业务流程管理与IT建设——华为精选课件-新版.ppt
华为文章分享：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)
谈业务、流程、IT、质量、运营的关系徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。
为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改良，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
华为战略管理与业务流程优化 ppt课件
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对组织的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是 一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动 而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
建立EMT是战略落地的高层组织保障
定义
✓ 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层 干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战 略的执行到位，对公司年度经营目标负责。
✓ 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。
职责
✓ 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； ✓ 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、
想法 转换 计划 行动
三个核心关键问题需要解答
•我们的事业是什么？ ---我们的客户是谁？ ---客户购买的是什么？ ---客户心目中，价值是什么？
•我们的事业将是什么？ ---市场潜力和市场趋势 ---竞争对手情况 ---今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
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PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
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销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
业务流程管理培训PPT课件
要点二
详细描述
业务流程管理的绩效导向原则要求企业建立科学合理的绩 效评价体系，将员工的工作表现与业务流程的优化成果相 结合。通过激励员工积极参与业务流程优化，企业能够提 高员工的积极性和创造力，推动业务流程的不断改进和优 化。同时，合理的绩效评价体系也有助于企业发现优秀的 人才和团队，为企业的长期发展提供支持。
流程固化
总结词
制定流程规范、落实流程执行
详细描述
将优化后的业务流程进行固化，制定详细的流程规范 和操作指南，明确各环节的责任和要求，确保流程能 够得到有效执行。
流程监控与持续改进
总结词
监控流程运行、持续改进流程
详细描述
建立流程监控机制，对流程运行情况进行实时跟踪和监 控，及时发现和解决存在的问题。同时，根据业务变化 和需求调整，持续改进和优化流程，保持流程的先进性 和有效性。
增强企业竞争力
通过BPM实现企业管理的 规范化、标准化，提高企 业的竞争力和市场地位。
业务流程管理的历史与发展
历史回顾
BPM起源于20世纪90年代，随着信息技术的发展和企业竞争 的加剧，BPM逐渐受到重视和应用。
发展趋势
未来BPM将更加注重智能化、自动化和数据分析技术的应用 ，以实现更高效、精准的流程管理。同时，BPM将进一步拓 展到企业战略、组织和文化等层面，成为企业全面发展的重 要支撑。
持续改进原则
总结词
持续改进原则要求企业在业务流程管理过程中不断反思、评估和改进，以实现业务流程 的持续优化。
详细描述
持续改进是业务流程管理的重要原则之一。企业应定期对业务流程进行评估和反思，发 现存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。通过持续改进，企业能够不断完善自 身的业务流程，提高运营效率和市场竞争力。同时，持续改进也有助于培养员工的创新
业务流程管理与IT建设——华为
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业务流程管理与IT建设——华为
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
•头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
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业务流程管理与IT建设——华为
触目惊心的研究结果
• 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动 的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。
•流程的VT/ET＝？
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业务流程管理与IT建设——华为
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业务流程管理与IT建设——华为
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率， 堵塞漏洞
流程也是企业知识的存储器
•案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。 •
•问题究竟出在哪呢？怎么办？
➢ 一个好的办法：
•用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
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业务流程管理与IT建设——华为
•大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
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•缓慢 •错误
•死板 •昂贵
业务流程管理与IT建设——华为
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易
感知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
业务流程优化与管理教材(PPT 105页)
客户
其他业务领域
业务领域 （销售）
业务领域 （定制）
业务领域 数据流
一个业务领域 是某一类的流 程族一用一个 没有宾语的动
词表述
高端流程图案例：国外某IT企业的计单 履行流程
开始：客户下订单元
角色
客户
订单履行
市场 订单履行
重点
下订单
确定合同 类型
Choose1
录入订单
未登记 已登记
法律确认
Mfg
分配发运
工作流向图
• 可用于描述某一中间层次的主流程或子流程； • 开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系； • 通常用于编制重整项目或流程的活动清单；
物理流程图
• 可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程， 也可以洋细定义未来的流程；
• 为新流程的培训及实施提供充足的技持。
可以用逻辑流程图描述高端的流程
逻辑流程 不考虑约束条件
发生了什么
录入 订单
业务角度
谁来做
物理流程 要考虑约束条件
做什么
录入订 单细节
怎么做
订单 系统
成本
地点 流程角度
。
时间
。。 。
三种工具的主要用途
逻辑流程图
• 可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构； • 通常作为重新设计流程的基准，指导设计； • 主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱运 的动营
认同的流程、但部 门职能占据主导
以流程驱动 运营的
业务流程管理培训PPT课件
部门间资源争夺，影响整体效益。
建立跨部门协同机制
明确协同目标、责任和任务，确保各部门协同工作。
跨部门协同的挑战与对策
加强信息沟通
建立信息共享平台，提高信息透明度 ，促进部门间沟通。
强化目标导向
制定公司整体目标，引导各部门围绕 目标开展工作。
变革管理的挑战与对策
变革阻力大
员工对变革的抵触情绪，影响变革推进。
重要性
BPM是现代企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业实现流程 标准化、自动化和智能化，提升整体运营水平，适应快速变化的 市场环境。
业务流程管理的发展历程
初级阶段
以流程文档化和流程自动化为主要特征，通过流程 图、流程手册等方式对业务流程进行描述和记录。
中级阶段
引入流程优化和流程重组概念，通过对现有流程的 分析和改进，提高流程效率和效果。
案例三：某电商平台的订单处理流程自动化
订单处理流程现状
01
人工处理订单易出错，效率低，无法满足高峰期需求。
自动化措施
02
引入自动化订单处理系统，实现订单自动确认、自动分配、自
动发货；建立异常订单处理机制，确保订单准确性。
自动化效果
03
订单处理效率提高，错误率降低，高峰期应对能力增强，客户
满意度提升。
明确再造后希望达到的效 果。
重新设计流程
运用创新思维和方法，设 计新的业务流程。
实施新流程
将新流程落实到具体操作 中，并进行持续改进。
业务流程优化与再造的实施策略
01 02 03 04 05
制定详细的实施计划 获得高层领导的支持 建立跨部门的协作机制
持续改进和优化 培养员工的能力和意识
明确实施目标、时间表和责任人。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（部剧透）.ppt以下PPT容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的，实实在在来自华为部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴。
华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。
大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
（一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程. . .5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人。
华为的流程与IT部门介绍.doc
华为的流程与 IT 部门介绍在不少人眼中， IT 是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程，IT 部门、IT 专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于“有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁， IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT 和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域 160 多年的霸主地位。
华为，其流程与 IT 管理部是国内 IT 部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质， IT 部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与 IT 紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以 ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要 15 天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT 部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢明 确循
环
项往 复
目， 不
目断 标渐
近
及明 细
范 围
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细 会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
总部模版
不断往 复渐进
明细
正式发布
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作 计划
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
发布项目里程碑
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
• 实施质量 • 实施质量控
保证
制
• 人力资源管理(4)
• 人力资源规划 • 项目团队 • 项目团队管
组建
理
知
领 • 沟通管理(4) 域 • 风险管理(6)
• 采购管理(6)
• 沟通规划
•• 信 项息 目发 团布 队 • 绩效报告
建设
• 利害关系者
• 风险管理计划
• 风管险理监控
• 风险识别
• 定性风险分析
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
五大过程组
• 启动 • 规划 • 执行 • 监控 • 收尾 • PMBOK2
004
(2)
(21)
(7)
(12)
企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
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➢ 各部门：协调有序——不扯皮
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1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
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“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
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PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
企业业务流程管理规范及应用技术和方法(ppt 127页)
标
序
系
看 企
命
、、、 流流流 程程程 管管管 理理理 规的的 范三两 化大大
、 业 务 流 程 与 工 作
、 流 程 管 理 的 八 大
、 企 业 管 理 形 式 的
、 企 业 管 理 的 四 种
业 的 流 程 管 理
、 从 一 个 天 价 广 告
、 企 流业 程管 管理 理上
、 业 务 流 程 与 工 作
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业 的 流 程 管 理
、 从 一 个 天 价 广 告
、 企 流业 程管 管理 理上
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管理学界的“革命论”
“管理革命”说
管理的发展只有丰富和多样化，没有革命
决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工 资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任 何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。
职能分工管理的六个特征
强调专业知识和专业技能的作用。 职责界定清楚而僵化。 彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地
5—1 ——
5—1—1
5—1—2 5—1—3 5—1—4 5—1—5
5—1—6 5—1—7 5—1—8
标
序
系
看 企
命
、、、 流流流 程程程 管管管 理理理 规的的 范三两 化大大
、 业 务 流 程 与 工 作
、 流 程 管 理 的 八 大
、 企 业 管 理 形 式 的
IT与企业业务流程-PPT课件
如，福特汽车公司的免开发票处理程序。在北美的处理应付账款组织中，雇 佣超过500人。大部分的时间都花在解决订单、收货文档有发票之间数据不 符合的问题；重新再造整个应付账款处理程序，让采购部门将订单输入在线 数据库，收货部门当接到订购的材料时可用此数据库来查核数据。如果收到 的货品数据符合订单，系统会直接开出应付账款的支票给供货商，不需要供 货商送发票来。经过再造后，福特公司减少75%的人员，产生出更精确的账 务信息。
为什么要进行全面质量管理？
缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间
提高生产率
追求企业利益和成功 使顾客完全满意
最大限度获取利润
六西格玛定义
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改 进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的 过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现 有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析 (Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称 DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业， 从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客 户完全满意，增强企业竞争力。
5
确立组织的信息需求——关键成功因素法
系统开发与组织变革
组织变革的范围
显示IT所带来的四种组 织架构的改变：自动化 、合理化、再造、典范 转移。 每种各带来不同风险和 投资。
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一个好的办法：
用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
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大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
缓慢 错误
死板 昂贵
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企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易
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优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
正确（right）： 流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。
便宜（cheap）： 顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。
容易（easy）： 容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流程
要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。
优秀的流程能够提升公司的核心竞争力
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作，公司业绩却不见增长？
• 。。。。。。
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组织的效率来自哪里？
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有效率组织的内核： • 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力，共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
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优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔.哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单（送货准时，准确无误的订单）增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％
感知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于
单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火
头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
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市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身 组织的价值创造机制。
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组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
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企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题
正确地 做事
战略
愿景 目标
做正确 的事
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商业环境的挑战－－3C
Customer Competition Change
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业务流程优化与IT建设
最新文档
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
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对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。
触目惊心的研究结果
• 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动 的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。 流程的VT/ET＝？
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什么是优秀的流程？
应该站在客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程 是否优秀。
快速（fast）： 顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。
－－Michael Hammer
一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
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为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展， 效率很低？
• 为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相 互推诿？
运作机制
针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化
员工
按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客
沟通
水平方向
职能型
金字塔 关注的焦点是职能
存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化
按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注
垂直方向
ISO 9000： 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题：流程定义的六个要素？
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
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流程也是企业知识的存储器
案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
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企业必须建立为客户创造价值的流程管理机 S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
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流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
流程型
组织结构
扁平化 关注的焦点是流程
文化
过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言
官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
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华为公司流程文化建设之旅
流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力
流程渗透对客户的影响力 流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
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流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。