华为的绩效管理ppt课件
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《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数： 50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19 附表三：工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四：管理行为与管理能力考核 34 附表五：目标任务指导书 36 附表六：行为指导记录 38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二：人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的： 1 二、定义： 1 三、不良事故的监督与预防： 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2 五、不良事故的名称与判定： 2 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为公司绩效管理实例-PPT
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
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绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法 流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销
IT 财务
人力资源
* 创新：新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创 新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
* 稳健：新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同 时，加入了光影元素，显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作，构建和谐 商业环境，实现自身健康成长。
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
任职者
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绩效目标体系
• 步骤1：确定企业战略目标
• 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模 、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长 率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因 此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
华为绩效管理（内部剧透）.ppt
华为绩效管理（内部剧透）.ppt▪来源：乔诺之声（ID：geonol）“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
两位老华为分别有22年和20年华为工作经历，既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
如果有了方法、工具和案例的精华PPT，还不知如何落地，欢迎团队一起到《绩效企业家训战班》实战解决，由以上两位华为前高管亲自辅导。
8月16-18日·上海3天2夜训战营三位专家 6家企业，每位专家深度辅导2家企业边学习，边研讨，边评审系统性打通价值创造、评价、分配机制设计报名入口本次训战解决6大激励痛点01 组织缺乏活力：各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责；02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，研发部门只考核项目进度等过程指标，职能部门只考核基本职责，没有硝烟味；03 考核没有差异化：没有看到业务特性与现实发展阶段，考核激励方案一刀切；04 缺失工资包机制：薪酬支付压力巨大，员工效率低下，员工规模增速大于业务增速；05 缺失奖金包机制：“吃大锅饭”，奖金是事后“授予”，没有激励员工多挣钱；06 缺失战略预算：没有区分经营预算和战略预算，中长期战略业务投入不足。
华为绩效与激励思考：价值创造、价值评价、价值分配 PPT
的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3
Байду номын сангаас
成本控制管理
1 研发成本
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期 的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具 有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
《华为绩效模式》课件
绩效改进计划
针对员工的不足之处，制定个人发展计划 ，提供培训和辅导资源，帮助员工提升能 力和改进绩效。
绩效评估
根据设定的目标，主管对员工的绩效进行 定期评估，包括工作完成情况、能力提升 、团队合作等方面。
奖励与认可
根据绩效评估结果，对优秀员工给予奖励 和晋升机会，同时对表现不佳的员工进行 辅导和改进。
《华为绩效模式》ppt课件
目 录
• 华为公司简介 • 华为的绩效管理体系 • 华为的绩效考核方法 • 华为的绩效激励措施 • 华为绩效管理的挑战与对策 • 华为绩效管理的启示与借鉴
01
华为公司简介
公司发展历程
01
1987年，华为成立，初 期主要从事电信设备贸 易。
02
1993年，华为开始自主 研发交换机和路由器等 通信产品。
云计算
华为的云计算服务提供包 括云服务器、存储、网络 等基础设施以及各类应用 服务。
02
华为的绩效管理体系
绩效管理的概念
绩效管理定义
绩效管理的关键要素
绩效管理是一个持续的过程，旨在提 高员工、团队或组织的绩效，并与组 织的战略目标保持一致。
包括目标设定、绩效评估、反馈与指 导、奖励与认可以及绩效改进计划。
反馈与指导
主管及时为员工提供工作反馈和指导，帮 助员工了解自己的优点和不足，提出改进 建议。
03
华为的绩效考核方法
关键绩效指标（KPI）考核法
总结词
目标明确、关键性、可衡量
详细描述
KPI考核法是华为最常用的绩效考核方法之一，它通过设定明确、可衡量的关键 绩效指标，评估员工在一定时期内的绩效表现。这些关键绩效指标通常与公司的 战略目标紧密相关，以确保员工的工作与公司的整体战略保持一致。
华为绩效考核与绩效管理课件
企业管理者应制定明确的目标和计划，让员工有方向、有目标
地工作，提高工作效率和执行力。
关注员工发展
03
企业管理者应关注员工的个人发展，为员工提供培训和发展机
会，帮助员工提升技能和能力，实现个人职业价值。
THANKS。
销售过程管理
对销售过程进行精细化管理， 提高销售效率与质量。
激励与惩罚
根据销售业绩实施奖惩制度， 激发员工积极性与责任心。
华为人力资源部门的绩效管理实践
招聘与选拔
华为人力资源部门严格选拔人 才，确保招聘到符合公司战略
需求的人才。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员 工问题，提高员工满意度。
培训与发展
绩效管理的应用与效果
应用
华为将绩效管理应用于各级员工的招 聘、晋升、薪酬、培训等方面。
效果
绩效管理在华为的成功实施，提升了 员工的个人绩效和组织整体绩效，推 动了企业的持续发展。
03
效管理的策
绩效管理中的问题与挑战
绩效评估标准不清晰
在华为的绩效管理中，有时会出现评 估标准不清晰的情况，导致员工对评 估结果产生质疑。
提供完善的培训体系，助力员 工职业成长与技能提升。
绩效评估与反馈
定期进行绩效评估，为员工提 供及时、有效的反馈与指导。
05
与望
华为绩效管理的经验与启示
1 2 3
重视员工绩效 华为将员工绩效作为评价员工能力和贡献的重要 标准，通过合理的考核和激励措施，激发员工的 工作积极性和创造力。
目标管理与自我控制 华为采用目标管理法，通过制定明确的目标和计 划，让员工自我控制和自我管理，提高工作效率 和执行力。
绩效评价
绩效评价基于项目完成 度、技术创新能力、团 队协作等多个维度，确
华为的绩效管理全解课件
精品
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。 精品
精品
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金 的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开 差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高 工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。 精品
精品
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金 的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开 差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高 工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
华为公司绩效与薪酬管理(共64张PPT)
个月的关键
绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
年度考核
培训需求分析
基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度 。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以
进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活， 提升工作效率
• 品牌特质：
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体
决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值
半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
较大的改进
该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进
需要
该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要
通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额
尽早识别潜在问题
人才信息储备就是给企业备足粮草
狼性文化 华为公司整体战略发展历程
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理
轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。
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轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（Flight
绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
年度考核
培训需求分析
基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度 。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以
进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活， 提升工作效率
• 品牌特质：
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体
决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值
半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
较大的改进
该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进
需要
该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要
通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额
尽早识别潜在问题
人才信息储备就是给企业备足粮草
狼性文化 华为公司整体战略发展历程
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理
轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。
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轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（Flight
华为绩效管理PPT课件
绩效反馈与结果应用
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四 个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分） 进行加权计算后得出该员工年度绩效分数， 然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级 拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要 与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部 门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况 进行分配，集团总部不做限制。一般情况下， 员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩 效等级为D人员无年终奖。
绩效辅导与实施
绩效辅导与实施是绩效考核之前的重要环节,其核心内容就是进持 续不断的绩效沟通。在绩效辅导实施阶段,员工有义务就工作进展情况向直 接领导汇报。通过这种沟通,使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。 领导有责任帮助下属完成绩效目标,对员工出现的偏差进行及时的纠正,尽 早在潜在问题恶化前能够将其很好地解决。
述职27华为对三层员工考核差别高层人员考核高层人员考核内容28华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核关系图总会计师财务部经理直接领导进行考核结果的复评绩效面谈反馈人力资源部支持监督被考核部门的负责绩证明材料人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人亊负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批示例29华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核内容30华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核维度及权重包括仸务绩效管理绩效周边绩效丌考核态度绩效态度绩效在中层都丌予考丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用31华为对三层员工考核差别基层人员考核基层员工考核关系图总会计师财务部经理间接领导员工个人考核的最终决策人人力资源部支持监督直接上司提供下属初步考核不反馈面谈人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果项目出纳员项目出纳员被考核人项目经理绩效考核委员会项目领导提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员部门负责人人亊负责人被考核人项目负责人项目负责人绩效考核委员会示例32华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核内容33华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核维度及权重包括仸务绩效考虑态度维度丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用34华为绩效管理的优越性1将绩效考核作为目标导向使考核成为一个管理过程而成为员工的压力
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求
键的工作
个人绩效目标
达成目标所需的知
识技能
短木板
能力提升计划
要点
牵引员工关注组 织整体目标
凸现个人贡献
是个人工作能力提 升计划，而非职业 发展计划
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目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
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什么是绩效辅导
绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包 括日常辅导和中期审视：
绩效辅导方法：教练式辅导
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂 而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。 是问询，而非告知 是倾听，而非讲述 是使能，而非指挥
在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一个问题时 ，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗？” 关键原则：提高认知&承担责任 核心技能：有效倾听&开放式提问
XXX XXX 二、个人绩效目标 XXX XXX 三、能力提升计划 XXX XXX
战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
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PBC的结构
牵引点
PBC构成
所在部门组织绩效 目标
直接承接
组织绩效目标
岗位职责与角色要 重点的、关
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教练式辅导——G.R.O.W.模型绩效管理能材料2020/1/1
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
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什么是绩效
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的 职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。
绩效不是过程、不是行为、不是能力
部门200X年优先 工作重点 1、XXXXXX 2、XXXXX
。。。。。
衡量标准
XXX XXX XXXX
指标
团队/组织
K
客户 满意
P度
I 新产
品销 售收 入
市场 准入
部 产品 门 故障 2率 0 0 变革 X 进展 性 测评 年 优 先 工 作 重 点
Ｘ团 队 X
X
X X
X
Ｘ部门 X
X X
一、 组织绩效目标
• 日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导， 包括技能辅导、资源支持、意愿激发等； • 中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效 事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向。
支持、纠偏、激发
绩效目标
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为什么要做绩效目标制定？
落实战略，协调一致： 明确工作方向，避免走弯路； 明确工作优先级，聚焦重点。
获得承诺，激发当责： 双向沟通，达成共识； 获得承诺，实现员工自我管理。
经双方确认的PBC，是绩效评价的 基础依据。
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目标制定的管理要求：三对齐
实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效
中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。
绩效管理的目的
对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出； 对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么
•不是主管要求员工做某事的任务监控 •不是根据主管好恶打出ABCD的考评 结果 •不是为了挑出员工的毛病 •不是为了让所有的人满意
绩效管理是为了什么
•是个人目标与组织目标保持一致并努力 达成的过程 •是把优秀员工识别出来，给予更多发展 机会和回报 •是认可并激励大多数员工 •是识别和管理低绩效员工 •是主管教练的过程，员工主动挑战并产 出超过期望的结果
参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿 而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇
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管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持 管理者有效实施绩效管理
行政管理团队AT：监控、审核、批准
绩效管理资格认证与授权
绩效管理政策宣传
管理者
绩效管理赋能
目标
绩效
制定
辅导
………
P…B…C
绩效反馈
绩效 评价
员工
畅通的投诉及处理渠道
HRBP：使能、支撑
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目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
帮助下属聚焦正确的事情
辅导下属将事情作正确
激发下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属本年度工 作方向、业务重点和绩效 期望及目标，确保其与战 略一致且聚焦明确
目标对齐
分析“组织和个人面临的当 前与未来的核心挑战”； 共识“达成目标的思路、方 法和领导行为”
激发下属主动设定有挑战 性目标；促使他们出于意 愿，而乐于付出超越职责 的努力
•不是表扬信的多少 •不是苦劳、加班 •不是亮点、出彩、影响力 •不是过程指标 •不是能力、素质、态度 •不是历史绩效 •……
而是责任结果
• 是直接的、间接的、有形的、无形 的、短期的、长期的产出
• 是员工整体绩效贡献（岗位责任、 个人对团队目标的贡献）
• 是表扬信本身所承载的绩效事实 • 是功劳，即贡献 • 是责任结果
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的
KPIs
基本业务流程
MM
IPD
CRM
ISC
CS
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户 客户 关注 市场 份额 与准入 商业 环境
愿景与 战略
学习与成长 HR体系与干 部队伍建设 IT建设 财务体系建 设
内部 流程 质量 成本 服务 周期
思路对齐
理念对齐
PBC认识和理解的对齐
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PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确定战略
战略澄清
组织目标与 工作重点
组织目标 分解
个人PBC
公 司 愿 景、
公 司 战
使略
命、 澄
战清
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
质量的KPIs
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绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价
- 目标分解 - 设定目标 - 签署PBC
目标制定
- 日常辅导 - 中期回顾 - PBC刷新
绩效辅导 - 关键事件记录
- 反馈面谈 - 低绩效员工管理 - 绩效投诉 - 结果应用
绩效反馈
PBC
绩效评价
- 员工自评 - 直接主管评价 - 集体评议 - 结果公示