不断更新和 细化问题的SCIM。即：问题级别、问题类别、问题原因
收到SLA问题报警通知后需要及时处理问题，如果无法及时解决问 题，需要及时调度其它资源和升级问题。
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TSD规范
在解决完问题后如果由于其它原因无法登录到TSD及时关闭问题时， 可以通过发邮件或打电话等方式通知热线或其它人员帮忙及时关闭 问题，需要同时提供问题的解决方案以更新问题的Status，以免由 于无法更新问题而导致人为因素SLA超标。 二/三级支持解决完问题要关闭问题时，一定要用FIXED，以便用 户收到解决方案邮件并进行确认，不能在TSD中直接CLOSED-SAT。 问题被关闭后，不能轻易重新打开，除非的确是问题没有解决。 对于没有解决的问题则需要重新打开并传递给相应的支持人员继续 解决。
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事件管理流程概念介绍
突发事件：任何不是服务标准操作组成部分的事件，它们能导
致或可能导致服务中断或服务质量下降。 服务请求：并非由于IT基础设施出现某种故障而导致的各项事 件。 问题：可能或已经导致一个或多个突发事件的潜在、未知的故障 原因。
事件管理流程的目标：
尽快恢复正常的服务操作； 将对业务操作受到的负面影响降为最低； 根据SLA确保尽可能高的服务质量和可用性级别。
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及时和详细填写Work History，记录在TSD以外对问题的判断和解决过程 Work History的填写有利于：固化各级技术支持的经验和问题解决方案 知识库的扩充；为将来解决类似问题提供参考；方便其它支持人员了解对该 问题已做的工作和加快问题的解决。 填写Status规范： 先概要说明再具体说明。
华为公司事件管理流程—事件级别定义
按照《IT问题升级与管理制度》中的定义，判断问题级别的原则如下： 紧急程度1---对业务有至关重要的影响：业务系统完全丧失了服务功能或丢失了所有的 资源，工作无法再继续进行。界定原则：SLA协议中承诺的应用系统完全不可用，如： ERP系统崩溃、NOTES/EMAIL服务器出现严重故障、ASMS、WMS、SAP、Proxy、 HW-Card、条码、OSP、WEB、公共数据平台等系统不可用；或整个办公区网络主干 中断，影响关键业务系统无法继续进行，如：海外主干线路中断、国内研究所和重要办 事处所有主、备线路同时中断、数据中心网络故障。 紧急程度2---对业务有严重的影响：业务系统丧失了重要的服务功能或丢失了重要的资 源。例如：ERP数据库表不能正常访问、单台NOTES服务器不可用或局部网络中断， 导致主要的应用系统不能正常运行。 紧急程度3---对业务有较小的影响：业务系统丧失了较少的服务功能或丢失了较少的资 源，个别用户某些业务功能不能使用。例如：一些ERP的功能特性不能正常发挥，但不 影响系统的正常运行。 紧急程度4---对业务没有影响：用户工作正常，没有因为该问题的存在而妨碍其工作， 可正常查询和报告信息。例如：查询技术信息和使用技巧、海外当地非工作时间的网络 故障。 实例列举：SO管理库—操作指导—IM—“如何判断事件级别”